Jawbone，從學霸到學渣

王玟兮

Jawbone并不是個案，它代表著科技公司的一種異化生存方式：靠融資活下去，忽略盈利能力和戰略布局。如果融資難以為繼，這些獨角獸就離死亡不遠了。

大概2年前，一款Jawbone手環絕對是“潮人”的標配。許多年輕人戴著Jawbone手環上街，一定會把手甩得老高，生怕別人認不出。

科技公司Jawbone曾被評為可穿戴設備的鼻祖，在2011年率先發布了UP智能手環，被評為“最有可能顛覆蘋果的科技公司”。

盡管被尊為鼻祖，但Jawbone的市場份額卻不高。在咨詢公司IDG五月份公布的2015年可穿戴市場調查報告里，Jawbone連前五都沒有擠進。排名前三的分別是Fitbit、小米和蘋果。

令人唏噓的是在今年的5月31日，Jawobone發出公告，宣布正清理現有手環庫存，將其賣給第三方經銷商，同時UP手環已經全面停產。

有人將此解讀為“可穿戴設備將死”，然而根據市場調查和預測，可穿戴市場到2017年的出貨量預計將達到1.8億件，其中智能手環的市場將增長50%。

一家優秀的公司在一個高速增長的市場里隕落，失敗的原因恐怕也只能歸咎于自身。

獨角獸續命大法

1999年，21歲的斯坦福大學畢業生侯賽因·拉赫曼和好友亞力山大·阿塞利在阿塞利租的小公寓里成立了Jawbone。兩個人窩在房間里搗鼓了一整年，開發出了專門為空軍飛行時使用的降噪耳機。一年后，抱著唯一的一款樣機，與美國軍方簽訂了合同，他們挖到了第一桶金。

把拖欠的房租交清了后，拉赫曼鄭重地對阿塞利說：“偉大的公司一定是面向消費者市場的。”在接下來的幾年里，拉赫曼潛心研發針對大眾的消費產品，終于在2011年，Jawbone發布了UP系列的健康手環。也正是在這一年，以硅谷為中心，“可穿戴設備”這個概念以運動手環為切入點開始了商業化的進程。對可穿戴設備的追捧從硅谷蔓延到了全球，率先推出智能手環的Jawbone毫無懸念地被視作這個領域的領軍者。

著名的《連線》雜志曾對Jawbone進行了大篇幅的報道，文章中說，“從設計的角度來看，Jawbone的新創意或許足以勝過蘋果，這也正是它對蘋果的威脅所在。”

阿塞利和拉赫曼成為了硅谷炙手可熱的人物，投資人快把兩個人的門檻踏破，“Jawbone從來就沒有為融不到資發過愁。”拉赫曼回憶說。

盡管被資本看好，但Jawbone從成立以來，就沒有實現過盈利，靠著13輪融資活了下來。

一家從來沒有展現盈利能力的公司也有人愿意投？

在融資環境較為成熟的美國，許多投資者都奉行一個理念：投資一家公司的未來，即便這家公司暫時沒有盈利能力，但相信它未來前景良好。有時候他們對這一理念能夠“迷信”數十年。

最典型的案例是亞馬遜。在成立20多年時間里，創始人貝佐斯的管理理念成為全世界商業世界的教科書。但亞馬遜是一家20年沒有實現盈利的公司，一直到2015年第二季度，它才終于發布了盈利的財報。在亞馬遜的例子中，資本為一家有希望的公司提供了良好的創新環境。

而這種環境的另一面是讓部分公司活在溫室之中——依靠資本不斷投入存活下來，但不再拓展自身的盈利能力，Jawbone顯然屬于后者。Jawbone一共融資13輪，總融資9.83億美元。相比之下，它的競爭的對手Fitbit只經歷4輪融資，一共籌集了6 600萬美元。

每一次融資后，拉赫曼都會表示：“我們會推出一些偉大的產品。會進軍一個全新的產品領域。”

而事實是，Jawbone的每一代產品都只在前一代產品上做更新。除了手環和老本行藍牙音響，并沒有開拓更多的功能和產品。當競爭對手開始為運動手環提供屏幕、自動識別睡眠和運動狀態的時候，Jawbone也沒有做任何跟進，直到第三代產品，才解決了無線同步的問題。

有員工表示“每當有人質疑Jawbone的產品更新和研發能力時，拉赫曼都用‘我們在做一款完美的產品，所以會比較慢這樣的理由來回擊。”

在外界看來有些搪塞的理由，卻能說服資本方不斷地投錢，將Jawbone推向了獨角獸行列。

福兮禍所依。

正當Jawbone榮列獨角獸隊伍時，可穿戴設備里大批競爭對手涌現，Fitbit、小米、蘋果等公司分別以準確性、低價、品牌力分食市場，保證了盈利。資本發現，“竟然還有能賺錢的智能設備”，對Jawbone的寬容也在一點點減退。

可穿戴市場到2017年的出貨量預計將達到1.8億，其中智能手環的市場將增長50%。

今年2月Jawbone再次融資1.65億美元，但是估值卻由2015年4月的30億美元縮水至15億美元。原因是這次的資本方不再是華爾街手握各種資源甚至是“背書”的著名投資者，而是一家中東的“接盤俠”——科威特主權投資的投資公司。這些來自中東地區的投資者并不能夠像硅谷主流投資者那樣帶來資源，所以一般并不為勢頭強勁的公司青睞。在硅谷，如果一家公司被中東資本介入，往往代表這家公司在被“拋盤”。

