眾賢云集談“新”群英薈萃論“調”
——2016機床制造業CEO國際論壇在滬召開

2016-08-31 06:42:16譚弘穎

制造技術與機床 2016年5期

本刊記者/Reporter 譚弘穎/TAN Hongying

2016年4月10日，CCMT2016開幕前一天，中國機床工具工業協會（以下簡稱“機床協會”）在上海舉辦了2016機床制造業CEO國際論壇”。

陳惠仁主持

本次論壇由嘉賓演講和圓桌對話兩個模塊組成。嘉賓演講邀請了秦川機床工具集團股份公司（以下簡稱“秦川機床”）董事長、黨委書記龍興元，日本機床工業協會會長、大隈公司總裁花木義麿，四川普什有限公司副總裁、普什寧江機床有限公司總經理姜華，臺灣友佳實業集團總裁朱志洋，瑞士特納斯（TORNOS）集團、瑞士型車床產品管理總監、全球醫療行業經理Philippe Charles等5位嘉賓；圓桌對話邀請了江蘇亞威機床股份有限公司副董事長、總經理冷志斌，埃馬克（中國）機械有限公司太倉分公司總經理張明，格勞博機床(大連)有限公司總經理任宏志，廣州市昊志機電股份有限公司副董事長、總經理湯秀清，柯馬全球動力總成事業部營銷和市場總監Giovanni Maria Varazi等5位嘉賓。論壇主題為“新環境?新格局?新作為”，論壇由機床協會常務副理事長、秘書長陳惠仁主持。

論壇召開前，機床協會輪值理事長，濟南二機床集團有限公司董事長、黨委書記、總經理張志剛先生和中航工業成都飛機工業（集團）有限責任公司總工程師帥朝林先生分別致辭。

張志剛表示：“當前，機床行業各企業苦練內功，落實中國制造2025，提高中國機床可靠性。希望通過大家的交流，能夠認清新環境，展開新格局，起動新作為，促進新發展。”

張志剛致辭

帥朝林致辭

帥朝林則表示：“航空制造業作為機床工具的重要用戶，一直以來關注我國制造裝備的研制和發展，并多次參與關鍵制造裝備的項目研發。在中國制造2025發展綱領引領下，我們將一如既往地與機床工具企業攜手，從工業需求著眼，提供條件，使得機床工具企業的新設備能夠得到驗證，也希望大家繼續關注航空制造業，為我們提供更多高端設備。”

執念堅守、主動求變，迎接機床工具行業大周期的到來——龍興元

在當前總體需求下降、國內訂單也下降、進口機床涌入、中國機床工具行業“國內市場國際化”的背景下，面對新常態，我們應當保持戰略定力、堅定信心。秦川機床的觀點就是：執念堅守，積極求變，迎接機床工具行業大周期的到來。我認為，本輪行業深度調整是在更為復雜的背景下進行的，是必須的，也是有利于行業重振聲勢的，最大限度減少了不可控因素。堅持初心，不是不創新，而是再提煉、優化，實現再傳承。我們賴以生存的是“三精”：精密加工、精密裝配、精密檢測。三精工程，一以貫之——《基業長青》一書中就強調了堅守與高瞻遠矚，我們秦川機床是從上海機床廠分遷出去的，用上海話說來那就是要“拎得清”。我們有“三個堅守”：第一是堅守本分，做工業沃爾瑪、用戶的總工藝師和總裝備師；第二是堅守主業，磨削工藝，復雜型面加工裝備產業鏈，高效數控機床產業鏈，軸承和孔系及特殊加工工藝，三航兩機關鍵零部件加工裝備產業鏈，機床關鍵零部件制造、向下游細分產業擴展（如工業機器人關節）；第三是堅守品質。在秦川機床，我們防范顛覆式創新，強調持續性的創新，主動求變，打造變革基因。比如打造正向研發的技術發展模式，3個1/3的產業布局（機床裝備和智能制造島、關鍵功能部件、現代制造服務業）和聚焦高端（如螺旋傘齒輪副成套加工檢測裝備）。秦川機床自上世紀80年代末90年代初以來的發展，體現了我們的發展觀念和價值觀。秦川機床地處西北，很多人都不知道寶雞這座城市，我們自嘲“村辦企業”，出門就是菜地。一萬多人的老國企，如何生存，我們不能拋棄我們的家業，也不能燙平行業周期性。當前，行業形勢還是比較艱難，在和我們合作的企業中，很多花了很大精力研發了國家急需、用戶卻少的裝備，我認為不如干脆把一些關鍵零部件交給我們，做到“相互擁有”，一滴水匯入大海才有力量。秦川機床目前初步建成了工業3.5級的生產裝備線，6月份屆時歡迎大家前來參觀。

