一家劇場的“另類”體驗

陳莉莉

“大家都希望政府多給資金支持，沒有人愿意學東藝，太難了”

2004年初的一個夜晚，林宏鳴接到一個電話，邀他擔任上海東方藝術中心（以下簡稱“東藝”）總經理一職。

此前，學歷史的他有著豐富的文化管理經驗——曾是上海市文化局系統最年輕的正處級干部之一，后來又擔任上海兩個規模最大的表演院團上海京劇院、上海歌劇院的主要領導。

不過，林宏鳴告訴《瞭望東方周刊》，市場化運營管理一家新劇場給他帶來的是“完全不一樣的人生體驗”。

奧地利原創音樂劇《茜茜公主》在上海東方藝術中心上演

2005年7月，作為中國第一家實踐所有權與管理權分離的現代化劇場，東藝開門迎客。當時的媒體報道說，一朵美麗的蝴蝶蘭綻放在東方。

事隔多年，東藝成了中國劇場演藝史上不得不拎出來的個案，被視為高度市場化運營的典范。

2015年，東藝全年演出655場，觀眾人次突破63萬。在道略演藝產業研究中心不久前頒布的2015年中國劇場綜合體活力十五強排行榜中，上海東方藝術中心位列第二，僅次于國家大劇院。

管理權招標

東藝由上海市政府和浦東新區政府投資近11億元興建，由國家大劇院設計師、法國著名建筑師保羅·安德魯設計，總建筑面積近4萬平方米。

從高處俯瞰，東藝5個半球體依次為正廳入口、演奏廳、音樂廳、展廳、歌劇廳，外形宛若一朵“蝴蝶蘭”。

長期以來，政府投資建造劇院、政府派人管理是慣例。但這樣的模式，既有好處，也有弊端。為破解新建大型綜合性劇院現代化運營管理的難題，上海市于2003年9月向全國進行東藝的管理招標，保利文化藝術有限公司中標（2009年6月劃轉北京保利劇院管理有限公司）。

隨后，保利文化藝術有限公司與文匯新民聯合報業集團（2014年變更為上海報業集團）共同組建上海東方藝術中心管理有限公司，按市場化要求全面負責東方藝術中心劇場及相關附屬設施的管理和運營。

上海東方藝術中心

此舉被業界認為首開全國劇院管理體制、機制創新之先河。

在此之前，上海大劇院是上海演出市場的老大哥，有著傲人的資歷，早在1998年就開始運營。

而東藝作為后來者，所處地理位置“先天不足”。劇院所在地以前是稻田，盡管一派田園風光，但屬于上海的偏遠郊區。

林宏鳴決定到東藝任總經理時，有人勸他，“那么偏的地方，送票都不一定有人愿意去。小心一世‘英名毀于一旦。”

但林宏鳴依然躍躍欲試。他說：“我當了10年的院團長，沒少受劇場的氣，所以想管一個劇場試試，看看怎么可以更好地為觀眾服務，為藝術家和藝術院團服務，為合作機構服務。”

