飲料極客宗馥莉：玩叛逆的“娃哈哈公主”

周小丹

多年來，宗馥莉的名字總是和父親宗慶后連在一起。即便這位“娃哈哈公主”說要隱去娃哈哈的品牌形象、做自有品牌的互聯網健康飲品，關于未來繼承飲料帝國的問題，人們仍然保有好奇。從事傳統飲料業十年，宗馥莉終于把自己推到了市場一線。

“公主”玩叛逆

7月，1款——不，至少30款——新型、社交化、個性化口味定制的果蔬汁產品在夏季競爭激烈的飲料市場上出現。它有很多種不同的原料組合，或蘋果加橘子，或芹菜加辣椒，包括果蔬汁的搭配比例和個性標簽，都將由消費者自己來選擇。然后，這款代表著低卡路里和時尚生活方式的飲料將在杭州的工廠生產，然后以物流可以達到的最快速度送到消費者手中。為了保持新鮮感和安全性，這款產品保質期只有7天。

這一醞釀半年多的創意搞怪新產品，以80后女老板宗馥莉的英文名字命名：“Kelly One”，以迎合當下年輕人更容易接受的“品牌人格化”風格。它通過她的父輩曾經輕視的互聯網渠道來接受訂單、銷售服務、社交分享。

從事傳統飲料業10年，宗馥莉終于把自己推到了市場一線。

在由父親創造的飲料帝國里，宗馥莉被人們半玩笑地稱為“公主”。她負責娃哈哈飲料工廠生產業務幕后多年，被打上了“富二代”“勤奮”的標簽，員工們稱她是“娃哈哈第二勤奮的人”——第一當然是她那位已經年屆70的父親、中國“飲料大王”、娃哈哈集團董事長宗慶后。

過去10年，宗馥莉掌管著負責娃哈哈飲料OEM代加工業務的宏勝飲料集團，摸透了飲料生產的各個環節，熟知不同產品香精配料的比例、食品消毒的流程以及如何安全配送成噸的飲料。“我的強項應該就是開工廠，”她笑著說，“1年之內我可以開5個工廠。”

盡管宗馥莉說自己還處于漫長的“叛逆”期，但是對于父親做出的種種安排，她并沒有拒絕。2004年，她拿到洛杉磯佩珀代因大學國際商務專業的學位證書后回國，結束了自高中就開始的留學生涯。最初，宗慶后安排女兒到娃哈哈下轄的二號生產基地負責生產管理。幾年后，她成為杭州宏勝飲料集團總裁。宏勝承擔著娃哈哈將近三分之一的代加工業務，主營食品香料、機械模具、印刷包裝和飲料生產等，在全國有16個生產基地和36個分公司，2011年公司營收已經突破了100億元。

一個低調的“代加工公主”，突然要隱去娃哈哈沿用了近30年的品牌形象、做自有品牌的互聯網健康飲品，這一切對曾經以二、三線城市作為主戰場的娃哈哈來說都太“新潮”了，甚至有點離經叛道。但宗馥莉找了不少合理性：行業不景氣、新消費習慣、娃哈哈在一線城市品牌形象的缺位等，“我想推個新的品牌，但又不想走老的路線，去做正常的經銷商體系。”宗馥莉說，“沒人壓迫我，我得反叛的是我自己。我知道這一切看上去很難，但是一定要做很難的、不一定能成功的事才有意思，對嗎？”

在“Kelly One”的微信公眾號或App上，用戶可以自行選擇用哪些水果、蔬菜或者其他原料搭配出一瓶飲料，通過網絡下單后，將在次日之內收到這瓶果蔬汁。當然，它也鼓勵人們在社交網絡進行分享和展示。

宏勝的研發實驗室調配了50款不同搭配方案的果蔬汁，經過內部盲品會，最終30款被敲定，將作為第一批產品推向市場。宗馥莉為整個計劃投入了幾百萬人民幣，招兵買馬，甚至建造了一個400平方米的中央廚房。為了方便冷鏈配送，前期市場試驗將最先在上海進行。她對產能的預估暫時很保守，“大概每天能生產1000瓶左右”。這款300ml/瓶的果蔬汁飲料根據原料不同，分別被定價為人民幣28、38和48元左右。