龍興元演講

新時代的機床——花木義麿

花木義麿演講

從1898年制造第一臺面條機開始到現在的機床自動化、多功能化、工序集約，大隈立足數控車床，開發復合加工機床產品，一直以來從未停止過創新。我們公司的哲學是，創造以前沒有的東西——這就是我們的開拓精神。當前，機床行業面對人工成本高、勞動力缺，資源匱乏、環境問題加劇，客戶需求、定制不斷增多的多樣性變化，該如何應對這些變化？大隈從技術角度給出三種應對措施：一是智能機床，充分滿足機床的高精度、高功能化、自動化/無人化等需求；二是智能工廠，滿足工廠提高效率的需求；三是節能環保。新時代的機床是什么樣子？機床進化為智能機床，工廠進化為智能工廠，而構建智能工廠又需要智能機床。智能機床，我認為應具備以下六大人工智能技術：熱親和力概念、加工導航、伺服導航、五軸調整、防碰撞系統、同步驅動。以大隈OSP Sutite創造智能化機床為例，通過智能化制造與現場改進能力締造出智能工廠，工廠的FMS在無人化系統中融入成熟的技能和技術。

創新引領發展，品質成就未來——姜華

姜華演講

面對當前的宏觀形勢及行業現狀，如何認識新常態、適應新常態？我認為一是轉變思想，以新思想適應新常態，以新理念實踐新常態，以新戰略謀求新發展。二是明確方向，做好企業“十三五”戰略發展規劃，以提升國際競爭力為標桿；做好企業技術和產品發展規劃；創新引領發展，品質成就未來。調結構、轉方式要落地；收縮戰線，加強縱深不失為明智之舉；匠心打造自己特色的核心業務，推動專業化、協作化配套制造管理；創新引領轉型升級應從基礎技術質量創新提升入手，產品質量比商業模式更重要，做強比做大重要，利潤比規模重要，品質比價格重要。三是落實行動，行業面臨的危機雖多，但機遇也多，要充滿信心，堅持堅守，用務實的心態和開放的心態去面對未來。寧江機床雖是中小型企業，規模不大，但以精密見長。寧江機床經歷了一段時期的擴張，近年來，我們又回歸了，把過去擴張的領域甩掉，回歸自己專長的領域。我們還特別強調用工匠精神打造雙核文化：最傳統的質量和可靠性。寧江機床這些年在提供成套自動化設備方面做得比較成功，已經向用戶提供了30多套FMS生產線設備。

數控機床全球化新格局——朱志洋

朱志洋演講

友嘉集團經歷30多年（創立于1979年）的發展，目前有20幾個產業，機床是我們的重要產業之一。我們在工具機方面，已有35個品牌，年底將超過40個品牌，在全球超過11個國家有60多家生產基地，目前機床產業我們全球第三。我們在機床產業打造完整的產品線分布，要做的是：一應俱全，巨細海納。在經營模式上，我們也有創新：國際合資、國際并購。面對目前機床行業不景氣的大環境，這是個新機會，是一個并購的好機會，這正是友嘉不斷大幅度收購的原因。在形勢好的情況下，這些企業以前是很難談收購的。這些被并購的所有企業都在短時期內實現了扭虧為盈。友嘉全球并購的勢頭有增無減，未來速度還要加快。如果順利的話，可能未來五年，友嘉在全球布局的數控機床企業將超過100家。以友嘉收購的臺灣麗偉為例（2001年收購），1999年，麗偉年營收1 091（百萬臺幣），公司凈資本-500（百萬臺幣），人均產值3.2（百萬臺幣）；2008年，年營收2 504.1（百萬臺幣），公司凈資本1 500（百萬臺幣），人均產值14（百萬臺幣）。MAG（2015年年終收購），2014年年營收560（百萬美元），稅后凈利-32（百萬美元）；2015年，年營收587（百萬美元），稅后凈利21（百萬美元）；友嘉齊重，收購前稅前凈利率-31%，收購后稅前凈利率7%。制造業的根在客戶，如何實現“工業4.0”也是友嘉要努力進行的一個重要方向，更是一個新機遇。希望通過“工業4.0”、“中國制造2025”，友嘉不只為客戶提供設備和應用，還能提供解決方案、經營決策以及提升競爭力方面的能力。未來不管是業務人員、服務人員，還是生產制造人員、研發人員，都能在非常短的時間了解到整個公司，可以做出經營決策。最終，讓友嘉從制造企業轉型為制造物業，從友嘉的90個企業中，選擇一些企業，從自身做起，轉型為智能產業。

