基于解釋結(jié)構(gòu)模型的航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素研究
——以東航并購(gòu)上航為例

李春玲　楊莉

學(xué)術(shù)研究

基于解釋結(jié)構(gòu)模型的航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素研究
——以東航并購(gòu)上航為例

李春玲楊莉

本文首先系統(tǒng)歸納了航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素，通過(guò)解釋結(jié)構(gòu)模型的引入，對(duì)影響航空公司并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行層級(jí)劃分，深入分析影響因素之間的作用機(jī)制。并進(jìn)一步構(gòu)建了航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素解釋結(jié)構(gòu)模型，通過(guò)實(shí)例驗(yàn)證上述模型的有效性，為航空公司并購(gòu)提供決策依據(jù)。

航空公司并購(gòu)影響因素解釋結(jié)構(gòu)模型

一、引言

2016年2月25日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委、國(guó)家發(fā)改委、人社部聯(lián)合召開發(fā)布會(huì)對(duì)外披露，經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組研究決定開展國(guó)企改革“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”，其中針對(duì)中央企業(yè)兼并重組試點(diǎn)提出探索中央企業(yè)重組整合的路徑選擇和具體模式；探索企業(yè)重組后，實(shí)施業(yè)務(wù)整合、消除同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效的有效做法等。航空運(yùn)輸業(yè)作為我國(guó)重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)在政府的大力支持下，度過(guò)全球金融危機(jī)的沖擊后保持著較快的增長(zhǎng)速度?；仡櫸覈?guó)航空運(yùn)輸業(yè)的改革史，儼然一部航空運(yùn)輸企業(yè)兼并史，我國(guó)骨干航空公司的成長(zhǎng)過(guò)程都伴隨著兼并重組以及股權(quán)合作。通過(guò)并購(gòu)重組，主并航空公司可以通過(guò)獲取并購(gòu)方的機(jī)隊(duì)、人才、航線、時(shí)刻等資源，引入其優(yōu)質(zhì)能力、制度，并通過(guò)整合，形成主并公司特有的核心專長(zhǎng)和能力。然而并購(gòu)并不總是成功，帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。東方航空6次并購(gòu)重組后持續(xù)衰退，海南航空曾經(jīng)嘗試收購(gòu)匈牙利航空以及立陶宛集團(tuán)下屬公司（下屬star1航空公司和star假日酒店），均以失敗告終。根據(jù)Fageda等的研究，由于航空公司并購(gòu)交易呈現(xiàn)的絕對(duì)復(fù)雜性，實(shí)際上80%的合并交易是侵蝕股東財(cái)富的交易，合并交易的成功概率極低。在央企并購(gòu)重組持續(xù)升溫以及我國(guó)航空公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局而進(jìn)行的重組舉措的背景下，探討影響航空公司并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素已逐漸被學(xué)界及航空企業(yè)所重視。本文嘗試通過(guò)建立解釋結(jié)構(gòu)模型，研究航空公司并購(gòu)內(nèi)在機(jī)理，以期能更好地指導(dǎo)航空公司并購(gòu)實(shí)踐活動(dòng)。解釋結(jié)構(gòu)模型能夠從眾多影響因素中根據(jù)因素間相互作用關(guān)系與影響層次對(duì)各因素進(jìn)行劃分，進(jìn)而找出直接影響因素和間接影響因素，幫助決策者更好地把握決策的關(guān)鍵點(diǎn)，優(yōu)化決策過(guò)程，提高決策效率。

二、航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素識(shí)別

航空公司并購(gòu)成功受多種因素影響，國(guó)內(nèi)外研究從不同的維度探討這些影響因素，本文歸納了相關(guān)研究中的因素并廣泛征求民航業(yè)內(nèi)專家意見，系統(tǒng)分析影響航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵因素，從并購(gòu)的準(zhǔn)備階段、交易階段以及整合階段三個(gè)維度提煉出20個(gè)航空公司并購(gòu)成功的關(guān)鍵影響因素，具體如表1所示。

