我國石油公司改進開發成本管理模式的思考

王顥澎，王平平

（1、青島華安匯金資本管理有限公司，山東 青島 266100 2、中國石油大學（華東），山東 青島 266580）

我國石油公司改進開發成本管理模式的思考

王顥澎1，王平平2

（1、青島華安匯金資本管理有限公司，山東 青島 266100 2、中國石油大學（華東），山東 青島 266580）

石油是我國經濟發展的重要支柱能源，近年來需求量日益增加。而隨之日益水漲船高的還有石油公司的油氣完全成本，這種情況導致油氣操作成本越來越難以把控。因此，對于我國的石油公司而言，要想擁有更強的競爭力，就必須要對成本控制節點進行前移。本文主要通過四個方面，即管理體制、過程控制、投資決策以及后評估等對我國石油公司現階段所執行的開發成本管理模式進行改進，以對開發成本進行有效的控制，使開發投資效益得到進一步提升，最大化投入產出效益。

石油公司；開發成本；管理模式；投資管理

一、我國石油公司改進開發成本管理模式的必要性

對于我國的石油公司而言，現階段在油氣完全成本當中，只有30%屬于是操作成本，其他70%都屬于固定成本，比如折舊費以及人工成本等。固定成本中約30%屬于是折舊折耗費，并且其所占的比例還在不斷增加，另外，油氣操作成本也變得越來越難把控。因此，在低成本發展戰略的需求下，我們要想依靠成本優勢獲得市場，除了要對操作成本進行嚴格的管控之外，還必須要前移成本控制節點，將勘探開發成本也作為管控的重點，把握好成本管控的源頭，以獲得更多的投資收益。

目前，我國石油公司在開發成本管理方面還有很多的不足，比如管理體制不完善、投資決策不科學、過程管控不嚴密、后評估體系不健全等等。其中，就管理體制而言，我國石油公司一般都以“職能制結構”為主，這樣很難最大限度地激發各部門的工作熱情，各部門彼此缺乏有效的溝通和交流，極大地降低了生產效率。就投資決策工作而言，我國石油公司缺乏較為民主化的決策機制，沒有結合公司的發展戰略來進行投資決策，可行性分析也是淺嘗輒止，沒有一個有效的責任約束機制來對投資決策行為進行制約。過程管控不夠嚴密，對于方案設計人員的職責權限界定較為模糊，各部門往往是各自為戰，在資源上也是彼此獨有，沒有嚴格按照市場化的運作機制去進行工程招標。沒有充分認識到項目后評估工作的重要性，缺乏必要的資金支持，也缺乏較為健全的項目后評估體系，同時也缺少后評價的主體。為了使這些問題得到妥善的解決，我國石油公司必須要對開發成本管理模式進行持續的改進，以促進決策水平的進一步提升，實現資源的合理和優化配置，增強自身的成本競爭實力，最終確保戰略目標的較好實現。

二、我國石油公司開發成本管理模式的改進思路

國外石油公司的開發成本管理經驗相對豐富，我國石油公司在借鑒國外經驗并結合自身實際的前提下，制定了相應的解決方案，以確保開發成本能夠得到很好的控制，增加開發投資收益，獲得更多的投入產出效益，促進上游發展效益和質量的進一步提升，促進自身的健康長遠發展。

圖1　我國石油公司開發成本管理模式改進框架圖

在對開發成本管理模式進行改進的過程當中，我國的石油公司必須要堅持幾項基本的原則：一是效益至上的原則。始終要將效益作為發展的核心任務，對價值管理進行進一步的強化，使原來的規模化發展逐步轉變為效益開發和儲量價值。二是全過程的原則。要控制好每一個環節，努力挖掘經濟效益，圍繞利益至上的原則健全相應的投資管理機制。三是兼顧經濟和技術的原則。方案要將技術上的可操作性和經濟上的科學合理性結合起來，建立起合理配產、投入有效的技術經濟體系。四是權責明晰原則。要對所有的部門以及員工的職責權限進行明確的劃分，實現責任權利的統一。

為了能夠獲得更多的投入產出效益，促進自身競爭力的有效提升，本文以石油公司的開發成本管理模式為研究對象，指出了其暴露出的缺陷和問題，在對國外相關經驗進行借鑒的基礎之上，有針對性地制定了相應的改進措施，以確保開發成本能夠獲得有效的控制，進而使開發投資能夠獲得較好的效益。具體內容框架如圖1所示。