差異化經營

準備上任時，上海市委副書記對林宏鳴說：“東藝會很困難，要有充分的思想準備，不要著急，慢慢來。”他送給林宏鳴四個字：“低開高走”。

林宏鳴回去就開始琢磨，最后得出一個結論：低開就是“組織好”節目，高走就是組織“好節目”。

從國際慣例來看，劇院要選在好的地段，最重要的是交通便利，這樣才能方便觀眾過來。但是平地起高樓的案例也不是沒有過，這很大程度上取決于決策、管理者的魄力。

林宏鳴很快就規劃了“聽交響到東方”的品牌戰略和立足于差異化經營的“藍海戰略”。

在普遍不看好室內樂、戲曲和現代舞，從南到北熱衷于小話劇演出的情況下，東藝以交響樂作為自己的主打品牌，并關注民族戲曲、大話劇和現代舞等。

2005年，東藝正式運營之初，就搞出了一個大新聞：請來了從未到過上海的柏林愛樂樂團。此后，德累斯頓國家管弦樂團、倫敦交響樂團、維也納愛樂樂團等世界名團接踵而至。

2009年6月，伊萬·費舍爾與美國國家交響樂團即將登臺東藝，而在研究營銷方案時，團隊卻一直找不到好的創意。

林宏鳴另辟蹊徑，提出請美國總統奧巴馬寫一封賀信。他從分析美國國家交響樂團與白宮的關系出發，給出了一個請奧巴馬寫信的理由。結果反響很大。

“中國作品世界首演、世界作品中國首演”成了觀眾去現場感受“陽春白雪”的動力所在。如今，東藝仿佛成了世界交響樂團在中國的家。

內容為王，營銷制勝

發展過程中，東藝也面臨考驗：名團都來過了，不稀奇了，生面孔都變成熟面孔了，以后怎么吸引觀眾？

林宏鳴的打算是，一方面繼續把劇院的品牌影響力做大，贏得企業贊助，另一方面，2016年秋天時要籌建成立上海東方藝術中心文化發展基金會——募集一批企業資金，并用產生的效益來支持高端節目和公益文化活動的開展。

林宏鳴認為，“供給決定消費”是目前中國演出市場的重要特征之一，劇院要會創造需求，實施播種式營銷。

創造需求是一個辛苦耕耘的過程。他回憶了做柏林愛樂樂團的過程，當時董事會不同意，因為兩場音樂會的成本高達1200多萬元——做不好就萬劫不復。

林宏鳴在班子會上說，“如果虧損，我賣房子。”為了不賣房子就得拼命賣票，結果創造了目前為止依然是中國演出票房的紀錄。

深一腳淺一腳趟出來的經驗，讓林宏鳴總結出了運營管理好一座劇場的12條“軍規”。

“軍規”涉及戰略、傳播、服務、價值觀等層面，而核心內容是：組織好節目，把票賣出去。

“前一句是內容為王，后一句是營銷制勝。其他工作都圍繞這兩句話開展。”林宏鳴解釋說。

為培育市場，東藝十分重視會員制營銷模式，于國內劇場中率先建立了CRM會員系統。“地理位置不利，觀眾來一次不易，來了再來更難，常規的做法顯然不是出路。”林宏鳴說。

東藝的“軍規”在中國的劇場演藝領域廣為流傳。一位劇場管理者對本刊記者說，“如果管理者真的愿意學，真的去走市場，中國新建劇院的經營不至于是現在這樣的狀況。”

以新手為主的團隊

2015年東藝運營10周年之際，林宏鳴作了很多系統性的梳理。

在職人員有200多人，加上曾在東藝工作過的人，一共是936人。

這是什么概念呢？這意味著東藝基本上每兩年換一次血。從新手干起，熟悉了就走了，同時又來一波新人。

林宏鳴說，“那些走的人，許多都高升了，全國各大劇院從東藝走出去擔任總經理、副總經理的有20多人。一座新的劇場開業，會第一時間到東藝來挖人。”

劇場運營管理人才奇缺是公認的事實。這樣的流動性，怎樣保證工作的順利開展？

“我們有一套完整的體系，新人進來了就跟著工作規范和節奏走。”林宏鳴告訴本刊記者。

東藝運營11年來，實際上一直是以新手為主的團隊在打拼。

林宏鳴說，新人雖然經驗不足，但好處是朝氣蓬勃。

東藝宣傳中心負責人姚伊為感覺，相比于國有院團的安穩，東藝的工作節奏更為忙碌，也更能給人激情，“真的能有做一些事情的機會”。

最好的路子

曾有專家說，東藝是按管理合同“零補貼”的市場運營的典范。柏林大學的一位教授則說，如果德國的劇場按東藝的模式來運營，一個月就會垮掉。

“大家都希望政府多給資金支持，沒有人愿意學東藝，太難了。”林宏鳴認為，東藝是個案。

國際上劇場運營的慣例是，歐洲劇場主要是依靠政府資助;美國劇場主要依靠企業和個人的捐贈，用基金會的形式給予資助;日本新國立劇場，建造費是800億日元，每年運營經費是80億日元，政府撥款50億日元。

在林宏鳴看來，“最好的路子是政府給予一定資助，然后按市場規律來運作。”

政府交給劇院的任務越多，資助力度應該越大。其實不是資助一個劇院，而是惠及老百姓：資助的目的是讓劇院做更多更好的節目，把票價降下來。

“對一個劇院來講，要做公益。”林宏鳴對英國著名戲劇理論家馬丁·艾思林的一句話頗為認同——“劇院是一個民族當著它面前的群眾思考問題的場所”。

在林宏鳴看來，劇場應該成為“讓人變得更有文化”的一個通道，“只有人有文化了，城市才有文化”。