開啟光明的事業
——記長沙愛爾眼科醫院院長林丁

本刊記者　張 姝

開啟光明的事業
——記長沙愛爾眼科醫院院長林丁

本刊記者張 姝

“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，北宋著名的改革家王安石曾論述：自然界的災異不必畏懼，前人制定的法規制度若不適應當前的需要不能盲目繼承效法，對流言蜚語無需顧慮。改革與國家發展行進相伴隨行。時至今日，國家主席習近平在APEC工商領導人峰會擲地有聲：唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。

林丁，就是這樣一位改革者，敢為人新，站在醫療改革發展的前沿，以醫者的擔當和銳氣，繪就出民營醫院管理發展的范本。

然而，改革向來不易，他飽嘗“嘗試、失敗再嘗試”的心酸與艱辛，時間作證，實踐為解，他終以前沿的理念打破了舊觀念的窗戶，引入一泓明亮。

一鳴驚人——結緣眼科

林丁生于60年代初，成長在動蕩年代。1977年，他成為恢復高考后的第一批考生。雖是醫學世家，但當時的林丁對學醫并無興趣，他喜歡更加抽象的物理學。然而，有限的資源使得林丁別無選擇，最終被江西醫學院錄取。那年，他是學校考上大學的“第一人”。后來，在專業細分時，林丁選擇了眼科，全因“眼科設備多，和物理有聯系”，就此在理想和現實間他找到了平衡點。

5年的醫科學習生涯在“邊下放，邊學習”的日常寫照中轉瞬即逝，畢業后的林丁被分配到當地一家縣醫院。幾年后，他又經歷了考研、讀博。1995年，林丁博士后出站，留任于北京同仁醫院眼科。同年，也就是在他35歲之際，林丁成為了副主任醫師。

當大夫，林丁兢兢業業。他保留的最高青光眼專科門診量記錄——1天120個號，至今無人打破，主刀的手術數量也迅猛上升。病患經過治療恢復健康，他很高興；治療效果不盡如人意，他會不斷地再為病人想其他方案；對于目前醫學尚不能醫治的疑難病例，他會為自己幫不上忙感到遺憾……對待患者，林丁極為耐心，總會為他們詳細講清病情，做到溝通有效。就這樣，林丁在臨床上做得風生水起。4年后，他晉升為大眼科行政副主任。

百折不回——在改革中受挫

行政工作在醫院體系中，可以說是“牽一發，動全身”。“倒票的人竟把一個號最高買到1000多元！”在指責黃牛黨低劣行為的同時，林丁開始思考問題背后的原因，以尋求突破方法。

一號難求，說明供小于求。是因為我國眼科醫生數量少？其實不然，國際眼科理事會(ICO)調查顯示，2012年，在各國眼科醫生數量排名中，我國以28338名名列第一，第二名的美國25152名，俄羅斯14600名位居第三……數萬名眼科醫護者分布在各個醫院，為何還會出現“大醫院爆滿、小醫院冷清”的現象呢？

林丁一語道破癥結所在，“我國未實行‘住院醫師規范化培訓’，導致醫生水平層次不齊”。殊不知，在美國、英國、加拿大等一些發達國家，已經形成一套完整的住院醫師規范化培訓制度。以美國為例，一名醫學院畢業生從院校畢業后，想要成為醫生，起碼要經過三關：首先通過一次全國性執照考試，并面試申請醫院，獲得住院醫師的機會，其次是為期3～4年培訓，最后通過培訓考試，成為一名合格醫師。“同批次醫生的水平近乎相同，所以在哪看病都一樣，不必擠大醫院”。但在我國的情況是：學生從醫學院畢業后，只是在工作崗位接受所在醫院的培訓后就成為醫生，醫生的成長受限于醫院層次。

在林丁的“患者就醫模式”改革中，改革教育制度是其中關鍵的一環。如今，許多變革只是做做表面文章，然而隔靴搔癢到頭來還是無濟于事。林丁卻能夠透過想象看清本質，他要做的是切中要害，將問題拔根而起。然而，船大難掉頭。“改革需要時間，甚至不是一代人可以完成的，固有模式一旦形式，很難改變。”

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，林丁也嘗試過一些新措施，比如“開放掛號”。考慮到老專家精力有限，他就讓年輕的醫生也沖在前線，“至少讓到院的病人都有醫生看”。但最終實施的效果十分有限，“很難，需求太大了！”

激流勇進——力促醫療服務改革

解決“護士配備不足”是林丁提升醫療服務的另一個切入口。

“醫生110名，護士只有90名”，二者數量嚴重倒掛，“這就造成護士服務范圍不能遍及全部，服務質量也遲遲得不到提升”。然而在國際上，通常要求護士的數量至少比醫生多一倍以上。林丁再次直面改革痛點，向醫院申請增加護士數量，但他最后得到的反饋卻是：限定的人數不能改變。

林丁沒有放棄。此路不通，另尋別路。他通過勞服派遣的方式引進護士，然而收效甚微，很多不可抗因素就像絆腳石，使前進的道路再次被阻斷。

“鍥而舍之，朽木不折；鍥而不舍，金石可鏤”，一旦認準的事，林丁就要進行到底！深思熟慮后，他決定到其他醫院再繼續嘗試。離開后的林丁，先后跑了很多家醫院，公立、公私合營，但無一例外都推行受阻。最后，他把希望寄托到了全民營醫院——長沙愛爾眼科醫院，是愛爾眼科醫院集團股份有限公司在全國100多家連鎖醫院的其中之一。

