互聯網行業平臺企業發展戰略研究
——以淘寶網平臺為例

張一進，張金松

（1.東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025；2.大連海事大學 交通運輸管理學院，遼寧 大連 116026）

●中國經濟新常態

互聯網行業平臺企業發展戰略研究
——以淘寶網平臺為例

張一進1，張金松2

（1.東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025；2.大連海事大學 交通運輸管理學院，遼寧 大連 116026）

以互聯網應用為代表的平臺型企業在如今信息時代的快速成長以及所取得的巨大成功，促使傳統制造業企業開始向平臺型企業轉型。文章以互聯網平臺企業為研究對象，探討其發展演變路徑中的關鍵要素，為平臺型企業的發展、傳統產業中企業的轉型提供戰略性依據。文章從經濟學和戰略管理的研究視角對平臺和平臺型企業等相關概念進行了綜述，并通過對阿里巴巴淘寶網平臺發展演變路徑的分析，論證平臺型企業發展戰略的關鍵因素，并由研究結果得出相關啟示。

平臺型企業；發展戰略；互聯網

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2016.06.009

一、引　言

技術的快速發展導致新工業革命的到來，并逐漸改變著企業的生產方式和創新模式。這一形勢下，平臺型企業借助平臺商業模式的精髓，利用平臺提供產品和服務，滿足雙邊（多邊）不同類型用戶的需求，從而建立了符合自身特點的“平臺王國”。如淘寶、世紀佳緣、大眾點評、蘋果等互聯網企業利用這一商業模式不斷擴大業務范圍，以驚人的速度發展壯大，也給傳統行業的企業帶來了沖擊。一些傳統制造業企業已經開始向平臺型企業轉型，如海爾集團將原有的業務單元為單位組成的自主經營體作為平臺主體，雙邊連接供應商資源和用戶資源，通過開放式資源整合，創造用戶價值［1］。

事實證明，平臺型企業不僅在延續性創新和突破性創新方面取得了卓越的成績，平臺商業模式也為互聯網企業、傳統制造業企業的轉型帶來了巨大的影響和商機。因此，對平臺型企業發展戰略的研究有助于發現其演變戰略與規律，為企業向平臺型企業的轉型提供標準與依據。鑒于此，本文在對平臺及平臺型企業文獻進行綜述的基礎上，通過對淘寶網平臺發展戰略演變路徑的研究，從管理學和戰略管理的角度，探討平臺型企業發展戰略的演變路徑，得出平臺型企業發展戰略的啟示。

二、文獻綜述

關于平臺戰略，迄今為止的學術研究大多數還是以經濟學理論為研究背景，以網絡效應和雙邊市場理論為基礎，對于平臺企業的定價模式以及平臺的治理和進入等問題進行研究。張小寧從戰略管理資源基礎觀的角度，認為平臺企業發展過程中積累的大量用戶基礎也是一種價值資源，所造成的網絡效應就是價值的創造和傳遞［1］。因此，對于平臺企業發展戰略的研究至關重要。

（一）雙邊市場相關理論研究

近年來，平臺經濟理論的興起，受到了產業經濟學和產業組織理論的持續關注。平臺經濟以雙邊市場為載體，雙邊市場以平臺為核心，通過雙邊或多邊用戶之間的博弈來賺取利潤。平臺經濟具有兩個突出的特征，一個是“網絡效應”，也稱“網絡外部性”，自1985年Katz&Shapiro的文章《Network externali?ties，competition and compatibility》［2］發表后，國內外學者對網絡外部性展開了大量相關的研究。被定義為“某種產品或服務對用戶的價值取決于使用該產品其他用戶的數量”。另一個特征是多屬行為，用戶可以與多個功能相似或者完全不同的平臺發生聯系，并不僅僅依附于一個平臺［3］。

從現有研究來看，平臺經濟主要是以雙邊市場理論為基礎，采取經濟學的研究視角和分析方法來定義平臺市場，并對平臺產業的競爭策略、定價原則、產權結構等方面進行研究。

（二）平臺研究

學術界對平臺定義的發展可以分為三個階段，如表1所列［3］，從產品平臺逐漸發展為以新興技術與商業運作融合為主要研究趨勢，并在經濟學、管理學和戰略管理的領域都有新的發展