1.并購(gòu)的準(zhǔn)備階段

在并購(gòu)的準(zhǔn)備階段，基于對(duì)航空公司并購(gòu)動(dòng)因的分析，選取關(guān)鍵影響因素。以增強(qiáng)市場(chǎng)實(shí)力為動(dòng)機(jī)的并購(gòu)行為，注重目標(biāo)市場(chǎng)的需求分析，市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力影響并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)本身存在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)也驅(qū)動(dòng)著并購(gòu)的發(fā)生。成功的并購(gòu)必須具備的首要條件便是并購(gòu)目標(biāo)的確定，即航空公司選擇并購(gòu)對(duì)象，以期通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)取得既定的目標(biāo)或成果。主并購(gòu)航空公司對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)、并購(gòu)雙方戰(zhàn)略匹配程度以及目標(biāo)航空公司相對(duì)規(guī)模都影響著對(duì)目標(biāo)公司的選擇?？鐕?guó)并購(gòu)是我國(guó)大型航空公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的必然選擇，而跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)施面臨多重復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)，其對(duì)并購(gòu)成功的影響存在不確定性。并購(gòu)的時(shí)機(jī)選擇也是非常關(guān)鍵的一個(gè)要素，主并方航空公司需要關(guān)注政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境的變化，注重目標(biāo)企業(yè)的生命周期規(guī)律，選擇有利的時(shí)機(jī)實(shí)施并購(gòu)。

2.并購(gòu)的交易階段

在交易階段，對(duì)標(biāo)的物進(jìn)行合理的估值至關(guān)重要，較高的支付溢價(jià)導(dǎo)致較高的并購(gòu)成本。當(dāng)收購(gòu)公司價(jià)值被高估時(shí)，收購(gòu)公司傾向于股票支付，而被低估時(shí)傾向于現(xiàn)金支付，但會(huì)根據(jù)并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行權(quán)衡。收購(gòu)比例直觀反映主并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制程度，控制程度越高，支付的收購(gòu)成本越高，而對(duì)目標(biāo)公司發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式的干涉程度越大，對(duì)并購(gòu)雙方資源整合主導(dǎo)作用越強(qiáng)，從而影響并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)收益。在被并購(gòu)航空公司是否保留法人地位方面，被并購(gòu)方政府顯然更歡迎作為獨(dú)立法人的子公司，作為獨(dú)立法人，獨(dú)立計(jì)征所得稅，于政府部門收益，于企業(yè)自身也能獲得稅收優(yōu)惠和政府補(bǔ)貼。另外，保留被并購(gòu)方的法人地位，原高管繼續(xù)留職的比例較高，利于被并購(gòu)公司優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

表1　航空公司并購(gòu)成功的關(guān)鍵影響因素

表2　航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素的鄰接矩陣A

表3　Gabow算法求有向圖的強(qiáng)連通分量

表4　新生成的鄰接矩陣A1

表5　可達(dá)矩陣M

3.并購(gòu)的整合階段

根據(jù)周曉春等（2008）的研究，目標(biāo)公司員工的抵制影響并購(gòu)的成功，而較高的組織文化擬合程度將緩解目標(biāo)公司員工的抵制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)較高的并購(gòu)價(jià)值。擬合程度與目標(biāo)公司高管留職比率也存在正相關(guān)關(guān)系。根據(jù)唐兵等（2012）的研究，并購(gòu)公司高管領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在高管決策力、溝通力、激勵(lì)力和影響力上，對(duì)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生主導(dǎo)性作用。企業(yè)整合實(shí)施的資金支持決定了整合的內(nèi)容、進(jìn)度、程度和速度，需要有科學(xué)合理的分析。管理信息系統(tǒng)涵蓋采購(gòu)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，是否進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃直接影響協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。品牌融合與延展、航線網(wǎng)絡(luò)整合、機(jī)隊(duì)整合規(guī)劃作為航空公司發(fā)展三大特有的因素，對(duì)航空公司并購(gòu)成功與否有直接影響。