對于商業前景，宗馥莉說，她希望Kelly One系列到2020年收入能有幾十億元，“但現在我真不好說”。她也不確定這種果蔬汁能否成為主流需求，并且已經為自己想好了萬全對策。“很明顯30款太多了，希望幾個月以后沉淀下來幾款比較穩定的，這樣我還可以轉成我爸那種模式……定制化有可能是先鋒，打頭陣的。”宗馥莉透露，做定制化的自有品牌，果蔬汁只是她推出的第一個產品，第二她想做茶，后面還想做咖啡。

“我現在不需要去追隨游戲規則，我需要制訂游戲規則，我要用自己僅有的力量，去改變、或者推動整個行業的發展。”

一點焦慮

宗家小姐再創業，也是不得不的選擇。“我們的行業正處于危機中，人們消費的方法變了，不過這反而是個好時機去嘗試點新東西。我花了11年去學習，現在是時候做點什么了。”

中國飲料業一度瘋狂成長，在2011年之前整個行業保持著20%以上的增速。娃哈哈是其中的主流玩家。宗慶后在20世紀80年代從代銷汽水和冰棒開始白手起家，30年來搭建了一個龐大的食品飲料集團。娃哈哈集團2015年營業額為720億元，在中國工商聯公布的“2015中國民營企業500強榜單”排名第31位。在彭博社公布的“億萬富翁排行榜”上，宗慶后的身家達到104億美元。而福布斯的家族榜單，將34歲的宗馥莉列進亞洲十大年輕富豪的前三名。

但是現在，像很多飲料業同行一樣，娃哈哈面臨新消費人群、互聯網營銷等尷尬，曾經的王牌產品純凈水、營養快線等銷量下滑。根據2016年浙商全國500強指數顯示，2015年娃哈哈營業收入為677億元，同比下降了5.97%。

宗馥莉暫時還不能力挽狂瀾，但是她早晚要承擔起重振娃哈哈集團的使命。不過，她正在嘗試做的Kelly One定制化果蔬汁對宏勝將是不小的冒險，對娃哈哈的影響卻還暫時是個未知數。

宗慶后多次在公開場合表示，民企二代不一定接班，但在人們看來，宗馥莉毫無疑問地將會成為娃哈哈未來的女繼承人。“既然女兒都進入飲料行業了，娃哈哈不給她管給誰管呢？”宏勝集團生產總監周九銘猜測。在娃哈哈，人們提起宗慶后時，稱他為“大老板”或“大宗總”，而宗馥莉是“小老板”或“小宗總”。

宗馥莉更愿意被員工叫“Kelly”或“馥莉”。無論出現在什么場合，宗慶后的獨生女身份猶如一枚家徽緊緊跟隨著她。宗馥莉覺得這“不太公平”，但也無奈。她曾經說過：“我不想要繼承一家公司，但是我可以擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去并購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承，對嗎？”

宗慶后42歲創業時，宗馥莉只有5歲。“她的性格和大老板很像，非常果斷，也有極強的掌控欲望。”周九銘說。周是宗慶后身邊的“肱骨之臣”，1987年宗慶后白手起家，他就加入了當時只有4個人的“下海”小團隊。宗馥莉回國后，宗慶后派周九銘輔佐女兒。周九銘說：“她也很焦慮，她在宏勝做得再好，大家還是覺得她是大雨傘下保護著的一把小雨傘。”

有優越有痛苦

作為一個典型的“創二代”，宗馥莉有優越感，但也有痛苦。她的格言是“人生總是去追求一些你得不到的東西，所以還是要被激發”。

這位強勢的事業女性，不工作的時候，喜歡聽交響樂，逛藝術展覽。她辦公室的門口掛著一幅抽象肖像畫，畫中一張女人的臉藏在陰影里看不出情緒。據說那是她自己畫的。

宗馥莉把自己稱為“多細胞動物”，意思是自己“喜歡持續挖掘不同的東西，那才能讓我開心”。她并不回避傳承話題，來自父輩的傳統和影響有時候是潛移默化的。宗馥莉不熱衷于跟老一輩的企業家大佬或者新一輩的創業明星交際，她對自己這一代有些悲觀：“80后這一代的企業家很難成功，既沒有老一輩身上的東西，也沒有年輕一輩身上的東西。企業家都有自己的毛病，特別是中國的企業家，商戰環境不好……我對他們沒有那么多好奇的東西，而且我也不想被同化。”

在所有關于宗慶后的故事里，他總以威猛的氣場出現，深入連可口可樂都無力的農村市場、平息合資的法律風波（娃哈哈與法國達能）以及其他一切麻煩。他被媒體形容為“冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者”。他是成功的商人，向合作伙伴發號施令的企業家，他氣場強大，足以讓身邊人體會到壓迫感。