表1　平臺概念的不同發展階段

根據已有文獻梳理，Rochet&Tirole是最先從經濟學雙邊市場理論出發對平臺進行定義，認為平臺由代理商（兩個或兩個以上）和中介組成，中介將代理商彼此聯系起來，并得以實現產品或服務的交易［8］。Gawer和Cusumano提出平臺是由許多能夠單獨創新的模塊聚集起來組成的“系統”［9-10］。平臺包圍戰略的提出者Thomas Eisenmann將雙邊市場里聯結不同用戶群的產品和服務稱之為“平臺”［11］。

可見平臺的發展隨著產品的多樣化和互補性，逐漸演化成具備供應鏈、產業化和多邊市場的特征。平臺就是通過提供產品和服務將雙邊市場里不同用戶群連接起來，通過一定的價格策略促成不同用戶群之間的交易，并從中獲取收益。

（三）平臺型企業研究

在雙邊市場理論中，平臺企業是不可或缺的一個微觀經濟主體。Stabell&Fjeldstad認為，平臺是可以創造價值的資產，并且具備范式特征，具有極大的經濟重要性，而以平臺為本質的平臺型企業將是未來企業發展的重要方向［12］。資源基礎觀作為戰略管理研究領域一個主導的研究范式［13］，將企業看成是資源的集合體，關注于資源的特性和戰略要素以及與技術或者資源相關的價值創造方式，例如產業價值鏈的整合等。以資源基礎觀作為一項理論支撐來研究平臺市場的文獻還很少，部分研究者認為用戶群也是一種有價值的資源［14］。由網絡效應可知，平臺可以吸收大量的用戶作為資源基礎，形成網絡營銷，不斷創造和傳遞更大的價值。因此，從戰略管理研究的視角，平臺型企業的成長戰略至關重要。

本文認為，平臺型企業是平臺的提供者，它開放子端口，供眾多的參與方連接其中，制定統一的標準，并提供產品與服務促進雙邊用戶交易，滿足雙邊（及多邊）不同類型市場的需求，形成平臺商業生態圈，并不斷開發新的業務功能領域，擴大規模，以求實現永續發展［15］。平臺企業應該具備三個特征：一是擁有能夠被眾多參與方都應用到的基礎技術或者產品；二是要確定平臺的核心價值能夠將眾多參與方為一個共同目的聚集到一起；三是通過網絡效應和補充產品與服務的增長，持續創造價值［14］。

（四）平臺包圍戰略

Eisenmann等在2011年提出平臺包圍（Platform envelopment）戰略。通過平臺包圍戰略，平臺提供者能夠進入新的平臺市場，通過多平臺綁定的方式利用和分享平臺用戶資源，包圍者也可以由此利用被包圍平臺的網絡效應［16］，進而不斷擴大自己的平臺王國，形成平臺生態圈，實現永續發展。

三、研究方法和研究對象情況

（一）研究方法

想要探究現實象限背后的規律，案例研究是首先要考慮的研究方法［17］。由于現有關于平臺戰略的理論體系并不完善，許多問題還需要更深層次的探討。因此，可以通過典型案例，對現實現象進行描述，從中發現或探求現象的一般規律和特殊性，提出研究結論［18］。理論構建工作主要基于文檔資料整理。對淘寶網相關文本資料做了大量的閱讀和總結，并以時間為基準，研究其發展戰略的演變路徑。

（二）研究對象基本情況

阿里巴巴是我國第一批進駐電子商務的平臺企業，其所創建的淘寶網平臺更成為我國電子商務行業的領頭羊。從平臺型企業定義的角度來看，阿里巴巴作為平臺型企業的典型代表，借助淘寶網平臺將企業、消費者、供應商等眾多參與者連接起來，通過制定統一的交易標準，為交易雙方提供服務，滿足市場要求，并不斷擴大規模，形成平臺商業生態圈［19］。