特納斯的創新理念——Philippe Charles

Philippe Charles演講

特納斯是從瑞士最著名的鐘表工業市場發展起來的一家公司，歷史已有136年。在長期發展中，形成了自己的市場和產品特色，不僅僅局限于鐘表行業，現已擴展到汽車、醫療、電子等多個細分市場。特納斯根植于瑞士，用全球化的理念不斷發展，目前已有13個全球分公司，尤其是中國市場對特納斯越來越重要，在三年之前開始在中國加大力度，增加市場份額。特納斯2017年的六大戰略動力：第一大戰略動力是業務國際化；第二是要加強亞洲工廠的生產力，而且速度要更快，因為現在機械行業不能等，時間很重要，要保證元件及時交付；第三是用創新贏增長，軟件、硬件方面要與時俱進，滿足業界需求；第四是不但要考慮到成本，還要考慮到顧客需要很多的支持，比如修理維護客戶的機器，為客戶提供其他的解決方案（包括編程、軟件、工藝）；第五還要提供運營管理，特納斯歷史悠久，但是現在在市場當中同樣會遇到很多挑戰，需要有很好的想法、理念贏得市場份額；第六為目標細分市場，提供獨一無二的解決方案，因為現在業界有很多的變化，有很多新的材料、新的挑戰、新的零件，必須與時俱進，滿足市場最新需求。

圓桌對話圍繞“新環境?新格局?新作為”的大主題，共同探討“巨變之下機床工業的戰略調整”。

做好取舍，抓住機會——冷志斌

這些年，亞威總的來說是有得有失。原因在于：得在于傳統裝備轉型升級做得還不錯。早在幾年前，亞威就立足于高端定位，開展成形機床的轉型升級，推動自動化成套設備的研發。幾年前淘汰了低端普通產品的銷售，前面五年，我們基本保持了穩定的增長，而且規模和效益取得很好的平衡。這么多年來一直保持著公司的凈利率10%，沒有因為市場的波動造成比較大的滑坡。失在于亞威在新興技術的應用有些滯后，或者發展的速度和質量沒有達到市場發展的速度，比如激光技術，現在回頭看，我們較早發現了機會，但資源投入不足。我們現在正在加速追趕，雖然開始晚，但我們做機床的在制造鏈當中把控的能力、質量控制能力以及產品結構優化能力相對強一些。在新常態下，做一個反思，我們要做好戰略的抉擇，做好取舍，同時也要匹配相應的資源，這樣才能抓住機會。

冷志斌發言

每個企業的發展、企業文化不同，但企業產品品質控制和產品創新是相同的。在當前新常態下，中央在推進供給側結構性改革，三去一降一補，作為企業的角度更重要的還是最后的一補。機床行業是相對比較傳統，產業鏈比較長的行業，發展了這么多年，其中有兩個最根本的要素，一是產品的技術創新要始終圍繞市場需求變化，做適應性的跟進；二是企業產品品質控制，無論是可靠性，還是精度，要適應未來行業需要。亞威要做好結構性的調整，必須要踏踏實實地補好短板。在技術和質量管理方面，持續地加大投入，以適應市場變化和客戶的要求。

新常態，新行動，本地化拔到最高——張明

我在這個行業做了30多年，去年年終大家感覺到了經濟下行。中國的經濟，包括制造業，有兩個特點，一是從以兩位數速度增長變成了中高速的發展，這在經濟發達國家發展歷程中都看得到，眼下成為了我們新的常態，所以需要新的行動。第二點，中國已經到了人口紅利喪失的階段（劉易斯拐點）。大家知道，找一個好的工人非常難，只能用提高工資的方法招募工人，這就給企業帶來成本的壓力。據統計，在最近10年當中，工資幾乎翻了1.5～2倍，根據具體區域不同而不同，這對企業壓力很大。中國政府也為此做了結構調整：穩步增長，提高水平。中央提出的結構性調整對制造業提出了更高的要求，要求在制造業里面運用更多的自動化設備，一來減少人力成本，二來高端市場需求更高精度和更高生產率的機床。埃馬克看到了這個機遇。幾年以前，公司就把本地化提上最高的議事日程。常州市金壇工廠是全球埃馬克集團里最大的生產基地，這個基地比德國基地還要大，年生產能力可達每年3 000臺機床，今年可以達到600臺機床。很多人以前講機床本地化，只是購買部件的本地化，我覺得不是，本地化應該在這里做研發，做生產，所有的部件在這里生產，這是最高級的本地化。2015年，埃馬克實現了兩位數的增長，2016年亦能實現。

