WeWork來了，中國門徒慌不慌？

盧華磊+唐曉園

他們顯得更野心勃勃，更靈活，有些方面也已經走在了WeWork之前。

從上海靜安寺地鐵站出來，穿過久光百貨和寺院間的小路沿著膠州路北上，可以看到各色弄堂樓宇。路兩旁的法國梧桐正將脫落的絨絮撒向大地，這些絮狀物會引發人們的鼻咽過敏——但在這個城市，法桐越粗壯的地方就意味著地段越好。

WeWork中國首家門店就開在這片法桐區域，這個地處延平路和武定路交叉點的位置原是中國首家機械印染廠——達豐漂染廠的舊址，幾經變遷后成為德必集團的靜安WE國際文化創意中心。現在，WeWork是這個中心最知名的租客。

聯合辦公空間P2創始人鄭健靈把他的工作稱為“打造創業生態圈”。目前火爆的出租行情給了他很多信心。

這棟7層建筑中，WeWork占據了二、三兩層，租賃面積為3400平方米。除WeWork外，樓內其他租客大都是電商或設計公司，比如知名的英國時尚電商網站Farfetch就租住在WeWork樓上。

對于在中國的第一個辦公室，WeWork在裝修期間做了周詳的保密工作，不但用擋板遮蔽了該樓層所有窗口，對升降梯口也做了隔斷。現在它正逐步開放并接受預約參觀，但該辦公點的社區經理（community manager）Joshua Li沒有透露當前的出租率。

在接受《財經天下》周刊專訪時，德必集團總裁賈波回憶了他們和WeWork合作的細節。“在過去的兩年里，德必先后六次赴美對WeWork進行考察學習。與WeWork的合作，一方面可以促進雙方產品市場的互相組合，更好地為企業提供服務。另一方面，也可以零距離深度接觸和學習WeWork的服務理念，探索未來辦公服務及輕公司生態圈的打造。”

賈波說他早在2010年就開始關注類似于雷格斯、德事商務這樣的辦公服務商，并從2013年開始重點研究WeWork模式。“WeWork這樣服務于自由工作者和小微企業的辦公空間可以和德必相融，進一步豐富輕公司生態圈的層次，小微企業將在德必園區內有更好的萌發的土壤。”賈波說這是促使他們和WeWork合作的最直接原因。

目前靜安WE的租金為每天6.8至7.8元/平方米，以均價7.3元計算，WeWork租賃的3400平方米物業每月大概需交納74萬元房租。根據WeWork官網上公布的中國工位租金顯示，其開放空間的工位租金約為3000元/月，獨立辦公室的工位約為3400元/月，這意味著要想收回成本，WeWork最少要招募220人入駐獨立辦公室。按照WeWork的規定，只要用戶在他們的空間內租賃工位就可以成為會員，并依此享受到各類權益，比如預定WeWork在世界各地的工作空間，可以通過網絡和其他會員進行社交合作以及以優惠的價格獲得醫療、法律等第三方服務。

今年3月，WeWork完成新一輪4.3億美元的融資，投資方是來自中國的聯想控股和弘毅資本，按照融資計劃，這部分資金將用來開拓亞太市場。在中國，WeWork被認為開創了多家公司在同一空間內辦公互促發展的模式。它在全球23座城市擁有80個聯合辦公場所，如果將WeWork定義為房產公司，它在全球房產公司市值排名中位列第三。投資人則更愿意將WeWork和Airbnb以及Uber比較，它們都是典型的“分享經濟”模式的代表——將此前空置或者浪費的資源重新分配。

今天，潘石屹、毛大慶等來自傳統地產行業的改革者，互聯網時代的年輕創業者，以及想在這個市場中分一杯羹的眾多孵化器企業，都將WeWork作為效仿的對象。今年4月優客工場發布《中國眾創空間發展藍皮書》中顯示，現在全國各類聯合辦公公司已超過2300家。