可以說，阿里巴巴具備平臺型企業的特征，對這一案例進行分析，能夠抓住平臺型企業發展戰略的演變路徑，從而為行業標準的制定、企業的轉型發展提供依據。

四、案例發展戰略研究

淘寶網平臺自2003年推出以來，發展至今經過了12年的時間，先后經歷了四個階段的演變過程：

第一階段：2003-2006年，免費補貼策略，擴大用戶規模。2003年淘寶網創建之初，中國網絡購物市場eBay占據大部分的市場份額。此時淘寶網采用跟隨策略，在顧客定位、產品開發、價格競爭、客戶服務等方面充分利用本土性和人的意愿發展為策略制定出發點，具體策略對比見表2所列。

表2　淘寶、ebay競爭策略對比

截至2005年，淘寶網在用戶規模、交易額等方面已經遠遠超過了ebay，并擁有自己大規模的用戶群，成為亞洲最大的購物網站。2006年也是淘寶發展的臨界存活點，之后網絡效應開始凸顯，于是，淘寶網在2006年開始實行第一項收費服務——招財進寶，即賣方用戶自愿就某一關鍵詞組進行競價，依據“淘寶推廣”帶來的差異性成交結果，支付相應服務費用。但是，這種服務卻遭到了各方的反對，最終在全民公投中以失敗告終。究其原因，首先，這項服務導致占賣方市場大部分比例的小賣家無法生存；其次，淘寶平臺雖已過臨界數量，但是仍應以擴大用戶規模為主，“招財進寶”會導致小成本用戶的流失，影響淘寶平臺網絡效應的發展［20］。

第二階段：2006-2008年，持續免費，實現網絡效應。為保證用戶規模的持續擴張，淘寶網在2006-2008年繼續實行了三年的免費策略，吸引了大量用戶并奠定了強大的市場地位。因此，2008年淘寶網面臨的一個重大問題就是如何在占領大面積市場后實現更好的盈利和發展。

第三階段：2008-2011年，開放平臺戰略，確定盈利模式。在歷經六年的網絡效應的培育之后，2009年，淘寶實施了開放平臺戰略，用戶可以在淘寶網開店進行商品銷售，同時也可以進入淘寶網開放平臺進行開發型創業。同時，結合網民的本土化特征，淘寶網避開了常見的收費項目，例如用戶交易費、開店費和店鋪月租費等，相反，對賣家提供的大部分增值服務進行收費，如提供有償櫥窗推薦位、店鋪裝飾工具、付費廣告等，這些成為淘寶盈利的一個新的增長點，并一直持續至今，淘寶盈利模式見表3所列［21-22］。

表3　淘寶盈利模式分析［19］

第四階段：2011年至今，細分市場需求，實施包圍戰略，建立“大淘寶生態圈”。淘寶網在2011年根據用戶消費需求特點對市場進行了細分，將原有的淘寶網劃分為三個平臺，淘寶網、淘寶商城以及一站式購物搜索引擎一淘網。淘寶的這種拆分，在一定程度上滿足了消費者需求向著細分化、差異化趨勢的發展。

大淘寶生態圈在2009年提出之后，淘寶網就極力進駐不同的領域。淘寶網通過與申通、圓通、順豐等9家主要快遞企業保持長期合作，帶動了物流行業的發展。其次，淘寶網通過支付寶的發展進入金融市場。支付寶不僅為用戶提供轉賬、信用卡付款以及各種費用的繳費服務，其所開發的余額寶業務，更是集儲蓄、轉賬、增值、理財等功能于一體的綜合業務。最近，支付寶也開始拓展線下O2O的二維碼模式，在星巴克和一些商家，用戶通過掃描二維碼就可以通過支付寶賬戶直接進行支付，無須刷銀行卡和輸入密碼［23］。支付寶的出現將“大淘寶生態圈”覆蓋到了金融領域，給金融行業注入了新鮮的血液，也帶來了新的競爭。生態圈的發展還包括對大眾文化的影響，淘寶網創建的“雙11”購物狂歡節從一定程度上正改變著國人的消費方式。與此同時，2013年，淘點點餐飲服務平臺的開放也為淘寶打開了餐飲領域的大門。