三、我國石油公司改進開發成本管理模式的具體內容分析

按照圖1所給出的基本框架結構進行詳細的分析，具體如下。

1、對管理體制進行革新

改進開發成本管理模式最主要的工作有兩項，一是組織管理機構必須要科學，二是要推動油藏經營管理模式的有效實行，這是做好其它各項工作的前提。首先，要加強項目制管理，對勘探開發進行統籌管理。對于勘探工作而言，相應項目組的成立應當放在工業評價階段之初，由項目經理牽頭負責，由開發部門緊密配合，一起來進行儲量發現等系列工作。其次，要對投資成本一體化運行機制進行進一步的完善，對于預算管理要設立相應的辦公室，負責管理成本和投資兩項預算，使預算的投向更為科學和合理。最后，要加強事業部的建設，不斷完善相應的管理體制。分公司的管理模式要遵循層級管理的原則，即分公司層級、采油廠層級以及作業區層級，這種三級管理體制要嚴格地應用到新油田以及老油田的新項目中。對于老油田而言，要對礦級的管理進行壓扁，實行扁平化的管理；對管理層進行壓扁之后，油氣生產現場的操作管理主要由作業區負責，采油廠則代為其行使部分管理職責，因而需要對分公司的管理流程以及相應的職責進行有針對性的調整；在石油公司體制框架的基礎之上，使相應的配套運行管理機制得以進一步的建立健全，使工程項目逐步和市場接軌，實現對資產的統籌管理等。圍繞效益至上的原則，油田部負責對投資優化決策機制進行建立和完善，而專業化的生產運行機制則由分公司負責進行完善，分公司要圍繞采油廠，以經濟關系為橋梁，利用合同化管理的平臺，逐步實現市場化運行，采油廠除了關鍵技術、管理以及操作骨干之外，所有的都要實現市場化運作。

2、對投資決策進行優化

首先，要組建工作領導小組，并制定與之相匹配的責任約束機制。為了保證決策的科學性，防止出現一言堂的現象，可由專門的投資決策小組全面論證完項目后方能實施項目。此外，決策和執行二者必須要明確彼此的責任，其中決策責任由決策者來承擔，以最大限度地保證決策的科學性，有效降低決策風險發生的幾率，促進決策水平的提升。其次，要根據企業的發展戰略來對項目進行篩選，擇優進行。企業的資源并不是無盡的，因此要想獲得盡可能多的收益，就必須要對資源進行合理高效的利用，選擇回報率高的項目。在進行投資后，投資決策小組必須要對項目進行全面的評估，選擇效益最高的項目。如果投資回報率較低，則堅決放棄，如果高，則要優中選優。最后，要獎優罰劣，如果因為設計問題導致無法達到預期目的，則要處罰相應的設計人員；如果投資回報較為理想，則要予以獎勵。為了對開發方案進行優化，要全面分析油藏的類型特點，確保開發的計劃與之相匹配，還要制定不同的備選方案，以確保在環境發生改變的時候能夠及時的應對。

3、對預算進行精細的編制

首先，還是要講求效益至上，制定相應的預算投向體系。根據開發效益的好壞，將這些項目放到相同的平臺上甄別，選擇那些效益好的項目進行投資。對于將要投資的項目，要從“增量預算”逐步轉變為“零基預算”，使預算的編制更加科學合理。其次，預算的周期一定要做長，同時還要考慮到眼前的利益和今后的利益。我國石油公司要從全局和整體利益的角度來開發油田，所制定的方案不能夠違背開發的普遍規律，預算要考慮到開發的每一個環節，確保過程的可控性。最后，嚴格執行滾動預算，既要考慮到年度預算，同時又要考慮到中長期預算。滾動預算指的是隨著時間的推移，在預算期間跨度既定的前提下，按照上期預算的發生情況，逐期進行滾動，對下期的預算進行調整和編制。例如，以2016年到2020年中長期預算為例，在此基礎上分別進行季度以及月度預算的編制。執行完畢季度預算后，再逐季進行混動。當執行完畢2016年的預算時，再根據實際情況對今后幾年的預算進行調整，同時據此對2021年預算進行編制。除此之外，還要對總體開發方案以及周期預算進行及時的調整。我國石油公司根據自身的實際情況，通常對中長期規劃的相關內容進行調整的周期為2—3年。