方糖小鎮的創始人萬里江相信，未來會有更多人進入聯合辦公空間工作，因為這里有更舒適的工位和辦公環境。

在中國，聯合辦公已成為一顆巨大的磁石，陽極承載著房產市場的變革需求，陰極則聚攏了創業者和小團隊的合租愿望。他們像WeWork一樣承租大型物業空間，裝修改造后分割成小型的辦公室或者辦公工位租賃給有需求的團隊。

如果將這些WeWork的中國同行做一個梳理，可以發現，這些辦公服務商幾乎涵蓋了一家公司在發展過程中的所有階段——創業初期帶有孵化器性質的創投機構可以給企業提供辦公空間;而一旦公司拿到天使輪融資后，就會搬離這些孵化機構進入更適合團隊辦公的聯合空間內工作，方糖小鎮、優客工場和SOHO3Q都提供這樣的服務;當公司再次壯大，他們就會進入寫字樓承租大型辦公室或者建立自己的園區大廈，但他們的分公司則會再次選擇進入雷格斯或者德事商務這樣的辦公空間。

國內聯合辦公行業“合縱連橫”“各顯神通”，但有一點是相同的，他們正面對共同的偶像和敵人。

中國式商業社交

“打造創業生態圈”，聯合辦公空間P2創始人鄭健靈這么稱呼他的工作。

聯合辦公的盈利模式和傳統二房東類似，主要依靠“整租和零售的差價”來創收，但一些WeWork中國門徒的野心不止于此，他們希望入駐的團隊能互惠共生，而他們則借此成為向創業軍團提供多元服務的服務商。

P2幾乎和WeWork同期創業，門店也在靜安寺附近。和WeWork一樣，P2也有一個不錯的商業社交網絡，給所有租住在自己空間內的用戶辦理會員卡，甚至其內部已經出現了商業生態圈。

“空間內部的餐吧本身就是個餐飲創業公司，而另外一家租客‘快法務則承包了其他會員的法律服務。”鄭健靈說。這種內生式的商業社交和服務被認為是WeWork類聯合辦公空間最核心的價值。

2010年，鄭健靈的前一個創業項目剛被收購，人去樓空，只留下了他那棟位于華山路的漂亮辦公室。房子最初簽訂了8年的租賃合同，不舍得退租的鄭健靈決定把它當做朋友聚會的場地。之后，鄭健靈的朋友投資了幾個創業團隊，一時找不到合適的辦公場地，就入駐到這個“聚會的場所”。最終100平方米的老房子擠下了5個創業團隊，這些年輕人一邊工作一邊玩樂，“下班也不回家，晚上一起玩桌游吃火鍋” 。

鄭健靈真正想把這塊場地做成一樁生意，是聽聞了美國WeWork和聯合辦公的概念。“腦子里有了雛形，開始在周邊尋找合適的物業進行改造。”

到今天，P2在上海、北京、寧波開設了25個辦公空間，擁有近萬名會員。和WeWork類似，P2采用了會員制，每個在空間辦公的租客都必須辦理會員卡，該卡每月需交納1500元的會員費。

持有會員卡的租客可以在P2不同的空間內移動辦公，只要背一臺電腦，租客就能在不同商圈甚至不同城市找到辦公場所。

鄭健靈認為聯合辦公的未來一定是“互聯互通”的，現在他已聯合了優客工場、一起辦公等同行公司成立聯盟組織，讓會員可以在聯盟內共享辦公服務。

“我并不擔心我們的會員會被其他聯合空間給挖走，因為我們這兒有很好的社群黏性。”鄭健靈說他的會員是被“溫馨的空間環境吸引過來的”。“會員之間有很多共同之處，他們擁有高學歷，大都從事互聯網工作，相當一部分人是海歸回國，應該是中國人中最善于創新的那十分之一。”