通過分析淘寶網平臺的發展階段，可以明確其發展戰略的演變路徑如圖1所示，從而可以為平臺型企業的發展戰略提供借鑒。

圖1　淘寶網發展戰略演變路徑

五、案例討論：平臺型企業發展戰略關鍵因素的分析

通過分析淘寶網平臺的戰略演變路線，能夠發現平臺型企業發展戰略的關鍵要素，構建平臺企業發展戰略演變路徑圖，進而為其他平臺型企業發展戰略的確立、傳統產業中的企業轉型提供借鑒性的依據。

（一）價值核心與雙邊市場的定義

淘寶網平臺作為電子商務平臺的領頭羊，在戰略制定初始階段就能夠認識到傳統市場的地域限制以及小眾消費的強烈需求，明確其雙邊用戶的市場訴求和其自身的平臺核心價值以及所要發揮的中介功能，并依此提出企業的運營思路和構建市場的具體功能，為各參與方的供求溝通搭建橋梁，實現商業整合。同時，淘寶網平臺初始階段的戰略設計和信息收集準備，幫助其在以后的發展過程中能更好地駕馭整個平臺行業市場中各個參與方、業務流程和數據信息的變化，并在商業整合上擁有更強大的能力和更加靈活的方式［24］。

（二）定價策略與用戶規模的擴大

平臺企業的發展需要大規模的用戶數量和高度的用戶黏性，定價策略則是解決這些問題的核心，通過價格上的優勢取得競爭中的有利地位，保證用戶數量的不斷增多［25］，但是不同性質群體需求具有相互依賴性，每一個群體中的成員只有在預期到另一個群體中會有很多成員加入網絡之后才會選擇進入網絡，而另一個群體中的成員也是這樣的想法，因此，誰先采取行動便構成了“雞蛋相生”的問題［8，26］。

淘寶網平臺的初創時期，一直通過價格結構的調整來解決這個問題，比較常見的就是補貼模式，2006年招財進寶的失敗，也可以說是補貼策略的一次失誤，只有不斷創新獨特的補貼策略，靈活運用，才能夠幫助其在雙邊市場的參與方之間形成一種刻意的不平衡，持續激發網絡效應，2008年市場已經成熟，淘寶網的定價策略就開始轉變，向著多樣化、分眾化的模式發展，打造多元化的利潤來源，也就是多元化價格機制。

1.補貼模式

淘寶網在2008年之前，一直實施的免費策略就是補貼模式的一種，淘寶網對于買家提供免費（或者普遍低于市場價格）的服務，借此吸引更多的買家，并以此為籌碼，轉而吸引賣家群體，即“被補貼方”，反之，賣家持續付費為淘寶帶來收入以支撐運營，被稱為“付費方”。可見，“被補貼方”的確立對于平臺型企業定價策略的補貼模式來說至關重要。表4給出了確立“被補貼方”的八項原則。

表4　補貼模式的八項原則

以上八個原則能夠幫助平臺型企業在創建初期確定“被補貼方”，吸引更多用戶，幫助平臺企業達到擴大用戶規模的目的，但是，補貼模式也不是一成不變的，諸如第二條原則將多歸屬用戶設為“被補貼方”適合軟件行業，而Armstrong在《Two-Sided Mar?kets，Competitive Bottlenecks and Exclusive Contracts》中所陳述的觀點則與上述恰好相反［27］。因此，還要依不同行業具體情況而定。

2.多元化價格機制

例如淘寶網后續的“淘寶旺鋪”、“淘寶直通車”等小額且多樣化的增值服務是淘寶網主要的贏利渠道。在多元價格機制下，平臺企業既可以隨著用戶消費行為的改變隨時改變定價策略，同時也可以防止競爭對手搶奪利潤。