三、航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素ISM構(gòu)建

（一）建立鄰接矩陣

為準(zhǔn)確分析航空公司并購(gòu)成功各影響因素間的關(guān)系，需要構(gòu)建鄰接矩陣，系統(tǒng)要素是建立鄰接矩陣的基礎(chǔ)。如前所述，本文從并購(gòu)的準(zhǔn)備階段、交易階段以及整合階段三個(gè)維度提煉出20個(gè)影響因素，上述影響因素構(gòu)成系統(tǒng)要素集K，記為

本文通過(guò)組建專家組，進(jìn)行線上及線下討論，廣泛征詢民航業(yè)內(nèi)專家、財(cái)經(jīng)學(xué)者的意見，并與參與并購(gòu)工作的航空公司一線管理人員交流經(jīng)驗(yàn)，最后對(duì)專家組觀點(diǎn)以及大量文獻(xiàn)資料歸納總結(jié)，得到影響因素間的二元關(guān)系（行要素與列要素之間的直接或間接關(guān)系），如表2所示，依據(jù)二元關(guān)系構(gòu)建鄰接矩陣

其中，

在求解可達(dá)矩陣的過(guò)程中，利用Gabow算法求有向圖的強(qiáng)連通分量——有向圖里頂點(diǎn)間能互相到達(dá)的子圖（表3），而如果一個(gè)強(qiáng)連通分量已經(jīng)沒(méi)有被其他強(qiáng)連通分量完全包含的話，那么這個(gè)強(qiáng)連通分量就是極大強(qiáng)連通分量。頂端的強(qiáng)連通分量由K2，K10，K12，K13，K14，K17，K18，K19，K20這些要素組成，本文將其作為一個(gè)子系統(tǒng)處理，用Km表示。生成新的鄰接矩陣A1如表4所示。

（二）計(jì)算可達(dá)矩陣

可達(dá)矩陣用來(lái)反映各要素經(jīng)過(guò)一定長(zhǎng)度通路后的相關(guān)程度，在本研究中，可達(dá)矩陣反映影響因素間的傳遞關(guān)系。本文采用布爾運(yùn)算規(guī)則，對(duì)鄰接矩陣A1進(jìn)行（A1+I）r計(jì)算，其中I為單位矩陣，當(dāng)運(yùn)算至（A1+I）r= （A1+I）r+1， 將不再產(chǎn)生新傳遞關(guān)系。本文中，當(dāng)r=4時(shí)得到（A1+I）4= （A1+I）5，即 （A1+I）4為影響因素的可達(dá)矩陣M。

（三）劃分層級(jí)及生成模型

本文選用可達(dá)集與前因集交集法對(duì)航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素進(jìn)行層級(jí)劃分?？蛇_(dá)集是指由可達(dá)矩陣第行中“ 1 ”所對(duì)應(yīng)的列要素集合，記作；前因集是指可達(dá)矩陣第列中“ 1 ”所對(duì)應(yīng)的行要素集合，記作。該方法劃分因素層級(jí)的原理是: 若為最上層因素，則必滿足。因此，得到頂層影響因素為。第2層影響因素的運(yùn)算規(guī)則為，先刪去可達(dá)矩陣M中第1行和第 1列，得到矩陣M’，在矩陣M’中，按照相同的層級(jí)劃分原則，得出第2層影響因素，同理可得，第3—7 層影響因素分別為。經(jīng)過(guò)層級(jí)劃分，得到航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素多級(jí)遞階有向圖，即為所要求得的解釋結(jié)構(gòu)模型，如圖 1所示，該模型將20個(gè)影響因素（其中K2，K10，K12，K13，K14，K17，K18，K19，K20劃歸為一個(gè)子系統(tǒng)）分為七個(gè)層級(jí)，系統(tǒng)且直觀地反映了航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素間的作用關(guān)系。

對(duì)關(guān)鍵影響因素的解釋結(jié)構(gòu)模型說(shuō)明如下：

1.“宏觀政策法律環(huán)境”對(duì)航空公司并購(gòu)起到基礎(chǔ)的驅(qū)動(dòng)作用，影響“市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力”，“宏觀政策法律環(huán)境”對(duì)主并航空公司選擇是否進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)也產(chǎn)生一定影響。主并公司“高管領(lǐng)導(dǎo)力”作為基礎(chǔ)因素發(fā)揮至關(guān)重要的作用，對(duì)“并購(gòu)雙方戰(zhàn)略匹配程度”的分析直接影響目標(biāo)公司的選擇?！笆袌?chǎng)增長(zhǎng)潛力”也會(huì)影響“并購(gòu)時(shí)機(jī)”的選擇。