Innospace總經理陳成強。Innospace是一個“投資+孵化”的平臺。

憑著初始會員的口碑傳播，P2招募了一幫“志同道合的創業團隊”，其中為人熟知的有“足跡”，還有為都市白領提供長租公寓的“魔方公寓”。

在P2內，鄭健靈設定了社交規則，比如新團隊入駐后一定要做自我分享，向老會員們介紹自己的項目及產品，分享自己的愛好或創業過程中的經驗。除此之外，P2定時組織各類社群活動，邀請創業導師上課，也組織羽毛球、燒烤、籃球等活動。這讓P2看起來更像是大學的社團或者某個自由的大家族，一旦某個團隊出現困難，其他伙伴就會積極幫助。

鄭健靈回憶說，足跡App刷爆朋友圈的的那幾天其服務器經常宕機，P2里其他團隊的的CTO都過去救場。

“楊柳（足跡創始人）也沒想到足跡會突然爆發，所以那幾天晚上很多CTO都義務加班幫他們調整服務器，一會兒這個說我幫你介紹個服務商吧，那個就說我可以幫你對接個大牛，都是自己人。”鄭健靈說這種感覺挺美好的，就像一家人。

現在，這種社群模式為P2帶來了不錯的出租率，他們空間的整體出租率高達95%，部分地段長期滿員。

鄭健靈并不擔心WeWork入華，目前火爆的出租行情給了他信心，在他看來，國內聯合辦公的興起不僅是政府鼓勵“大眾創業，萬眾創新”的結果，更深層的原因是中國創業者對辦公習慣的改變。

支持他這個觀點的論據來自他的租客群體，這些互聯網創業團隊有著類似的年齡結構——“80后的創始人和90后的員工”。這些年輕人活潑好動，討厭規則和標準卻重視自由和開放。他們會將傳統的甲級寫字樓辦公室形容為“讓人憋屈的地方”，而將P2這樣的本土辦公空間稱為“對味兒”。

“我很難形容這里好在哪里，但就是覺得舒服。”P2的租客——倍業科技創始人陳鏡對《財經天下》周刊記者這樣形容，為了能盡早入駐P2，陳鏡預付了一個月的租金。

在此之前，他剛經歷了一場不愉快的租賃。

皮鞋還是人字拖？

創業一年，陳鏡搬了三次家。

坐在P2一個逼仄的會客室里，他說：“直到搬來這里才算安定下來。”

會客室里還彌漫著淡淡的菜香——飯菜來自于旁邊的室內餐吧，從新元素餐廳離職的創業者正在那里小心地切割著食物。

陳鏡認為菜香是“接地氣”的表現。而他之前租用的辦公空間位于SOHO東海廣場，那是上海著名的甲級寫字樓，潘石屹的商業地產項目。這棟SOHO大樓內物業不允許在辦公室吃東西，員工也會因為穿人字拖而多次被保安攔在辦公樓外，這些矛盾促使陳鏡最終搬離。

陳鏡在2015年創立了倍業科技，在進入P2之前，他分別在SOHO復興廣場和東海廣場的3Q空間短租數月。兩者同為潘石屹的商業地產項目。

陳鏡認為他的搬家映射出一些國內聯合辦公企業的尷尬處境，一方面想模仿WeWork建立聯合辦公空間，希望引入創業者，另一方面老牌房地產商又無法放棄一貫的高檔辦公標準，很難為新租客做出更多妥協。

3Q是SOHO中國董事長潘石屹近兩年重點推廣的聯合辦公項目，自從2012年SOHO中國宣布轉型“改售為租”之后，潘石屹一直在做互聯網+地產的嘗試。他希望自己成為“地產界的喬布斯”，推出“讓生活更加美好的產品”。2015年初，第一家3Q空間在北京望京SOHO開幕，上海SOHO復興廣場的3Q是他們的全國第二家。

至今，SOHO在全國一共開放13個3Q空間，到今年5月座位數達15000個。其中最大的為光華路3Q，有近3200多個工位，這也是目前全國最大的共享辦公空間。

2015年7月，陳鏡搬入SOHO復興廣場的3Q空間，一開始他們對這個嶄新的辦公室非常滿意。當時3Q對外的報價是每個工位每月4000元，在投資人的幫助下最終3Q方給陳鏡團隊一個“優惠價”——每個工位每月租金為2000元，還贈送了8周的入駐時間。