（三）“盈虧平衡點”的突破與網絡效應的實現

淘寶網在其發展過程中充分借助網絡效應，擴大用戶規模、提高市場競爭力。網絡效應的實現需要尋求外力并抓住平臺型企業發展過程中的各個關鍵點。研究顯示，平臺企業的發展通常要經歷四個階段［28-30］，如圖2所示。

圖2　平臺企業的發展曲線

從平臺型企業的發展過程可以看出，轉折點就是企業可存活的“臨界數量”。由淘寶網的發展路徑可知，其在2006年達到臨界數量之后，逐步實現網絡效應，并能夠一直享受到其所帶來的遞增效益。同樣，盈虧平衡點在整個過程中也是至關重要，沒有達到盈虧平衡點的企業，市場份額會持續遞減，甚至為零，而一旦經過了盈虧平衡點，就會產生很強的網絡效應，并引發正反饋機制，正反饋作用還會吸引更多的消費者，產生鎖定效應，增加轉移成本，形成“贏者通吃”的市場現象，企業無須花過多的錢爭取用戶，既有用戶自行產生的網絡效應就足以吸引更多人來加入。

（四）開放或封閉的選擇與關鍵贏利點的確定

封閉與開放是平臺企業對待商業生態系統中其他參與主體的兩種態度。開放意味著平臺企業主動開放端口，允許甚至主動邀請其他參與主體包括競爭對手進入自己的平臺，共同贏利。而封閉意味著企業對于外部力量時刻保持戒備的狀態，通常會設置用戶過濾系統，將不符合準則的用戶或組織排除在外。有些時候，平臺企業會選擇兩者的一種過渡狀態。

通常來說，平臺企業的開放形式有三種，如圖3所示。

圖3　平臺企業的開放類型

淘寶網的“猜你喜歡”一欄，就是通過開放模式，根據已有的“大數據”資源對客戶需求進行更深一層的挖掘，開發出具備針對性的個性服務。

事實上，淘寶網的開放只是開放和封閉之間的一種過渡狀態，這種不完全封閉的狀態，從外來說，是為了抵制競爭對手，從內來說，是為了抑制用戶中不良行為對平臺聲譽和形象產生的負面影響。具體措施有排他契約以及設立一套用戶過濾機制。

1.排他契約

排他契約，又稱為“獨占交易”，是平臺企業與用戶簽訂的約定其只能加入一個平臺的契約，簽訂排他契約意味著平臺用戶的單歸屬行為（singlehome）。

而排他性條款對于平臺企業而言，也帶有一定的弊端，控制用戶的同時很可能會給企業帶來負面效應，尤其是充當市場領頭羊的大型平臺企業在使用排他性條款的時候，很可能招致反壟斷。

2.用戶過濾機制

平臺型企業可以通過用戶過濾機制進行用戶選擇、明確開放程度。具體說來，用戶過濾機制可以從認證、交易和評價三個方面進行設置。①用戶身份的鑒定。淘寶網平臺的支付軟件支付寶在注冊時會要求用戶填寫身份證號等真實信息，不僅可以過濾掉虛假信息，也是對已有成員的尊重，增加雙邊用戶之間的信任度。②支付手段的應用時機。淘寶網不支持貨到付款，而是開發出支付寶進行先行凍結，就是在交易初期便過濾出嚴肅用戶的機制。③用戶彼此監督。淘寶網平臺的多方參與者能夠在交易結束之后公開評論彼此的表現，這種由眾人的評價而凝聚出來的公信力，更有助于平臺成員間的彼此判定，提高精確配對的概率，進而提升整個生態圈的質量標準。

3.關鍵贏利點

當平臺企業建立了用戶過濾機制、實現了網絡效應、達到保質保量的時候，面臨的最重要問題就是如何實現贏利。關鍵贏利點的設置有如下兩條原則：

（1）平臺企業是整個平臺生態圈的領導者，負責整合價值以及連接多方參與者，因此，平臺企業必須通過挖掘用戶數據來擬定滿足多方參與方和用戶群體的多層級價值主張，這就需要企業必須對多地區多階層不同用戶群體進行跟蹤分析，了解其真實需求，為其他參與方和用戶群體提供精確的行為數據。因此，“數據開采”是第一個關鍵點。