2“.并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略匹配程度”、“目標(biāo)航空公司相對(duì)規(guī)?！薄ⅰ安①?gòu)時(shí)機(jī)選擇”以及是否選擇“跨國(guó)并購(gòu)”4個(gè)獨(dú)立因素決定了對(duì)目標(biāo)公司的估值，進(jìn)而影響支付方式的選擇，若采取現(xiàn)金支付又會(huì)影響到整合階段的資金支持狀況。而跨國(guó)并購(gòu)與否也將影響被并購(gòu)航空公司法人地位的保留。

圖1　航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素解釋結(jié)構(gòu)模型

3.“企業(yè)整合實(shí)施的資金支持”以及“被并購(gòu)航空公司保留法人地位”通過(guò)影響對(duì)并購(gòu)航空公司競(jìng)爭(zhēng)力提升有直接決定作用的子系統(tǒng)來(lái)影響并購(gòu)的成功。處于最高層的子系統(tǒng)中，“主并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)控制程度”影響“目標(biāo)公司員工的抵制程度”、“目標(biāo)公司高層管理者的留職比率”以及“并購(gòu)雙方的組織文化擬合程度”，

而“并購(gòu)雙方組織文化擬合程度”對(duì)“目標(biāo)公司高管留職比率”與“目標(biāo)公司員工的抵制程度”都產(chǎn)生影響，這三者影響了“管理信息系統(tǒng)共用情況”、“品牌融合與延展”、“航線網(wǎng)絡(luò)整合”以及“機(jī)隊(duì)整合規(guī)劃”這些關(guān)鍵的航空公司整合要素，進(jìn)而影響主并航空公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并購(gòu)航空公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升與否是作為航空公司并購(gòu)成功與否的重要標(biāo)志。

四、案例分析

（一）案例背景

東方航空公司是我國(guó)三大主要航空運(yùn)輸集團(tuán)之一， 2002年兼并云南航空和西北航空后業(yè)績(jī)開始走下坡路。2006年更是創(chuàng)當(dāng)年行業(yè)內(nèi)虧損之最，虧損達(dá)26億元。2008年受全球金融危機(jī)影響，航油價(jià)格大幅度波動(dòng)，東航業(yè)務(wù)再次受到重創(chuàng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損達(dá)60億元，資產(chǎn)負(fù)債率更是高達(dá)115%，股票進(jìn)入ST行列。

圖2　東上航合并成功關(guān)鍵影響因素解構(gòu)

上海航空主要依托上海市場(chǎng)，屬地區(qū)性航空公司， 2004年開始上航由于經(jīng)營(yíng)不善連年虧損，2008年亦未能躲過(guò)金融海嘯虧損達(dá) 14.45億元，2009年3月，證監(jiān)會(huì)對(duì)上航A股作進(jìn)一步風(fēng)險(xiǎn)警示，將其列入*ST行列，通過(guò)A股融資改善其經(jīng)營(yíng)情況的希望渺茫。

2009年6月8日，兩家上市公司正式重組。通過(guò)換股吸收合并后，上航成為東航的全資子公司，東航集團(tuán)占重組后總股本的 59.93%，而上航可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，其品牌與法人地位被保留。新東航2010年總資產(chǎn)為1008 億元，緊隨南航 1 112 億元之后，機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到355 架，縮小了與南航的差距，國(guó)內(nèi)排名第二?？捎脟嵐锷?，2010 年新東航比2008 年?yáng)|航和上航總和高出19.78%，運(yùn)輸能力上實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)協(xié)同。新東航對(duì)重疊航線進(jìn)行整合優(yōu)化，合理分配運(yùn)力，2010年其綜合載運(yùn)率由并購(gòu)前的63%提高到了70.4%，客座率等也大幅度提高。整合后新東航先后獲得“最具創(chuàng)新力中國(guó)公司25強(qiáng)”、“國(guó)資委A類中央企業(yè)”以及“中國(guó)民航飛行安全五星獎(jiǎng)”等榮譽(yù)，新東航企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。