這讓陳鏡做好了“長期租下去”的準備。但沒想到的是8周之后3Q就表示不再和他們續租了，因為這個空間要轉租給另外兩個更大的互聯網公司——“小紅書”和“點融網”。“我們并不想走，算是被3Q給攆出來的。”

陳鏡很無奈，但也理解了3Q方面的壓力。“我們這些小客戶可能會增加3Q的空置率，他們更希望引進長租并且有一定知名度的客戶。”

雖然口頭表示理解，但陳鏡依舊覺得這種做法有悖于3Q設立的初衷。“老潘（潘石屹）當時說要鼓勵我們這樣的中小團隊入駐，但事實上最終入駐SOHO復興廣場3Q空間的還是那些大公司。”

陳鏡并不是唯一一個 “被趕出3Q”的創始人，陳鏡說在這場清退活動中有十幾家公司被迫搬離，“三、四樓的小租戶都未能續約”。最終這部分人被分流到SOHO東海廣場的3Q空間。

但真正入住之后陳鏡發現這里的“氛圍不對，沒有互聯網基因”。比如大樓保安不允許穿人字拖的員工進入辦公，即便改穿皮鞋后，保安依舊以“著裝隨便”為由進行阻攔。

最終3Q項目方和東海廣場的物業部門進行了“很大的協調”才解決這個問題，但隨后陳鏡他們又發現了更多不適之處。“公務區的沙發不能倚靠，只能挺胸端坐，如果程序員在上面午休，保安會將他叫醒。”

最不能忍受的是辦公室不能吃飯的規定。為了保證大樓整體形象，SOHO東海廣場的物業規定禁止在辦公樓宇內就餐。

“我們自己的辦公室內不能吃外賣，公共區域也不能吃外賣，后來3Q項目方在二樓某個角落為我們指定了一個就餐空間，但最終還是被保安部門給否定掉了。”陳鏡用崩潰形容當時的處境。

“我也有其他朋友在東海廣場辦公，他們從事金融服務，入住東海時我們還開玩笑地說以后是鄰居了，但后來發現做鄰居確實很難。讓穿著西裝革履的人和穿人字拖的人一起辦公不是一件容易的事兒，這是文化的差異。”陳鏡感慨。

德事商務中心中國區域總監丁杰

在長期研究聯合辦公的克爾瑞咨詢中心項目總監陳鈺看來，在做聯合辦公方面，房產商出身SOHO并沒有多少優勢。

“首先SOHO3Q可以選擇的物業有限，3Q空間大多設定在自己旗下的物業，雖然這可能降低他們獲取物業的成本，但同時也限制了他們的選擇范圍。同時SOHO本身的物業大多位于城市的核心位置，這決定了他們的定價不能太低。”陳鈺認為過低的定價和SOHO此前塑造的“高端調性”不符。如果3Q一味拉低報價還可能損害既有的SOHO品牌形象，影響此前已經租住在SOHO廣場內的客戶。

此外，陳鈺覺得作為開發商，SOHO嘗試聯合辦公還有為其他物業空間培養客源的考慮。“SOHO在聯合辦公空間里引入眾多企業，隨著企業的慢慢壯大，他們未來有可能幫助SOHO消化其他的物業空間，簡單地說，3Q將擔負著SOHO廣場客源蓄水池的作用。SOHO會從整體考慮，將聯合辦公當做自己主業的有益補充，而其他的聯合辦公企業則將這個當做自己的唯一事業。”

或許這也是SOHO3Q和WeWork的區別——雖然雙方都將物業選定在繁華地段，但WeWork更偏向于“好地段的廉價辦公樓”，這樣容易控制成本。而對SOHO3Q來說，他本身還兼有“物業持有者”的身份，這讓他們在挑選物業的時候不得不照顧到自己的項目。

