“互聯網+”時代企業的組織重構

互聯網化轉型是一件異常痛苦而且極為艱巨的工作，不僅會耗費大量的時間、精力、資源，對體制機制、管理架構、利益格局、傳統觀念、能力素養進行全方位的更替和變革，而且如果不小心，在新舊交替的過程中整個企業的經營都會受到嚴重影響。那么在移動互聯網時代企業要進行組織重構應該遵循哪些原則？應該把握哪些要素呢？

一、企業在互聯網化轉型中應該遵循的原則

在移動互聯網時代，很多企業面臨的最大挑戰是如何在持續動蕩、紛亂、高度不確定和劇烈變化的環境中保持競爭力。移動互聯網環境瞬息萬變，每一個傳統企業都需要找到新的變革原則來適應這個時代的變化，從而保證能夠在新的時代中與時俱進、生存與發展。在高度不確定性的移動互聯網時代，啟動互聯網敏捷變革、持續提高適應性勢在必行。所謂“敏捷變革”，是指根據周邊環境的變化，高度敏捷地進行持續的調整，保持自身高度彈性和對平衡的適應性。敏捷變革要堅持清晰目標、持續步進、網狀結構、有效可用等四項原則。

1.清晰目標原則

清晰目標原則是指傳統企業要完成互聯網化轉型必須制定清晰無誤的目標和實施路徑。首先要設定戰略和愿景，最好的戰略應該是大部分員工參與的自下而上、充分交流、充分討論的，在尊重多樣性、冗余性、迭代性和驗證性等原則的基礎上，自動浮現而出的。其次，要設定變革的環境，對變革參與者和執行者產生激勵和震撼，讓大多數人意識到必須要改變。最重要的是，要給出清晰的實施路徑、勾勒出關鍵性的步驟，最好有具體的操作指南，而不是假大空的虛無目標。

2.持續步進原則

持續步進原則是指企業在互聯網化轉型時應采取連續、步進式的變革，小幅度循序式成長。無須所有的人同時加入“互聯網+”的工作之中。并非所有的員工都能認可“互聯網+”的想法，只需要一部分人“先動起來”。要根據情況的變化來更改變革的需求，不要固守第一次形成的需求，在變革的過程中要隨時做好柔性需求的準備。

3.網狀結構原則

網狀結構原則是指在變革過程中，要確保高層領導、變革領導、導師和執行人員4種重要的角色采用網狀、無隙的方式有效溝通。一方面要善于激勵互聯網化變革組成人員，給他們所需要的環境和支持，包括資源支持、人員支持、資金支持、容錯文化、試錯機制的建設等。另一方面，在獨立的孵化組織形成新的“互聯網+”方案和互聯網化思路，獲得初步的成績后，要及時回填到層級結構中，并且得到固化。

4.有效可用原則

有效可用原則是指持續提升變革的敏捷性，形成短期、可見、有效的變革成果交付?；ヂ摼W變革團隊就像—個研發中心，有最新的技術、管理、文化方面的成果，必須及時進行肯定和凸顯，以維持“互聯網+”的進化效果和保持士氣，并通過職能的固化、文化的調整讓更多的員工接受它。

二、企業在互聯網化轉型中應把握的要素

在企業互聯網化轉型中，樹立緊迫意識、建立人才梯隊、搭建運營系統是傳統企業應把握的三大關鍵要素。

1.樹立足夠的互聯網化的緊迫意識

在啟動互聯網化變革時，我們面臨的核心問題不是戰略，不是組織結構，不是文化或者流程，或許最重要的是如何改變傳統企業中人們的行為。改變人們行為的重要方式就是改變他們的感受，而感同身受的、足夠的緊迫感恰恰就是其中之一。與創新自下而上相反，緊迫感必須自上而下，如果不是高層最先有緊迫感，中層和基層干著急也沒有任何用處。高層領導必須時刻保持并不斷強化緊迫感，讓保守、膽怯的心理及求穩的心態不會復燃，不會糾結。只有如此傳遞壓力和緊迫感，中層和基層才會感覺到，才會下決心采取一些行動朝那個方向努力。