（2）平臺企業通過不同網絡效應機制的設立，喚起會員的需求，當渴望獲得滿足的沖動被推到一個臨界點，平臺就設置一個付費的關卡，也就是跨邊網絡效應引起的兩股強大需求，在它們為彼此帶來滿足前的那一個“關鍵環節”，就是贏利點［31］。

（五）市場需求的細分，用戶歸屬感的滿足

平臺企業的關鍵在于為多方參與者搭建橋梁，讓他們通過彼此來滿足需求。淘寶網在具備了一定的客戶資源之后，針對細分市場用戶的個性化需求，開發衍生了許多增值服務作為新的價值來源。市場細分機制也能進一步激發同邊和跨邊網絡效應以及長尾效應，讓平臺企業吸引到更多的“長尾用戶”，擁有更多的市場份額和利潤［32］。反之，若平臺企業忽略了這一步驟，很可能被新進的競爭者侵蝕掉當中某一部分的細分市場。

另一方面，許多平臺企業制定各種機制往往過于傾向硬性功能，忽略了用戶心理的軟性層面。平臺企業應該建立一套有助于用戶產生歸屬感的機制體系，用戶的歸屬感不僅可以增加用戶粘性，還可能使得某些歸屬感強烈的用戶成為“意見領袖”，為企業吸引更多的用戶。

（六）包圍戰略的實施與生態圈的可持續發展

1.平臺包圍戰略

淘寶網在不斷成長的過程中，帶動了物流、理財、旅游等許多行業，其開發的支付寶原本是網絡的付費中轉平臺，如今卻開發了余額寶的業務，而其高于銀行的活期利率和方便的即時轉賬，也占領了銀行的一部分市場。可見，實施平臺包圍戰略是平臺企業發展擴大的關鍵，通過占領新的領域，獲取更多的用戶群體，利用其網絡效應吸引更多的用戶和平臺參與者，逐步建立起平臺生態圈。

2.平臺生態圈的可持續發展

平臺生態圈是指以平臺企業的產品或服務為核心，眾多企業參與進來，滿足所有消費者的需求，形成兼容互補的網狀關系，共同成長獲利的一個生態圈。平臺企業的生態圈在不斷擴大的同時，會持續面對新的競爭和技術革新，企業需要不斷做出調整來適應新的挑戰和變化，這個階段，就面臨著平臺生態圈的可持續性發展問題。

傳統制造業中，企業通過供應鏈的管理來降低成本，但是在平臺企業中已不太適用，只有通過用戶數量的不斷增長才能追回成本，實現贏利。這也是淘寶網不斷發展壯大的原因。平臺企業發展戰略當中，每一個環節都是為了規模的不斷擴大，所有的策略都必須在平臺生態圈可持續發展的前提之下才能奏效。因此，平臺企業要持續審核生態圈的每個環節，大膽預測未來可能的發展態勢，實施包圍戰略的同時，也是在不斷開發新的功能和用戶群體，不斷開發新一輪的戰略核心，保證規模的持續化擴張和利潤來源的多元化發展，形成多層級企業戰略和多環狀生態圈。

綜上所述，平臺企業發展戰略的六個關鍵因素在其成長過程中起著決定性作用，這六點也是逐層深化、依次展開的，是平臺企業發展過程中勢必面對、急需解決的難題。因此，可以用流程圖來展示平臺企業發展的戰略演變路徑，如圖4所示。

圖4　平臺企業發展戰略演變路徑

六、平臺型企業發展戰略的啟示

互聯網時代，一大批以互聯網應用為基礎的平臺型企業涌現，更有傳統生產企業向平臺型企業逐步轉型。本文通過研究淘寶網平臺的成功案例，發現其發展過程中的關鍵環節，進而從六個方面探討了平臺型企業的發展戰略問題，并深刻認識到平臺型企業是企業發展的趨勢，成功的轉型將為傳統制造業企業帶來新的發展契機。通過研究平臺型企業的發展戰略問題，本文得到相關啟示。