（二）并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素分析

應(yīng)用上述航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素的分析框架，我們對(duì)東方航空并購(gòu)上海航空關(guān)鍵影響因素進(jìn)行解構(gòu)分析，如圖2所示。

從最基礎(chǔ)的因素“宏觀政策法律環(huán)境”來(lái)看，當(dāng)時(shí)東航與上航都處于發(fā)展低谷，而兩大航空公司所依托的上海市場(chǎng)正緊鑼密鼓進(jìn)行國(guó)際金融中心與國(guó)際航運(yùn)中心“雙中心”的建設(shè)籌劃。此時(shí)東航若按兵不動(dòng)，將會(huì)面臨國(guó)內(nèi)兩大航空巨頭的吞并，而東航選擇兼并當(dāng)?shù)睾娇展?，將獲得國(guó)資委的注資。而航空業(yè)的復(fù)蘇以及即將舉辦的上海世博會(huì)帶來(lái)巨大的“市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力”，驅(qū)動(dòng)并購(gòu)的實(shí)施?！爸鞑⒐靖吖茴I(lǐng)導(dǎo)力”起到了決定性作用，東航董事長(zhǎng)劉紹勇原為南方航空集團(tuán)總經(jīng)理，對(duì)于東上航的合并，在準(zhǔn)備、交易以及整合階段都進(jìn)行了精心的布局與重要的決策，作為“外交型”的管理者，運(yùn)用科學(xué)管理方案、正確看待企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化差異至關(guān)重要。東航與上航都依托上海市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)航線方面存在較多的重疊，對(duì)國(guó)內(nèi)航線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化布局，為避免較大的人員變動(dòng)，對(duì)上航開展了大規(guī)模職業(yè)培訓(xùn)，留住上航骨干力量，提高“并購(gòu)雙方戰(zhàn)略匹配程度”；國(guó)際航線方面形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)東航樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從并購(gòu)前東航運(yùn)營(yíng)的240架飛機(jī)以及439條國(guó)內(nèi)外客貨航線來(lái)看，機(jī)隊(duì)規(guī)模接近上航的3倍，航線條數(shù)是上航的2倍多。上航航線與機(jī)隊(duì)規(guī)模相對(duì)較小，并購(gòu)成本低，并購(gòu)后資源整合相對(duì)簡(jiǎn)單，有助于完善公司市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，并購(gòu)更容易成功?！安①?gòu)時(shí)機(jī)選擇”上，東航在上航股價(jià)基本跌到低谷時(shí)把握時(shí)機(jī)進(jìn)行重組，降低了東航合并的交易成本?！俺没鸫蚪佟睍?huì)使并購(gòu)方大大提高討價(jià)還價(jià)能力，也受到“市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力”的影響。

雖然跨國(guó)并購(gòu)是我國(guó)大型航空公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的必然選擇，但是考慮到東航的規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)力水平以及跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性，尚且不具備跨國(guó)并購(gòu)實(shí)施條件。此外東航一直籌劃的引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者事宜也無(wú)疾而終，放棄跨國(guó)并購(gòu)，集中精力籌劃與上航合并，有效規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)所需面臨的政治、法律、目標(biāo)公司選擇與估值以及融資等風(fēng)險(xiǎn)?！澳繕?biāo)公司估值”是并購(gòu)實(shí)施的關(guān)鍵一環(huán)，合理的估值受到“并購(gòu)雙方戰(zhàn)略匹配程度”、“目標(biāo)航空公司相對(duì)規(guī)?！?、“并購(gòu)時(shí)機(jī)選擇”以及“跨國(guó)并購(gòu)”選擇的影響，同時(shí)也限制著“支付方式的選擇”以及“對(duì)目標(biāo)航空公司控制程度”的把握。東航上航以換股方式完成吸收合并，每一股上航股票可換取1.3（1.25* （5.5/ 5.28）=1.3）股東航股票，其中，5.28代表東航股價(jià)，5.5代表上航股價(jià)，25%的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)作為東航對(duì)參與換股的上航股東的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?；ハ鄵Q股繞開了資金瓶頸。東航和上航重新復(fù)牌，股價(jià)上漲表現(xiàn)強(qiáng)勁，東航70億增發(fā)獲證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，為并購(gòu)后的整合及新東航的運(yùn)營(yíng)提供資金支持?！氨Ａ羯虾椒ㄈ说匚慌c品牌”，對(duì)上航設(shè)立子公司，獲得相應(yīng)的政府補(bǔ)貼及稅收優(yōu)惠，在機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)用等與機(jī)場(chǎng)的合作方面降低成本，獲得基地項(xiàng)目建設(shè)等方面的資源優(yōu)勢(shì)，并發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，鞏固其基地市場(chǎng)地位。