以“e袋洗”為例，如果榮昌公司董事長沒有強烈的緊迫感，感受到了“微洗衣”為代表的線上洗衣創業型公司對傳統洗衣行業的顛覆潛能，那么也無法誕生出“e袋洗”這樣杰出的傳統企業互聯網化產品。

即使是這位董事長召集公司8位總監級以上人員召開緊急會議，并第一次在核心團隊拋出用“e袋洗”產品進行020轉型的想法，也依然遭到反對。

基于公司最高層的強烈緊迫感和轉型要求，以及推出“e袋洗”的堅強決心，并且公司高層中多數是與董事長一起打拼多年的“老戰友”，經過一段時間的討論、碰撞，大家最終表示愿意支持他的決定。

2.建立堅強的互聯網化轉型梯隊

傳統企業互聯網化變革，需要多行業、不同專業、不同層次的互聯網化人才，需要復合型的領導，需要絕對支持的高層領導，也需要資源集中的指導團隊和逐步擴大的志愿隊伍。只有建立了堅強的互聯網化轉型梯隊，才能完成互聯網化變革使命。

選擇復合型的領導者。互聯網化變革的領導者應該是實現傳統企業互聯網化的人，或許不完全是互聯網領域的人。因為從傳統行業去了解互聯網行為并非難事，但是從互聯網行業去了解傳統行業絕非易事，一個傳統行業的專家，沒有10年、20年對一個產業的浸潤、思考、試錯，想成為專家是不可能的。唯有從傳統產業出發，進行“互聯網+”才是最終有效的解決方案。

傳統企業互聯網化的領導者應該具有整體互聯網化的創新方法，不僅能做出具有移動互聯網特性和功能的產品，而且擁有關于市場認知、思維重構、分銷渠道、財務領域甚至整個組織的創新方法。傳統企業互聯網化的領導者應該能夠找出市場需求變化的驅動與移動互聯網的結合點，重新定位企業研發戰略、財務戰略和管理戰略；能培育互聯網化變革的組織環境和文化；要有對抗傳統勢力的能力，能獲得高層與大部分中層的認可，并與企圖安于現狀、試圖維護既得利益的勢力進行有效抗衡；必須有不同于傳統的新的激勵方式，激發互聯網人才的創造性……在工業革命時代，企業需要的是具有強大執行力的CEO或者領導者，但在移動互聯網時代，企業更需要具備創業精神和創新精神等多種能力的復合型領導者。

絕對支持的高層領導。由于互聯網化創新不是按照企業內部的傳統原則、規則、流程行事，如果失去高層領導的絕對支持，是絕對難以成功的。這種支持體現在高層領導對創新的態度上，如對試錯文化的態度，對薪酬的態度等；體現在高層領導必須花大量時間、精力擴大視野、學習并充分了解互聯網化變革的方向及其業務；體現在高層領導要破除傳統產業中的思維模式和工作方式，確保變革進程中所需的資源配置，確保對新業務的資源支持和流程變革推進。

資源集中的指導團隊。傳統企業在造就高執行力管理的同時，也同時造就了官僚化。人們非常擔心互聯網化變革會改變現有的科層結構，失去權力和地位，所以頑固的、守舊的勢力遲早會成為變革的阻力。因為除了高層支持外，還要在整個企業中形成變革同盟，起步階段可能只有一兩個人，但在進展過程中，加入這個陣營的高層、中層甚至基層人員應該越多越好。同盟團隊不僅要擔負起領導互聯網化轉型變革的職責，更重要的是要成為理論和方法的研究者、轉型的指導者。

逐步擴大的志愿者隊伍。這場戰略性的轉型是為了追求更快的速度，要吸引對此感興趣、有互聯網根底、支持互聯網轉型的人員加入這個團隊。他們或許是某些部門中的普通員工，或許是管理人員、培訓人員、宣傳人員，只要關注和支持這種變革的都可以成為志愿者，加入梯隊中。他們分散在不同的崗位，如果有能力或利用工具把他們組織成志愿者團隊，通過網狀的工作社群，號召他們加入互聯網變革中，創新一些新的制度和流程去引導、激發他們的熱情和領導力，他們將成為整個企業互聯網化變革的先鋒隊、宣傳者，潛移默化的影響者，也將是一股強大的、戰略性的、有生的變革力量。