（一）加強政府監管，完善扶持政策，促進平臺企業發展

如今，很多平臺企業都是輕資產公司，注冊資本和規模還達不到服務業政策的最低要求，無法享受稅收、市場準入和金融支持等方面的優惠政策，對其進一步的發展壯大造成了阻礙。另外，平臺企業要想實現網絡效應，需要投入大量的人力和運營成本，相比之下技術的投入比例就較低，而現今政府對于項目的評審是以技術創新標準為主的，初創時期的平臺企業就比較吃虧。

因此，針對目前缺乏扶持平臺企業的可操作性的政策框架這一問題，建議從以下幾點進行改進：

（1）鼓勵有條件的區域發展重點行業領域，建立專業特色平臺，加速上下游環節和企業的整合，促進現代服務業、傳統產業與信息技術、互聯網經濟的融合創新，將“互聯網+”的行動計劃應用到實踐中來，提升平臺企業的創新內涵和技術含量。

（2）政策的設計要借鑒重點區域行業的專業平臺發展，考慮到平臺企業的網絡效應和平臺生態系統，起到引導作用，有助于平臺企業和相關產業鏈企業之間的合理布局。

（3）簡化平臺企業審批備案等程序，放寬市場準入，在財政稅收、土地利用、研發等方面給予支持，形成制度性安排。

（4）充分調動市場和企業家創新的積極性，鼓勵平臺商業模式和技術模式的創新，形成一個適合創新、鼓勵創新的氛圍。

（5）由于平臺生態圈的復雜性，要制定專門的規范和管理監督條例，保障平臺生態圈健康穩定發展。

（二）推動傳統企業向平臺商業模式的轉型

平臺企業不僅相互之間存在著競爭，對于傳統產業的商業模式也產生了很大的影響。平臺企業“贏者通吃”的特點已經波及傳統制造業的生存，迫使其轉型，以免被平臺生態系統所整合，喪失行業的主導權。傳統企業可以考慮將平臺發展戰略納入自己的發展戰略，利用中介平臺在制造和流通之間搭橋，使得產品制造和商品流通兩個環節可以有效鏈接。

同時，傳統產業在向平臺型商業模式過渡的過程中，也應當考慮自身核心競爭力價值，借助成功案例的經驗，可以規避轉變過程中的風險。但經驗也并非一勞永逸，因此對于傳統產業的轉型來講，平臺型商業模式既是機遇，也是挑戰。

（三）平臺生態系統中多主體視角研究切入

平臺企業是資源整合者，完全開放或有限開放的平臺是商業生態系統形成的重要條件。同時，豐富的商業生態系統也是平臺企業生存、創新和發展的支撐。Marco Iansiti和Roy Levien在《The keystone advantage》一書中如此寫道：“平臺企業作為生態系統的核心企業，與系統中其他成員的效率、創新性和生命力密切相關。優秀的平臺企業不但能使龐大而分散的商業網絡與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供可資利用的‘平臺’，還能促進整個生態系統提高生產率、增強穩定性，并有效地激發創新。”

因此，平臺企業的研究就要將其置于所在的商業生態系統之中，聚焦分析商業生態系統中的參與主體。近年來，經濟學多關注平臺的定價問題以及平臺進入和戰略的實施，管理學也更多地從平臺的角度研究進入實施戰略，鮮有文獻以商業生態系統為研究背景，從其他主體的角度進行研究切入，而平臺企業的成功發展需要整個商業生態系統中不同參與主體共同創造價值。不論是用戶、供應商，競爭者還是監管部門，都是生態系統中不可或缺的一部分，它們通過與平臺企業之間的相互作用，共同維系著生態系統的繁榮。因此，從不同主體的角度論述其與平臺企業的關系以及其在生態系統中的作用，也都是有價值的研究方向。