這可能也是SOHO最終將小團隊從復興3Q分流到東海3Q的另一個原因。陳鏡分析說SOHO是想盤活東海廣場的3Q項目，“復興廣場3Q火爆而東海廣場3Q冷清，SOHO可能想平衡下這種局面”。

截至發稿，3Q方面未能就這些問題對《財經天下》周刊進行答復，但從公開的信息中可以看出3Q近期的一些轉變。他們首先降低了工位租金，現在SOHO復興廣場3Q項目每個工位的月租金已經降低到2200元左右;而在租賃方面潘石屹也推出“眾包租賃”的業務，讓廣大的網友做他們的中間人來推廣，SOHO方面提供的數據顯示他們已經吸引了3400名個人和80家租賃企業加入銷售團隊，眾包租賃的訂單已經成交了一千余單。

同時3Q也嘗試著拓寬自己的物業選擇范圍，現在3Q正和綠地以及騰訊眾創空間進行合作，潘石屹仍然希望通過開放的模式吸引更多的伙伴加入。

這對于SOHO和潘石屹都是一個好的轉變，穿皮鞋和人字拖的租客如何才能兼得，如何做好平衡或許是潘石屹最需要考慮的問題之一。

星巴克的新敵人

國內聯合辦公企業在有些方面已經走到了WeWork的前面。

無論是聯合辦公企業P2還是方糖小鎮，他們在尋求物業的時候都只考慮成本和地段而不在乎是否會影響品牌和既有客戶。這種輕模式引起了大規模的競爭，但正是國內這數千家聯合辦公空間的競爭中，部分企業創新出了一些WeWork都不具備的新模式。

除了和WeWork一樣注重辦公空間的“社交屬性”外，國內公司更加注重聯合辦公空間的“線下社群”和“訂制功能”，甚至針對某些垂直領域設立了聯合辦公空間。他們還希望自己成為一個兼顧咖啡館功能的辦公室——比傳統的辦公室更悠閑，比星巴克更體貼。

“現在有很多人在星巴克辦公，而未來可能會有更多的人進入聯合辦公空間工作，因為這里有更舒適的工位和辦公環境。” 方糖小鎮的創始人萬里江說。

方糖小鎮是上海聯合辦公服務商，現在全國有20個辦公空間，大都位于地鐵站步行10分鐘的范圍內，覆蓋了上海、北京、成都等多個城市，可以提供超過5000個工位，涵蓋了大約1000家公司。

“我們公共空間和辦公位的面積比例大概在3∶7左右。每個工位占地約為5.5平方米。假如將裝修成本分攤到十年計算，我們單店的毛利率在50%。”萬里江說像WeWork一樣，他們很注重單店盈利，現在方糖小鎮的所有空間都是盈利的。

在創立方糖小鎮之前，萬里江是德必的合伙人。德必成立于2006年，以擅長將舊建筑改造成文化產業園區而聞名業內。其在上海及長三角地區運營了31個文化創意產業集聚區，大眾點評、丁丁地圖、返利網，以及WeWork都是他們的租客。

離開德必后，萬里江在2015年4月創立了方糖小鎮。早在正式成立之前，他就打磨了一個名為“WorkFace”的社群組織。

WorkFace是德必在2012年成立的創業社群組織，通過線上召集，線下聚會的方式將那些剛創業或準備創業的人聚集起來。他們有固定的聚會時間，同時還鼓勵會員們互助創業。現在該社區內擁有近6萬會員，上海本地會員達到2萬人。

這個社群組織為方糖小鎮提供了充沛的客源，現在方糖小鎮中有三分之一的租客來自于WorkFace的介紹。

像P2一樣，方糖小鎮也將社群作為自己最核心的競爭力，萬里江堅信“空間是載體，社群是核心”。為了做好社群，他們甚至設立了一個“首席關愛官”的職位。

這個職位沒有KPI考核，最主要的工作就是陪人聊天，關心大家的生活工作狀況，詢問一些類似于孩子是否入幼兒園、家人工作怎么樣等問題。“說直白點兒就像知心大姐那樣。”萬里江希望通過這種關心給社群增加黏性，讓用戶對辦公空間產生感情。

