“藍血”到底是什么？

葉雷

看到《藍血16杰》的書名，自然會想到常銷書《藍血十杰》，想到“美國現代企業管理之父”的稱呼。“藍血”從古老的西班牙神話故事演變而來，后來泛指那些精英才俊所擁有的高貴與智慧。“藍血十杰”掀起了一場以數據分析、市場導向、成本控制以及強調效率和管理控制為特征的深刻管理變革，不僅使福特汽車重振雄風，還造就了哈佛商學院這一名頭響亮的學府。《藍血16杰》中將16位從BAT離職的創業家也稱為“藍血”，那么我們不禁要問：他們身上流淌的“藍血”究竟是什么？將對中國乃至世界未來的企業管理、經濟發展帶來怎樣的影響？

從“藍血十杰”說起

從創業的角度關注“藍血16杰”顯然是不科學的。就如美國的“藍血十杰”，他們將福特汽車重振雄風之后，大都也嘗試了創業，其中有成功者，如查爾斯·桑頓創辦的利頓工業公司，就迅速成長為年營收入數千億美元的巨人，但更多的是失敗者，如弗蘭西斯·利斯、喬治·摩爾。即使從事非企業工作，一樣有成功者，如阿杰·米勒將斯坦福大學商學院院長做得有聲有色，當然也有失敗者，如擔任美國國防部長的羅伯特·麥克納馬拉親手將美國陷入了越戰的泥潭。但這些并不影響“藍血十杰”的歷史定位，因為他們將數字化管理模式發揚光大并傳承至今。

美國的“藍血十杰”，共同練就于“二戰”期間美國空軍的后勤管理與服務，共同成就于福特汽車，一開始就帶著共同的基因。他們認為，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，最多是一種現象。他們把數字化管理模式用于“你死我活”的戰爭，通過66個遍布全球的駐外單位、15000名在哈佛商學院受過訓的優秀軍人，將人員和裝備的資料和數據加以整理、分析后匯入空軍總部，然后透過一個平行獨立的指揮體系進行戰場調度，結果不僅大大提高了美國空軍的效率，還為美國節約了數十億美元的軍費。他們把這一準則帶入福特汽車，迅速改變了福特公司內部諸侯林立、財務混亂、人浮于事的混亂狀況，從而拯救了福特公司。

客戶導向和力求簡單的產品開發策略，所有企業行為都建立在計劃、預算、流程和利潤控制的基礎之上，財務部門不僅要承擔其傳統的會計和融資功能，還要承擔起成本分析、利潤分析、投資決策等現代管理會計的職責，“人無我有、人有我優”，自然也就成功了。盲目地崇信“藍血16杰”，顯然也是不科學的。就如華為創始人兼總裁任正非在強調“我們今天仍然要學習藍血十杰”的同時，也一針見血地指出：“我們也要清醒地認識到，雖然藍血十杰以其強大的理性主義精神奠定了戰后美國企業和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由藍血十杰所倡導的現代企業管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。”

BAT的“藍血”

要具體對待所謂的“藍血16杰”，我們得從他們的母體BAT說起。百度何以成功？李彥宏將其解讀為5種力量，即夢想的力量、定位的力量、相信的力量、改變的力量和專注的力量。阿里巴巴何以成功？雖然馬云在不同場合有不同的說法，但總結起來，核心是7個方面：多次失敗后仍然不放棄，用顛覆傳統的方式學習新技能，相信信任重于一切，承擔起了領導者的責任，即使被稱為瘋子也要依然繼續前行，相信平衡是美德，雇傭了許多女性員工。騰訊何以成功？馬化騰將其總結為包括需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度、進化度7個維度的創造生物型組織的“灰度法則”。

單從此并不能總結出BAT的共性“藍血”，所以我們還得回到“藍血十杰”窺見一斑。“藍血十杰”開創的現代企業管理模式，無時無刻不對后來的企業產生著深遠的影響。在“數據管理”的背后，“藍血十杰”其實最大的三大貢獻已被后人總結并明確提煉為：一是大數據思維。“藍血十杰”無論在軍隊，還是到福特，都迅速建立起了全球最大的中央控制計算機設備和獨立的電傳系統來處理數據;二是平臺思維。在“藍血十杰”的思維里，總部不僅是一個決策、指揮系統，同時也是一個協作的平臺，是一個資源配置的平臺;三是企業文化。“藍血十杰”的理念是通過價值理念來貫徹的，所以他們特別偏好哈佛商學院的高學歷人才，從而推動了企業文化的興起。