（四）向以“人性”為導向的平臺演進

隨著技術進步和產業演變，總會有一些新興的平臺企業憑借更為先進的技術和商業模式，對傳統平臺企業發起挑戰甚至取而代之，成為新的平臺領導。這種新興平臺企業對傳統平臺企業的替代是推動產業創新的重要途徑，平臺企業之間的更新換代也是平臺生態圈永續發展的動力。以信息網絡產業為例，從20世紀80年代至今，平臺企業的更替，形成了“IBM——Win-Tel——Cisco——Google、Facebook、Apple”的平臺發展演進路徑，表明了平臺的形態和價值在“硬件、軟件、信息、人”之間不斷轉移，如圖5所示［33］。

圖5　信息網絡產業平臺型企業進化

可以看出，無論是在產品的設計，營銷等方面，用戶的心理變化和個性需求越來越被重視，未來平臺的核心價值發展將以人的意愿為準則，產消者、3D打印機、創客、慕課等新興名詞的出現更驗證了用戶將會成為創新的主體和價值鏈的第一推動力。

總之，政策的完善、傳統企業的轉型，平臺生態圈多主體研究視角的切入以及以“人性”為發展趨勢是平臺企業戰略不可忽視的影響因素，也是平臺企業戰略研究未來發展的方向。

七、結束語

本文圍繞平臺型企業的發展戰略，首先對平臺、平臺型企業的概念及文獻進行梳理，之后在淘寶網平臺發展演變路徑分析的基礎上，得出了價值核心與雙邊市場、定價策略與用戶規模、引爆點與網絡效應、開放或封閉模式與關鍵贏利點、市場需求與用戶歸屬感、包圍戰略與生態圈可持續發展六個平臺型企業發展戰略的關鍵要素，繪出平臺企業發展戰略演變路徑圖，進而從平臺企業的發展戰略中得到四點啟示：平臺企業的發展需要進一步的政府監管與政策扶持：傳統產業企業向平臺型企業的轉型也是未來重要的發展趨勢；以平臺企業為核心，平臺生態系統為研究背景，進行多主體視角研究切入；平臺企業演進呈“人性”趨勢。

最后，在本文的研究過程中同樣存在些許不足，本文的研究局限主要來自于研究方法的局限性。首先，由于案例收集能力有限，本文探討的是淘寶網的發展戰略，進而研究分析出平臺企業的發展戰略演變路徑，但是也不乏不同發展模式的平臺企業，結論還有待于更多管理實踐的支持；其次，由于是使用文獻收集分析的方法，會直接導致研究成果的實踐指導意義大打折扣，還需要更多的論證與完善。

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［責任編輯：余志虎］

A Study on the Development Strategy of Platform Enterprises Based on Internet —A Case of Taobao Platform

ZHANGYi-jin1，ZHANG Jin-song2
（1.School of Business Administration，Dongbei University of Finance and Economics，Dalian 116025，China；2.College of Transportation Management，Dalian Maritime University，Dalian 116026，China）

Lots of platform enterprises with Internet application develop rapidly and make great successes in the age of information，this trend has bought chances for traditional manufacturing enterprises.Some of them try to restructuring.Therefore，this paper takes the development strategy of platform enterprises as the research object.And then，the paper，in order to prove it is an effective way for traditional manufacturing enterprises restructuring，discusses the key elements of platform enterprises evolutionary pathways.First of all，the paper describes the related theories and concepts of platform and platform enterprises. In addition，the paper analyzes the evolutionary pathways of Taobao platform as a successful case.After that，it proves the key elements of developments trategy of platform enterprises.Finally，the study results certify that the key elements would promote traditional manufacturing enterprises restructuring.

platform enterprises；development strategy；Internet

F490.6

A

1007-5097（2016）06-0054-08

2015-10-22

國家社會科學基金重大項目（11&ZD153）；中央高校基本科研業務費專項資金項目（3132016045）

張一進（1990-），女，遼寧錦州人，博士研究生，研究方向：新組織理論，組織治理；

張金松（1985-），男，天津人，講師，管理學博士，研究方向：大數據分析，互聯網平臺。