“為什么網絡如此發達的今天，人們還希望在線下有所交流，因為面對面的交流更珍貴，聯合辦公空間就要承擔這樣的交流載體，這是一種新型的社交場景。”

今天方糖小鎮的社群已經頗具規模，他們不但有基于所有租客的“總群”，還衍生出了垂直于某個細分行業的“子群”，比如親子群。

在萬里江看來方糖小鎮的很多模式都是自己摸索出來的，“我們雖然和WeWork類似，但細節處有很多不同”。

最顯著的差異在于租客的結構差異，在美國有35%的工作人口從事自由職業，這部分人群是WeWork的主力租客，但在國內自由職業者的數量遠未能達到這樣的比例。

“我們國內的客戶更多的是創業者和一些迅速擴張的互聯網公司。”萬里江說租客的不同導致服務的差異。為了吸引創業者，方糖小鎮會在人才招聘、社保繳納等方面投入更多力量，同時他們還為創業團隊提供訂制空間的服務。

“擴張迅速的互聯網公司和中小企業的要求不同，小企業可能只需要4到6個工位的私人辦公室，而這些互聯網企業更喜歡敞開的辦公環境和密集排列的工位，同時還需要娛樂設施和更多的會議室。”而這些定制化的辦公環境是WeWork沒有的。

在看到了垂直于某個行業的社群后，萬里江開始考慮制作垂直的、個性化的空間。他正著手打造專門面對互聯網金融或者自媒體創業者的辦公空間。P2的鄭健靈也準備開設基于音樂和電影行業的個性化辦公場地。

去年9月，“彩虹空間”在上海太倉路開業，這是國內第一家為同志群體打造的聯合辦公空間。如此個性化的服務，顯然超過了WeWork這個老師的教授范圍。此外，那些在空間內提供按摩、做指甲等服務的O2O公司在WeWork中也不存在。

WeWork的中國門徒們都相信自己所處的土壤比美國更“肥沃”。他們相信未來的中國一定是“個人或者小公司盛行的時代”，而這正是聯合辦公崛起的基礎。“互聯網解放了人類的手腳，以后個人公司或自由職業者會越來越多，而這在之前是不可想象的，這種歷史趨勢是不會逆轉的。”萬里江說。

在鄭健靈看來，未來國內的公司可能出現“兩極分化”。“大企業和小公司會越來越多，而中型公司則逐步減少。”他認為大企業的優勢在于其可以拿到更低的成本，而小公司則更加靈活，比較而言中型公司的優勢越來越少。

“同時隨著90后進入職場，傳統的辦公環境已經不能滿足于這些年輕人的需求，他們是聽著蘋果、Facebook、谷歌這樣的創業故事，看著《奮斗》這樣的連續劇長大的一代人，他們從骨子里就喜歡開放的環境、自由的著裝，正是這群人改變了整個職場的結構，同時也改變了大家的辦公習慣。”鄭健靈說。

在中國商業地產轉型的當下，創業者和小團隊的合租需求正變得更加熾烈。

方糖小鎮今年4月發布了自己的會員卡“摩卡”，和P2類似，用這張卡可以在方糖小鎮的所有辦公點計時上班，“一小時20元”。

在鄭健靈們的設想中，未來這種辦公卡就像交通卡一樣可以充值續用，自由職業者背著電腦在城市中穿行，無論駐足在哪個地鐵站都可以找到周邊的聯合辦公空間，刷卡辦公，計時消費。從這個角度看，他們中或許會出現星巴克的新對手。

讓西門子埋單的人

從外表看，Innospace和普通的聯合辦公公司沒什么區別，但如果把他們當做二房東來衡量，他們屬于“失敗”的那一類——Innospace以每個月虧損2萬～3萬元人民幣的速度在經營，從2012年成立至今，他們已經虧掉了幾十萬人民幣的租金。