4、注重管控過程

一是按照市場化的模式和要求進行工程招標。為了適應市場化發展的要求，增強市場意識，使關聯交易得到進一步的規范，在時機合適的情況下，我國石油公司應當建立起自己的市場化運行機制。逐步面向市場，將更多的優質施工單位引入到公司的合作當中，充分發揮市場的優勝劣汰機制作用。二是確保工程預算落實到位。為了使工程造價得到管控，除了要制定科學合理的設計方案和預算之外，還必須堅持預算的剛性和嚴肅性。如果需要進行調整，則要執行相應的簽批手續。三是建立健全監理制度，確保“三控制、兩管理、一協調”落實到位。其中“三控制”的對象主要是工程的質量、造價以及實施的進度。“兩管理”一方面指的是合同，另一方面指的是施工。“一協調”就是要對甲乙方的關系進行協調。在工程質量得到有效的保證基礎之上，搶抓工期，降低成本。四是做好實時的監控，及時核對預算和施工的進度，最大限度地防止出現變更工程的情況，以確保能夠按時完成任務。五是對工程變更要進行嚴格的控制。一旦變更工程，就會造成無法按時交付任務且會增加預算的后果，因此在開發方案設計正確的情況下，應力求減少工程變更。如果需要變更，則要按照相應的程序進行，由相關部門共同協商論證后執行，并且要經過監理工程師的簽字認可。

5、對項目后評估工作給予充分的重視

一是建立健全相應的管理機構，并對相應的權責進行明確。按照執行者的身份，我們可以將評估的類型劃分為兩類，一類的實施方為建設單位，另一類的實施方為咨詢單位。在實施后評估的時候，要組建相應的領導小組和專家工作組，前者主要進行相應工作計劃的制定，作用主要在于組織協調；后者則負責操作。二是必須要對后評估的操作步驟予以明確。為了確保后評估工作能夠有效的實施，我國的石油公司必須要對評估的具體步驟予以明確，具體的步驟如下：首先要對評估的對象進行明確；然后是對評估的內容和范圍進行明確，組建相應的管理機構，編制具體的實施計劃，計劃的實施，對后評估的結果進行全面認真的分析；最后是進行后評估報告的編制。三是就評價的內容對后評估進行完善。一個完成的項目后評估工作由四方面的內容構成，分別為經濟效益、可持續性、影響以及階段后評估等。在項目實施的全過程中都應當有階段后評估，對比分析可研和實際執行情況的差異，查看是否嚴格按照計劃來進行項目的實施，如果出現了差異，那么則要分析是否合理，同時還要對其產生的原因進行分析，以更好地總結經驗，促進自身管理水平的提升。項目實施完畢之后，需要進行的是經濟效益評價，對項目可能存在的風險進行分析，然后制定相應的方法措施，以確保風險得到有效的防控。影響后評估針對的是生態環境以及社會環境所可能受到項目的影響程度。在項目正式進入到運行期之后，我們還要進行可持續性后評估，以檢驗是否達到預期的效果，項目的可重復性是不是存在，是不是能夠健康長遠的發展等。我國石油公司在評價開發投資項目的時候，一般都選用的是綜合評分法，也就是說先確定相應的評價指標，然后根據重要程度的不同設定相應的權重，每項得分的合計分數作為項目排名的依據，最后按照排名的先后予以獎懲。為了確保能夠公正、合理地進行后評估，得到較為客觀的結果，我們在進行定量分析的同時，還兼用了定性分析的方法，從而使評價指標的科學性得到了保證。

四、結束語

雖然我們已經改進了現有的開發成本管理模式，但是要想確保其得到有效的應用，我國的石油公司必須要改變舊觀念和舊思想，不能一味地追求產量和投資，而是要注重投資的效益和回報率，要更加注重內涵而不是外延，要始終圍繞效益至上，確保得到盡可能多的投入產出回報；不斷解放思想，加大科技的資金支持，將技術改革作為發展的支撐點，努力促進自身科技水平的有效提升，通過科技來促進石油行業的長遠發展；注重信息化建設對于企業發展的重要作用，逐步建立健全相應的配套設施，根據油田實際的產能，建立與之相匹配的投資和決策信息管理系統，為投資管理提供必需的數據支撐；加強人才隊伍的建設，一方面可從社會上招聘專業人才，另一方面要加強對人才的培養，逐步建立起一支專業素質過硬、綜合能力較高的人才隊伍。

[1]滕睿、孫竹：國際石油公司管理模式的發展[J].中國石化，2009（6）.

[2]霍江林、劉素榮：對石油企業投資管理機制改革和組織結構創新的研究[J].企業定價，2010（5）.

[3]高世淼、楊振武、朱虹、肖旭慧：對降低油氣開發成本的探討[J].河南石油，2004，18（6）.

[4]荊克、堯繆莉、羅萍：中外油公司勘探開發成本對比分析及其啟示[J].當代石油石化，2008，16（10）.

[5]李玉順、耿森澤：國外大石油公司上游經營特點及降低成本的措施[J].國際石油經濟，2012，10（11）.

[6]韓小慧、晉瑾：淺析在油藏經營管理模式下我國油田企業的成本管理[J].理論探討，2011（2）.

（責任編輯：劉冰冰）