頂層的子系統(tǒng)，作為并購(gòu)成功的直接影響因素，都直接或間接受到其下層級(jí)因素的影響，將其作為子系統(tǒng)考慮更具科學(xué)性與實(shí)踐性。對(duì)目標(biāo)公司的控制程度上，東航對(duì)上航設(shè)立子公司，上航獨(dú)立運(yùn)作可以發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，上航員工的抵制程度降低，保留上航骨干力量，較高的高管留職比率一定程度上強(qiáng)化了上航的獨(dú)立運(yùn)作。雙方組織文化的擬合在員工不抵制以及大規(guī)模培訓(xùn)的作用下更容易進(jìn)行。進(jìn)而在采購(gòu)、營(yíng)銷、投融資等重大運(yùn)營(yíng)管理上進(jìn)行管理信息系統(tǒng)整合得以順利進(jìn)行。吸收合并后，統(tǒng)一采購(gòu)系統(tǒng)，集中購(gòu)置飛機(jī)、航材、航油，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力，從而有效控制采購(gòu)成本；共用營(yíng)銷系統(tǒng)，統(tǒng)一雙方的直屬營(yíng)業(yè)部、售票點(diǎn)，統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)外機(jī)票代理機(jī)構(gòu)，共用系統(tǒng)，交叉售票；統(tǒng)一企業(yè)融資事項(xiàng)，有效控制融資成本，在重大項(xiàng)目投資方面，統(tǒng)一規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資源的合理高效配置。“品牌的融合與延展”方面，維護(hù)上航原有的客戶資源與品牌形象，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行雙品牌延展，開拓新的客戶資源?！昂骄€網(wǎng)絡(luò)整合”方面，國(guó)內(nèi)航線有較高的重疊率，通過(guò)合并消除了不利競(jìng)爭(zhēng)，而國(guó)際航線形成互補(bǔ)，整合上航的東南亞航線與自身原有的歐美航線形成輻射環(huán)形航線布局，進(jìn)而增加新航線推出的頻率。并購(gòu)后機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，通過(guò)機(jī)隊(duì)整合規(guī)劃，提高運(yùn)力調(diào)配靈活性與航班機(jī)型分配效益。這些因素對(duì)合并后新東航的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生直接影響。從航空公司規(guī)模、市場(chǎng)占有及增長(zhǎng)潛力、運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理以及國(guó)際化水平等方面的競(jìng)爭(zhēng)力各指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)來(lái)看，合并后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力逐步提升。

五、研究結(jié)論

本文運(yùn)用解釋結(jié)構(gòu)模型方法，系統(tǒng)分析航空公司并購(gòu)成功關(guān)鍵影響因素，并剖析因素間作用機(jī)理，為航空公司并購(gòu)提供了理論支撐和決策依據(jù)。航空公司在進(jìn)行并購(gòu)決策時(shí)，必須系統(tǒng)地有步驟地進(jìn)行分析和判斷，制定出科學(xué)、合理的航空公司并購(gòu)優(yōu)化決策，才能實(shí)現(xiàn)1+1〉2的并購(gòu)效應(yīng)，進(jìn)而航空公司競(jìng)爭(zhēng)力得以全面提升。

作者單位：中國(guó)民航大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

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