3.搭建互聯網化的雙運營系統

在進行互聯網化變革中，如果完全按照移動互聯網的規則進行全面改革，問題太多，千頭萬緒，理不清剪還亂；如果堅守現有的結構、流程和文化，又恐錯失發展的機會。那么最好的解決辦法是建立第二套經營系統。

這套體系猶如谷歌+沃爾瑪，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速變化的環境適應力，能夠抓住新的機會創造出新的產品；沃爾瑪追求的是極致的效率，盡可能地提高效率、降低成本，在產業結構中取得最大的競爭力。這兩套系統的同時運行，有利于新的系統擺脫原有的制度和運營流程制約。

組建區隔于原系統之外的互聯網化體系，專門用于傳統企業互聯網化戰略的設計和執行。采用靈活的網狀結構以及—套完全不同的流程，使之更加符合互聯網化變革的需求，讓現有系統更靈活、更迅速且更有創造力地做出反應。

這套體系與原體系分工明確，原有體系注重漸進式的創新，保證現有經營業績的完成與穩定；而新的體系注重互聯網化的顛覆性創新。這套體系能通過不斷的運行、試錯、成功、固化，在潛移默化中持續改良傳統的組織結構，直到整個組織都互聯網化。

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星巴克：循序漸進的互聯網化轉型

危機最嚴重的時候往往能夠提供巨大的機遇，當事物分崩離析的時候，我們可以重新設計、重新塑造和重新構建。

——經濟學家、孟加拉農村銀行創始人尤努斯

1999年6月30號，對星巴克CEO兼董事長Howard Schultz來說是一生中最難堪的時間之一。

當時這位公司創始人興沖沖地向外界宣告這家銷售咖啡飲料的公司正變成一家互聯網公司——推出門戶網站、在線銷售咖啡和廚房用品、向一家在線聊天公司投資2000萬美元……

結果星巴克股價當天應聲下跌15%。投資者不能理解一家賣咖啡飲料的公司為什么要如此積極地使用互聯網術，不菲的投入也把他們嚇壞了。Schultz對媒體承認“我在這件事上摔了跟頭”。

直到2012年8月Schultz掏出2500萬美元坐進移動支付公司Square的董事會，外界才發現，Schultz從未放棄過為自己的公司加入科技基因的努力。

經歷過當年的難堪之后，他學會小心翼翼地低調推行星巴克的改造。這家總部位于西雅圖的公司除了建立起電子商務體系外，還非常積極地擁抱移動互聯網。

星巴克在2009年就推出了手機應用客戶端。去年1月在美國市場推出手機支付后，截至今年7月交易數量已達6000萬筆，每周通過手機支付的訂單超過100萬筆。Schultz希望讓消費者在潛移默化中接受一個與過去大不相同的星巴克。

時至今日已經很難找到一家不提供手機應用或缺少社交媒體戰略的大型公司，但星巴克在這方面的投入和營銷已經領先于零售業的同行。如今星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。

Schultz如此迫切地向電子商務、手機支付和社交網絡營銷轉移，原因很簡單——顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。更何況新技術能把咖啡店內外的顧客緊密地聯系在一起，以前星巴克可做不到這些。

較之以往，新方式讓星巴克得以與自己的顧客們建立前所未有的牢固關系。掌握著顧客的消費習慣、口味喜好等數據，將使這家以兜售用戶體驗聞名的公司獲得非比尋常的優勢。Schultz正努力將星巴克的大量營銷舉措迅速采用新時代的數碼方式。移動支付只是這個龐大計劃中的一部分。

Schultz敏銳地預判到這個時代最大的變化就是互聯網和手機對人們生活狀態的影響，他意識到必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產品和服務之中。

于是星巴克開始為了跟上時代而轉變的行動。星巴克中國區副總裁MarieHan Silloway說：“數字化營銷完善了星巴克體驗，讓顧客感受到‘星巴克就在身邊?！?