2005年起，林丁成為長沙愛爾眼科醫院院長，在那里，他高屋建瓴，運籌帷幄。愛爾醫院對林丁來說就像夢想的溫床，很多想法都得以萌生發芽。

林丁最先提出“局部預約掛號”，所謂的“局部”就是從老醫生開始試施行。預約意味著把醫生綁定，醫生需要根據先前預約的時間而安排工作，但醫生總會因為加手術、科研任務、會議等各種不可預知任務的出現而不能如約出診。于醫生是失約失信，于病患是耽誤診治，無論對哪一方都是損失。所以，林丁審視奪度，并沒有全面開放預約掛號。

事與愿違，出發點很好的“預約掛號”不成想卻引發了患者更多的不滿。因沒預約號而沒掛上號，有爭吵；雖然都是預約號，但有先后之分，又有爭吵；按預約時間前來就診，但沒排到自己，同樣有爭吵……林丁也很無奈，漸漸地他發現“患者也要培訓”，這無疑是個格外新奇的想法。

“只有當患者有被服務意識時，我們的服務才能讓他感到溫馨”，林丁一語中的。新的服務模式對接患者的固有思維模式，想必會發生錯位，“他們會覺得我們做的不夠好”，實則林丁是殫精竭慮。也許是還沒搭建起溝通的橋梁，而“患者培訓”就是告訴病患醫院做了什么、遇到問題如何解決。經過長時間的磨合，病人與醫院之間的隔閡明顯得到緩解。

在林丁看來，行政工作就像患者與醫生之間的橋梁，在充分了解雙方訴求后尋找解決辦法或制定新規，他也總愛強調“行政職工服務一線，一線服務患者”的服務觀念。他解釋道，服務在院內層面以醫生為核心，對社會層面以患者為核心。林丁相信，以這種理念做出的改變，一定是合理的改變，也一定是有益的改變。

破釜沉舟——揚民營醫院風帆

產生于上世紀80年代的民營醫療體系，自誕生之日起就常常被外界認為“是以盈利為目”，患者不愿選擇到民營醫院就診也緣于此。林丁為此也十分苦惱，他說服集團總裁，做了一個大膽的決定：降價。他只想用實際行動告訴患者，“我們注重的是服務”。

林丁的一個決定，竟使價格降得比公立醫院還低。盈利嗎？林丁深諳資本投資的本質是滾動再擴大，社會資本進入醫療體系畢竟還要以回報作為資本流動的前提，所以他的“降價”并非“慈善”，而是借鑒“薄利多銷”的經營模式。林丁認為，唯有做到可持續才有發展，若要把醫院變成“商戰場”，就不必談生存的立根之本。

就這樣，醫院在不斷的爭議中逐漸完成了轉型，如今業績增長幾近10倍，已成為一家產值達2.5億、在湖南頗具影響力的眼科專科醫院。可以說，是林丁最初的高瞻遠矚和堅持不懈才有了醫院今天的發展。在一次長沙民營醫院院長論壇上，他自豪地說道，“我們在譜寫中國民營醫院的歷史，我們是開端！”這是一份可以給林丁帶來快樂的工作，為此他干勁十足。

2006年，在林丁的帶領下，愛爾眼庫（國際獅子總會中國深圳380區愛爾眼庫）成立，它是目前省內唯一獲得政府批準并正常運作的眼庫。眼庫，匯集了眾多捐獻者的眼角膜，以移植于有需求的病患。在我國，由于人們對“身體發膚受之父母”的傳統思想根深蒂固，愿意捐獻角膜的志愿者少之又少，也正如此，每年有數以千計的患者因沒有角膜來源而喪失了重獲光明的機會。其實，我國也有很多名義上的眼庫，但實際都是有名無實的空殼子。而在愛爾眼庫，每年輸出并成功移植的角膜能達將近200例——這些都是醫護人員一個一個勸捐來的。未來，林丁希望把愛爾眼庫打造成為一座國際化眼庫。

后來，林丁還首創先河，給予科主任免單權利。他們始終崇尚，“使所有的人，無論貧富貴賤，都能夠享受到眼健康的權利”。他還在門診樓里設立便民信箱、便民雨傘、書報架、茶水供應點、患者候診椅、重癥救護綠色通道；建立“先療病，后結算”服務模式，實現了掛號、收費、取藥等窗口服務時間不超過10分鐘；采取多種形式，組織老百姓對醫院各項服務進行滿意度測評。

乘風破浪——做醫療改革前行者

作為愛爾眼科醫院集團在地方設立的連鎖子醫院，長沙愛爾眼科醫院目前運轉良好，年病人就診流量也位于湖南省前列。但林丁還在不斷地更新完善團隊，廣納賢才。在他看來，這是長線化的努力。

身為院長，他習慣先布好全局，之后隨時發現問題隨時解決，具體的工作則分配給合作伙伴，他更多做的是“監控者”，這樣就可以留有大段的時間給病人看病、做科研。隨著愛爾眼科學院的成立，林丁又重新成為導師，要騰出時間“認認真真做學術“。有先前扎實的理論基礎，加上豐富的臨床經驗，林丁對他的“二次起航”很有信心，這次他會飛的更高更遠。

和林丁同時期的學者，現在大多數都成為頂尖科研者、帶頭人，以林丁的學術造詣本可以與他們比肩，但因為一次轉彎，他們的道路從此是兩個不同的方向。心中存有一絲信念，不知道路的盡頭是不是光明，林丁只是固執地堅持向前。回顧他身后走來的路，過程中林丁就像推著一塊巨大的石頭，每前進一步都無比艱難，但進一步就是漫漫歷史長軸上的一大步。林丁也深感未來腳下道路不會平坦，但他總是樂觀地堅信“不能全面改變，先改變一點，從小事做起，慢慢會更好。”

書寫民營醫院之歷史，開創民營醫院之未來。改革的歷史長河會深深烙印下“林丁”的名字，以醫療改革探路者之名，更是以救助數以萬計病患的醫者之名。