3個月后，Jawbone宣布清理庫存，停止生產UP系列手環，裁掉15%的員工。

Jawbone并不是個案，許多創業公司都曾像Jawbone一樣靠融資生存，資本是創業公司的溫床。但一旦出現問題，資本可以找到“接盤俠”全身而退。對公司而言，卻只能面臨崩盤。

用力過猛偏執狂

“只有偏執狂才能生存”被許多創業者奉為最高行為準則，旨在全心全力打造出最好的產品，拉赫曼也是其中的一員。

在拉赫曼決定進入智能手環市場之初，他就表示希望做出時尚、防水，與智能手機連接同時續航又長的產品。

時尚感是拉赫曼最先解決掉的難題。

Jawbone在產品設計和工業美學上的造詣備受追捧。與市面上大多數表帶形狀的智能手環不同，Jawbone的手環帶有設計感很強的紋路，遠看更像一只手鐲。可以這樣說，好看，是消費者對Jawbone最直觀的印象。所以當初一上市，Jawbone手環就因為獨特的設計感成為智能設備里的爆款。

但是直到2013年發布的UP2中，與手機無線同步的功能才被解決。

2014年UP3的發布會臨近，但防水功能一直沒有解決。一些員工試圖說服管理層防水是不可能的，并建議如果將規格中的“防水”改為“防潑濺”進行發布的話還能趕上2014年的節日進行銷售。然而拉赫曼仍然固執地希望將防水功能做進去，選擇取消發布會，錯過當年最佳銷售季節——新品不斷地“跳票”一直都是Jawbone無法盈利的主要原因。

據Jawbone員工透露，Jawbone的產品測試環境一直很混亂，許多產品臨近發布時還在做各種修改，導致市場和零售計劃很難進行。

其實，所謂的“偏執狂”是一種力求完美的精神，而完美不可能一蹴而就。對于硬件產品而言，快速更新迭代屬于正常節奏。而一些創業者認為很重要的功能，對消費者來說，并不是剛需，就像Jawbone的防水功能。

與其不斷“跳票”，不如把握好新品研發節奏，不斷用市場的反饋來進行更新換代。

相較拉赫曼不斷在產品上花時間，Jawbone的競爭對手Fitbit則把眼光放得長遠得多。

Fitbit的手環在業內最大的優勢就是精準。Fitbit團隊在解決完定位精準這個問題后，就把整個戰略放到了打造“健康服務商”上。

基本上Fitbit每半年就能推出一個新的功能，睡眠記錄、心率跟蹤、運動檢測、與手機和健身器械的連接等等。用戶在佩戴Fitbit運動完畢后，所有的數據會自動上傳至云端，然后自動生成一系列專業的分析報表以供用戶分享到社區。

其實，拉赫曼也曾嘗試拓寬產品的使用邊界，開發了Up Coffee的應用，用戶可以記錄自己每天食用的卡路里。其中數據細化到可以按品牌分類，比如星巴克的拿鐵和Costa的拿鐵卡路里是不同的。2015 年Up Coffee甚至公布了中國食品庫，番茄炒蛋、回鍋肉乃至油條這種傳統認知上很難被界定營養組成的中國食物，都在 Jawbone 得到量化。

問題就在于，這是一個獨立的應用，無法與Jawbone的產品數據同步，更不能影響手環的銷量。

單品時代的結束

Jawbone的故事沒有完結。最新的消息是，Jawbone已經出售了公司的音頻設備業務，清空了手環庫存。拉赫曼表示接下來會研發在手環中內置醫療級別的傳感器，形成Jawbone產品差異化競爭點。

對于Jawbone的新方向，許多業內人士都表示不看好。因為可穿戴設備已經過了靠單一功能打動人的時代。

Business Insider去年做了一個調查，51%的用戶認為在智能手機自帶心率和計步檢測，微信運動解決了社交問題后，手環這樣的設備的吸引力已經很低。

《失控》作者凱文·凱利曾說：“智能的意義在于連接一切。”對于智能硬件來說，依靠一個單品就打開市場的時代結束了。畢竟在除去好奇的成分后，單個硬件在生活中有效應有場景很少。所以，打造一個“全智能生活圈”就成為破題之術。就像小米不斷地研發電視機，臺燈、電飯煲等智能設備，企圖攻占消費者生活的各個方面。

Jawbone的競爭對手Fitbit所做的就是打通對運動、飲食、健康三個方面的監測，形成一個針對能量攝入與輸出的閉環結構，從而構建起一套立體的個人健康管理系統，開發管理健康的增值服務。

消費者購買Jawbone只是買了一個好看的能記錄步數的手環，但購買Fitbit相當于購買了一整套自身健康檢測系統。

但是打造“全智能生活圈”是一個巨大的投入。Fitbit于去年6月登陸紐交所，如今股價在14美元左右，相比最高點時的51.90美元下降近73%。就在5月初，Fitbit的第一季度財報顯示，因為拓寬產品邊界，其運營成本接近去年同期的3倍，導致利潤大降77%。

“這是必須付出的代價。”Fitbit的CEO詹姆斯·派克這樣看待利潤的下跌。可以這樣說，誰最先建立起自己的生態圈，誰就最有可能在智能設備領域成為贏家。

相較之下，Jawbone的戰略還停留在單品研發上，而拉赫曼念念不忘的“防水”功能，至今仍沒有一家廠商實現。