張明發言

關注國內自主品牌和民營企業，同時進行技術創新——任宏志

德國格勞博集團成立于1926年，至今已有90年歷史了。格勞博產品的定位范圍完全針對汽車發動機動力總成制造，對發動機缸體、缸蓋、變速箱等殼體的加工。格勞博在中國的13年中，每年保持兩位數的增長，這得益于中國快速發展的汽車工業。由于在德國和大眾汽車傳統的配套關系，格勞博幾乎壟斷了一汽大眾和上汽大眾所有的動力總成生產線。但后來上海通用成了我們最大的客戶。在上海通用汽車里，格勞博的設備已經超過千臺，近2 000臺，發動機制造線超過20條。隨著民族汽車產業的發展，格勞博也開始和奇瑞、吉利和長城等汽車動力總成車間合作發展勢頭驚人。我記得2008年經濟危機的時候和保定長城做項目，因為做一條生產線是十分花費力氣的，說實話，那時候我對他們并不重視，然而，2010年他們發展起來，發動機、變速箱、缸體缸桿殼體線等生產線全用的我們的，后來，奇瑞、吉利也一樣，和我們的合同都很大。

任宏志發言

這幾年雖然機床行業不是很景氣，但是對我們影響并不是很大。新的格局，不僅要求我們面對國內自主品牌和民營企業的發展，同時也要求我們進行技術創新，如我們跟通用合作搞缸體噴涂技術，節省了鑄鐵缸套。格勞博研發創新人員全球600多人，雖然產品形式不會有太大變化，但產品內涵有變化、產品結構會變化。比如隨著新能源汽車的發展，發動機制造業將會產生革命性的變化。這種變化可能會使格勞博原來的優勢失掉，因此我們如今在開發新的產品。比如這次CCMT2016上，會展出一臺全新的五軸聯動機床，應用范圍比較廣闊，這種產品在大連工廠生產，也是德國允許我們在國內生產的唯一的五軸聯動機床。伴隨著新環境新形勢，我們應該有新的作為。

小創新要不斷，大創新卻要穩——湯秀清

昊志從2002年開始做主軸研發，剛開始做線路板行業用主軸。如今在線路板行業，昊志占的份額應該是最大。在金屬雕刻行業，在手機觸摸屏模具行業也應該是最大的，預計我們今年3月份在創業板上市。在創業之初，很多朋友認為我既不比別人有錢、比別人聰明、比別人更懂主軸，然而我還是堅持了下來，我非常認同龍興元董事長前面講的堅守。我太太常常笑稱我“7-11”，即7點去上班，晚上11點下班，我待在公司的時間很長，因為我喜歡這份事業。

湯秀清發言

大家談創新，對我們來說，這個標題比較大，我們企業的情況是：小創新要不斷，大創新要穩，而且不允許隨便大創新。主軸在機床里占有重要的地位，在生產線中的作用更大。我們在這點盡量做穩，小創新必須是可靠的創新，大創新必須要驗證，自己認為沒問題，客戶認為沒問題，我個人認為，每一天都是新環境。掙到錢的時候，把“脂肪”儲存起來，錢留下來；訂單少的時候，有時間的時候盡量做研發。這么多年來，昊志的研發費用沒有一年會低于銷售額的6%，我們一直堅持在做，接下來會把份額進一步提高10%。我們做主軸研發的超過100名同事，而且是自己培養為主，基本是985、211高校招回來。這么多年來，沒有感覺到大的壓力，可能時間不長，我們更應多向各位前輩請教。每個人的精力和能力有限，如果拓展得太寬，那就做不太好。要扎扎實實走下去，不要太花哨的，每一樣承諾都要做到，這就是我的目標。

工業4.0，我們需要更聰明的人——Giovanni Maria Varazi

柯馬在中國可能因為機器人而出名，實際上機器人事業部是公司里最小的，柯馬提供全球范圍內的所有類型的工業自動化解決方案，主要是汽車行業。柯馬20億歐元的銷售額，車體組裝占有50%～60%；動力總成是第二大事業部，大概4億歐元銷售額。

柯馬數控中心的生產是在佛山，也許不再能夠保持兩位數以上的增長，但是仍然是我們最有希望的市場。我想說的是，中國市場占了全球銷售額的40%，所以中國對我們事業部而言非常關鍵。這是一個迅速變化的時期，不斷變化的立法過程，新的發動機技術，新的生態友好的環境的立法，我們要準備好面對這些變化。去年對整個行業是很困難的一年，可喜的是其他行業的幾大變化，我們很多年前就已經面對了。工業4.0，智能工廠、智能機器，面對這些挑戰，我們需要更聰明的人，這是為什么我們想在公司內部培養創新文化和工業自動化的文化。我們要對市場，對我們客戶的需求進行足夠的預測，我們應當更好地利用全球公司的優勢，可以更好地發揮協同作用。

10位嘉賓，來自全球各國和地區，來自不同的行業，在各自領域非常具有代表性，不同的角度，不同的話題，思想火花的聚集，在“新環境?新格局?新作為”的大背景下，與會眾人勢必得到自己想要的收獲，實在精彩！