“我們房租的成本是5元/平米/天，而租出去的價格大概是3元/平方米/天。”Innospace總經理陳成強在接受《財經天下》周刊采訪時如此坦白。

總部位于上海的Innospace是另一類WeWork門徒——這些公司不以收取房租盈利，而將投資看成自己最重要的生財之道，這其中有上海的Innospace，也有北京的氪空間。他們往往被稱為“類似于辦公服務商的孵化器企業”。

這些企業丟失了一部分房租利潤，但發掘出了另一種業務模式——項目外包，他們會和IBM、西門子、英特爾等公司合作，讓巨頭為其所孵化的部分項目埋單。

這種模式在WeWork中也時常見到，匯聚了大量自由職業者的WeWork是非常適合扮演對接大公司和創業團隊的中間商。

在中國，Innospace是一個“投資+孵化”的平臺，只是在對團隊孵化的同時順便提供辦公空間而已。北京的氪空間則顯得更“大氣”，這個具有媒體屬性的空間在成立之初就宣稱“免房租、不占股”。

初創團隊必須先申請成為Innospace的社區成員，被選中的團隊可以入駐Innospace。選擇標準很明確，必須是科技類、有創新性的團隊和項目。當他們成為Innospace社區成員后，一開始仍需支付工位費和基本的服務費，工位的租期是三個月。三個月后“能力較高”的團隊進入他們的加速計劃繼續孵化免費續住三個月，在免租期間，如果團隊表現好，Innospace可能會再給3到4個月的免租期。

“我們現在有240個工位，入駐了25個公司，這些團隊定期更換，最長也只可以駐10個月。”陳成強說，他們的主要工作是做投資。在成立的三年半間，他們總共孵化了130個企業，投資了其中48家，其中大部分拿到了新一輪的融資，“賬面回報率是2.7倍”。

Innospace位于上海楊浦區的創智天地園區，這里是上海的高校密集區，緊鄰著上海財經大學、復旦大學等高校。作為創智天地的開發商瑞安公司投資成立的孵化器，Innospace成立的初衷是為創智天地打造一個可以對接“高校和高科技企業的生態系統”。

從2015年7月開始，Innospace嘗試著用巨頭埋單的方式來獲取新的收益，當時正值工業4.0概念爆發，陳成強主動聯系了西門子公司。

按照流程，西門子擬出某種產品的創新方向，Innospace協助西門子在創業圈內尋找合適的創業者并組建團隊進行孵化。“西門子負責提供技術輔導和設備，我們提供商業上的輔導與孵化服務。”孵化完畢后西門子會替創業團隊埋單——向Innospace支付孵化服務費用。而這些孵化好的項目會成為西門子的合作伙伴，甚至可能被收購。

“我們當初聯合西門子一起孵化的一個關于移動插座的項目很成功，該團隊最終拒絕了西門子的收購計劃，現在獨立運營，估值已經過億。” 陳成強說。

對于大公司來說，這是一筆“劃算”的生意。“一個大公司研發某個新產品需要先找地建房子，然后購買設備，招聘人才，可能需要3到5年的時間來完成這個產品的研發，這種投資太過昂貴。”陳成強說，在共享經濟時代，創業者的資源可以共享。西門子也可以開發更多的項目，對接更多的創業者，這是一種雙贏的合作。

這種大公司外包的模式同樣存在于廣州的一個聯合辦公空間內，這個名為“一起開工”的社區只有一個2000平方米左右的空間，卻召集了數千名會員，他們有自己的網絡平臺，承接各類大公司的訂單分包給眾多的會員一起完成，這種模式已經成為他們最主要的營收渠道。

