關于寬帶薪酬制度優缺點分析

胡述芬+孫若+孫瑞琴

摘 要：薪酬管理是指根據企業總體發展戰略的要求，通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業創造更大的價值，本文回顧寬帶薪酬相關理論并分析寬帶薪酬的優缺點。

關鍵詞：寬帶薪酬；理論回顧；優缺點研究

一、國外寬帶薪酬研究綜述

R.韋恩.蒙迪，羅伯特.M.諾埃，沙恩.R.普雷梅克斯（2003）研究認為崗位評估是企業實施或采用寬帶薪酬的基礎。Anony（1995），Dawne Shand（2000）認為，企業可以將其專業類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶。Martin（1993）設計出了寬帶薪酬適用性調查表，將其發表于《Is Broad banding Right For Your Organization？ 》文章中，企業可以通過填寫問卷來判定自己是否適宜采用寬帶薪酬。Mondy R.W，Noe R.M&Premeaux S.R（2002）認為寬帶薪酬也許會導致組織控制成本的增加，使組織在成本控制方面有一定的壓力。

二、國內寬帶薪酬研究綜述

胡順榮（2012）認為寬帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結構設計的企業中有成功者，也有失敗者。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊中非常有用。

吳翠雅（2012）認為寬帶薪酬實施時應遵循以下原則：戰略匹配原則；內部公平原則；文化適應原則；全面激勵原則、經濟性原則。

高玉潔（2012）認為在具體設計寬帶薪酬時，需注意以下幾點：應著力體現員工的能力和素質，激勵員工努力提高自己；在技能工資和績效工資的分配比例上，應根據職位的不同采用不同的比例，以更有效的激勵員工；在績效工資的設定上，需要考慮公司整體目標的實現程度，使員工能從公司的整體利益出發，將自己的切身利益與公司發展緊密聯系起來，以促進企業的長遠發展。

李友德（2009）認為我國企業推行寬帶薪酬，需要關注以下問題：要明確企業的人力資源戰略；要認清行業特點和競爭對手；出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期；傳統薪酬體系運行不正常的企業不適宜引入寬帶薪酬。

趙曉丹（2013）認為寬帶薪酬會給企業及員工帶來一些消極影響，體現在：減弱對工資的控制能力，使員工忽視晉升機會；將從對職務的評價轉向對人的評價，造成維護公平困難；使得工資支付水平偏離市場的標準。

三、寬帶薪酬的優勢

（一）支持扁平型組織結構。寬帶薪酬最大的特點就是打破了傳統薪酬所維護和強化的嚴格的等級制，可以說是為扁平型組織結構量身定做的。有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭有著積極的意義。

（二）能夠引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在寬帶薪酬體系中，員工不需要為薪酬的增長而追求職位晉升，而是要注重發展企業所需的技能和能力，做好公司認為關鍵的事情就可以獲得薪酬的增長。

（三）有利于職位的輪換。在寬帶薪酬體系中，過去處于不同薪酬等級的職位被納入到同一個薪酬等級之中，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就會小很多。此外，企業可因此減少過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職位稱呼變動、相應的薪酬調整、更新系統、調整社會保險投?；鶖担聶n案等等。

（四）能夠密切配合勞動力市場上的供求變化。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平是以薪酬市場調查數據以及企業的薪酬定位為基礎的。因此，薪酬水平的定期調整使得企業能把握其在勞動力市場上的競爭力，同時有利于企業控制薪酬成本。

四、寬帶薪酬的局限性

相對于傳統薪酬，寬帶薪酬也存在以下局限性：

（一）易于顯現逐利性。在寬帶薪酬體系中，當無法解決員工既實現職務晉升又取得較高薪酬這一難題時，則退而求其次，專注于追求較高薪酬，以匹配員工的付出。不失為一種解決員工總體收益公平的好方法。但是，面對晉升與薪酬，當員工只要自我感知無法實現前者時，該薪酬體系就把員工利益的滿足幾乎導向經濟利益。

（二）可能導致員工歸屬感下降。由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效就成為衡量員工工作狀況最重要的方面。只有良好的績效才能意味著薪酬提高，會給員工心理造成極強的不穩定感，從而對組織的歸屬感下降。

（三）導致凝聚力減弱。在寬帶薪酬體系中，薪酬依賴于員工的績效，本質上是依賴于個人績效，從而導致內部競爭個體化。即使在績效管理中納入“團隊績效”因素，也往往是迫于提高個人績效而加入到團隊合作。這種現象將會導致企業的向心力和凝聚力下降，直接削弱組織的對外競爭力。

參考文獻：

[1]曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中國人民大學出版社.2010.

[2]中國就業培訓指導中心.企業人力資源管理師（三級）（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社.2007.