BAT的平臺思維自不用說，而且將平臺從內部擴展到外部，還衍生出“免費”的商業策略;大數據思維也正在日益精進。至于企業文化，BAT從一開始就是彰顯的，百度“讓人們最平等便捷地獲取信息，找到所求”，阿里“讓天下沒有難做的生意”，騰訊“成為互聯網的水和電”。在馬云、李彥宏、馬化騰史詩般的企業個人英雄背后，實際上就如“藍血十杰”一樣，是包括“藍血16杰”在內的“團體”共同譜寫的企業英雄史。身處線下交易時代的“藍血十杰”，核心是平衡“管理與科學”的關系：如果科學能夠解釋管理的本質，要管理干什么？如果管理不能夠解釋這些問題，要科學干什么？進入互聯網時代的BAT，更多的則是平衡科斯提出的“悖論”：如果通過企業可以消除某些成本，那為什么還會有市場交易？如果價值體系能夠決定資源分配，為什么需要企業來承擔建立和運轉這種行政機構的成本呢？

何來“藍血16杰”？

不像美國的“藍血十杰”，一開始就帶著共同的基因。《藍血16杰：BAT幫創業的故事》一書所講的16杰，分別是從百度離職創業的“人人車”李健、“功夫熊”王潤、“e袋洗”陸文勇、“嫁拍婚紗”陳曉峰、“必要”畢勝;從阿里巴巴離職創業的“途牛旅游網”湯崢嶸、“貝貝網”張良倫、“尚妝網”李偉、“回家吃飯”唐萬里、“吉屋”潘國棟、“車螞蟻”李立恒;以及從騰訊離職創業的“51用車”門旭光、“同程旅游”吳志祥、“我趣旅行網”鄭榮金、“分期樂與桔子理財”肖文杰、UCloud季昕華。他們來自中國目前最大的三家互聯網企業，既各自帶有BAT的基因，也有著共性和交集。

BAT崛起于互聯網時代的第一個階段，圍繞降低交易成本，百度著重解決了信息連接的問題，阿里巴巴著重解決了商品連接的問題，騰訊著重解決了人的連接的問題，所以BAT掌握了入口，成為了王者。但創業中的“藍血16杰”，所處的是互聯網時代的第二個階段，即移動互聯網時代，所有的商業、業務、產業都在聯網，“互聯網”這個概念也即將進入人們習以為常到忘記的時候。人們的基本需求也就提檔升級，在進一步降低交易成本的同時，更注重品質享受。“藍血16杰”看重的也正是這點，或者是本身直接提供服務，或者為提供服務的提供服務，它們往上走是大數據平臺，往下沉是O2O，帶著BAT的基因，而不去跟BAT的核心業務競爭。

直到BAT，我們都不得不承認，中國企業無論是管理還是商業模式，在很大程度上都是在走西方公司走過的路。但走上創業之路的“藍血16杰”們卻開始與西方公司同步甚至領跑，這也就注定了他們人生的激情中難免有悲哀的案例。在平臺戰略已經深入人心之后，“藍血16杰”以及眾多的“互聯網+”的創業者們都必須更加重視互聯網語境下的“科斯悖論”：不能降低交易成本要互聯網干什么？僅僅靠互聯網來降低市場交易成本還是不夠的，如果不能利用互聯網將企業內部交易成本低于市場交易成本、甚至是低于市場成本，又怎么立足市場競爭？可令人擔憂的是，在資本市場估值的沖動之下，現在的熱詞“互聯網思維”，多的是創新、想象力、極致、顛覆等，有時候科學管理甚至成了落后的象征。實際上，互聯網提供的便利與可能，只是提醒我們，如果不能將“藍血十杰”的科學管理進行到極致，O2O共享經濟，“藍血16杰”恐怕依然只能喝著BAT的奶水為BAT打工，因為互聯網的引擎，除了技術、數據、平臺之外，科學管理依然是“互聯網+”底層建設的核心。