這一切都成為了宗馥莉無法回避的“身份枷鎖”。“每個人都是一個坎一個坎地走過來的。”宗馥莉承認，“如果說痛苦或者難受，前兩年我的確有一點……不過我現在已經過了那個階段了。”

宗慶后基本上不會插手宏勝集團的生意。“我不需要證明什么了。我現在擁有的一切就是最好的證明。目前我最需要的是挑戰一下自己，”她刻意強調兩個概念的不同，“證明和挑戰，這是完全不一樣的命題。”

她與父親的管理風格不同，但她最終理解并佩服父親那代人“中國式的智慧”。哇哈哈集團內部人士的說法是，宗慶后每天工作超過16個小時，每年個人消費不超過5萬元，近30年來一直以事無巨細的“大家長”姿態出現在員工面前。有一段時間，娃哈哈每筆超過50元的花費都需要宗慶后親自審批。他從不掩藏自己的強悍和掌控一切的野心，但采取的是有人情味的方式。宗慶后說：“你要從人性方面去考慮怎么管人，中國人是最難管理的，因為中國人聰明……我是一個嚴格的管理者，我要他們怕我但不恨我。”

宗馥莉也很嚴格和果斷。她習慣把進程把控在自己的手中，團隊頭腦風暴對她來說沒什么用，反而浪費時間。她更喜歡直接做出決策，然后布置給員工執行。她語速飛快，干脆利落，幾乎有點不近人情。在宏勝很長一段時間，宗馥莉很少鼓勵員工，“基本上以批評為主”。

這構成了宗馥莉與父親最大的差異，也讓不少從娃哈哈總部來到宏勝的員工感到不適應。宗慶后勸她要多“接地氣”，幾年前宗馥莉不明白，后來她逐漸調整做一位“中國式女老板”：“我得感謝大家包容我。特別是現在在做新產品，我開始對員工有一點鼓勵了。有時候我也會犯錯，我會老實地跟大家說，不用擔心，我不會罵你的。”

為了籌備新產品，宗馥莉為公司招攬了不少“空降兵”高管——在此之前，娃哈哈和宏勝的高管都是來自內部提拔。宏勝集團CIO劉杰以前在跨國公司瑪氏食品集團工作多年，他覺得宗馥莉性格鮮明，大膽，“她總是喜歡把不同的東西跨界融合在一起。我們現在要做的事情在基因上和娃哈哈以及宏勝完全不同。”

宗馥莉專門強調，自己這場有關果蔬汁的小小變革，從來沒有跟父親討論過，也不打算獲取這位對中國飲料市場了如指掌的飲料大王的任何建議，“結果才是最重要的。”

宗馥莉說“Kelly One”這個品牌“一定要表明自己的態度，一味地迎合是走不遠的”，但她也知道，“畢竟你生活在這個城市里，有時候你不得不做出點妥協。”她依然需要回答“消費者是誰、消費者要什么”的問題。這些答案一度掌握在她父親的手中。娃哈哈蜘蛛網般的經銷網絡，曾經橫掃二、三線城市以及農村市場——甚至在西藏那曲的小賣店里，也能第一時間買到營養快線和非常可樂。但是現在情況不同了，“人們的需求發生了變化，他們不會覺得隨便找個飲料喝一下就夠了，他們需要飲料背后某些‘隱性的東西。”

她擔心的事還有很多。除了接待娃哈哈的飲料生產訂單，她也在負責開拓國際市場。近幾年，宗慶后帶領娃哈哈探索包括商業地產、奶粉、服裝等在內的多元化業務，但是成果都不盡如人意。在2015年經銷商年會上，宗慶后表示，2016年娃哈哈將強化對核心城市的開發和滲透力度，開始向一線進軍。

宗馥莉也愿意聊聊娃哈哈的轉型設想，她腦海里隱約有一個遙遠的龐大計劃：“也許娃哈哈未來會變成一家物流公司？數據公司？金融公司……當然這些想法還是雛形。其他的可能性我也會嘗試。這么大一個家當，說起轉型來不可能像互聯網這么快，這條路可能要用5年甚至10年去走，你可以讓它更長。”

但是現在，對宗馥莉而言更緊迫的命題是讓人們看到她作為“宗慶后之女”之外的自己，她終究已經是和自己那位熟讀《毛澤東選集》的父親生活在了完全不同的時代。

（韓榮軍薦自《商業周刊中文版》）