金融機構數字化轉型中的組織和人才突圍

數字化銀行在很短時間內已成為大多數全能型銀行的關鍵戰略組成元素，而人員和組織是阻礙成功的關鍵元素。

目前有兩類典型的數字化轉型旅程

現今銀行面臨來自數字化渠道的多重沖擊，領先的金融機構正在投資數字化能力，但行動步伐往往不夠快。各種突發的重大挑戰往往使企業措手不及，原因是企業往往沒有合適的人員和組織模型執行計劃。

數字化組織的最終狀態

統一領導團隊（CEO、董事會及CEO直接下屬）對愿景的認識

在整個組織內自上而下地逐級傳遞該愿景和能力

確?，F有的商業領袖學習數字化知識，而數字化人才學習業務知識

大規模普及支持愿景的組織結構、設立創新實驗室，并為組織配備大數據風險、精益自動化及客戶體驗等領域的關鍵能力

在各業務部門派駐數字化人才，并明確給予他們中央或業務部門的決策權；數字化戰略、數字化管控/資金；平臺及應用

清晰地評估數字化人才（如數據科學家、以人為本的設計師、scrum masters等）的需求，并制定設有明確里程碑的“聘用、培養或借調”路線圖

明確支持“快速失敗”的思維模式，并把握與人才相關的“關鍵時刻”（招聘、晉升、發展與淘汰）——包括雇傭“看起來像”未來消費者的人才，認可失敗、要求與客戶互動等

在軟件開發以外大規模應用“敏捷”模型，即向部分領域拓展“敏捷”方法，這些領域的目標市場快速變化、適應力要求高、且監管限制較少

發展數字化頒導力能力的兩條途徑

從業務向技術端發展——內部發展

從技術向業務端發展——外務獲取

工作方式“可能的藝術”：一些銀行正在嘗試“大規模敏捷”組織模型

銀行潛在的部落舉例

客戶體驗部落

職責范圍：從潛在客戶的首次觸點開始跟進，直至客戶選擇了產品

典型人員構成：三分之一是技術人員，三分之二是業務人員

舉例：全渠道營銷

能力提升部落

職責范圍：通過提供系統、應用和架構支持其它部落的小分隊獨立工作

典型人員構成：主要由技術人員組成

舉例：發展全渠道技術基礎設施

客戶服務部落

職責范圍：客戶選擇產品后啟動，覆蓋訂單履行和管理

典型人員構成：三分之二為技術人員，三分之一為業務人員

舉例：抵押貸款