在這樣的模式下，中國的聯合辦公已經打破了空間的限制，變得無形卻更有意義。

誰更緊張？

雷格斯和德事商務在這個春天感到了一絲涼意。他們并不是WeWork的中國門徒，而是比WeWork早很多年進入中國大陸的辦公服務商。

現在，隨著WeWork的中國追隨者越來越多，加之WeWork本身高調入華，雷格斯和德事商務這些依賴于空間盈利的“二房東們”開始焦慮。

“這一兩年我們內部一直在討論，面對這樣一個介乎傳統服務式辦公和孵化器之間的聯合辦公市場到底該如何應對。”在上海淮海路的一幢甲級寫字樓內，德事商務中心中國區域總監丁杰和同事正在討論公司轉型的方案。

討論中，一方認為德事的客戶主要是知名大企業，這和WeWork定位于創業服務的模式不符。不存在很強的競爭關系。

“我們傳統的客戶都是較為成熟的公司，有一定的支付能力，他們既然選擇甲級寫字樓就意味著他們需要這樣的商業形象，同時這部分客戶注重私密性，很多金融、咨詢類的公司需要一個屬于自己的辦公空間。”丁杰說這類客戶并不習慣WeWork那種“圖書館一樣的辦公環境”。同時為了保持自己的商務形象，他們可能不喜歡穿著隨意的辦公鄰居。

但討論的另外一方則認為WeWork是辦公業的革新，是一種新型的模式，并且確實有客戶群體支撐——“德事不應該錯過這個機會。”

德事商務這類辦公服務商們大多在新世紀初進入中國，他們是伴隨著跨國公司在中國設立分支機構的熱潮而來的。經歷了整個20世紀80年代的開放招商后，商業巨頭們紛紛在國內設立代表處和分公司，并四處尋找合適的辦公場所，這直接催生了雷格斯、德事商務中心（TEC）等辦公服務商進入大陸市場。

德事商務2000年進入大陸市場，從事高端寫字樓的辦公服務。目前是亞太地區排名第二的辦公室服務商。

他們選擇某個城市中最高檔的寫字樓進行改造分割，一般整租一層辦公樓，簽訂5年以上的租賃協議，然后裝修分割成若干個小辦公室進行分租，并以租金的差價作為主要收入來源。不同地段的辦公室租金不同，比如德事在上海浦東國際金融中心的辦公位每月租金在5000元～6000元，而位于淮海中路的嘉華商務中心的價格則是4000元～5000元。

“我們一般選擇城市內最好的寫字樓，比如上海的國金中心或者北京的國貿中心。”丁杰說，“跨國企業喜歡這樣高檔的辦公場所。”

為了照顧國際巨頭的感受，他們一度只選擇那些“緊挨著五星級酒店的寫字樓”，這樣跨國公司的老總來中國出差就可以步行到辦公室。

一直以來，“二房東”的生意一直不錯，按照丁杰的解釋，德事做的是“高端物業，每個中心的利潤率都比較高”。目前德事的出租率保持在90%左右。

但變化已經開始顯現，初入大陸時，德事的租客全是海外公司，其中包括微軟、IBM這樣的巨頭，但隨著巨頭們中國業務的拓展，他們逐漸建立了自己的辦公室并搬離德事。另一方面，國內創業潮中涌現出越來越多的小公司。“不過小團隊無法在這樣高檔的寫字樓中找到面積合適的辦公室，三到五人的公司去租300～500平方米的辦公室顯然浪費成本。”丁杰說。

在這場討論的最終，丁杰他們決定重新定義聯合辦公——“介乎于傳統辦公服務和孵化器之間的辦公業態。”

現在德事的客戶正變得越來越五花八門。雖然德事不會放棄擅長的業務模式，但丁杰說從去年開始德事已經在新加坡和悉尼試驗性地開設了自己的聯合辦公空間，今年這個模式將會引入中國。

“我們會在未來新開設的辦公中心內抽出一部分空間來做聯合辦公，而不是拿整層樓來做試驗。”丁杰說。

面對WeWork入華和國內創業潮，他們最終選擇謹慎地擁抱變化。