至關重要的信任：如何實現巨變環境下的組織成長

面對巨變的環境，比預測未來更重要的是創造未來。而創造未來的根本在于：人能夠真正發揮作用，即組織能夠解決好激活個體的問題。那么，如何激活個體？關鍵是發展組織信任。面對巨變，組織信任至關重要！

在環境巨變的前提下，任何組織及個人都需要理解，創造未來比預測未來更加重要，因為未來不確定，沒有人可以預測。所以，面對未來，最重要的是創造屬于你的未來，做到這一點，其根本在于人能不能夠真正發揮作用，也就是組織如何激活個體的問題。對這個問題的認識在今天已經成為共識，但是為什么很多企業很難做到？究其原因，在于組織內無法建立信任。

在今天，知識轉化為商業不是靠一個人，必須是靠一個組織。很多企業，發展到一定階段都會遇到一個最大的問題，就是其組織適應變化和創造的能力不夠。如果從人力資源的視角去看，這些組織中的個體都是非常優秀的，之所以出現這種情況，往往被歸結為“組織懈怠”，但是，為什么組織會出現“懈怠”呢？原因是在這些組織中，冒險改變與創新的人得不到信任；相反，不做改變，因循守舊的人，反而得到信任。這些現象表明，信任是一個極為需要關注的話題。

除了技術與環境的因素之外，信任成為重要的話題，還因為組織形態發生了改變：從過去講求價格機制的市場式組織，演變為講求理性管理的科層式組織（bureaucratic organization），再演變為介于市場與科層間的網絡式組織（networking organization）。而網絡式組織運作的基本機制，則為信任。透過信任，網絡組織之間的交易成本才得以降低。關注組織中的信任的另一個重要原因是，信任作為一種有價值的、稀有的、難于模仿的和可能是無法替代的能力，可以取得高于平均水平的回報，從而可以創造企業的持續競爭優勢。

企業在成長過程中，其組織也必然處于成長之中，尤其是今天組織需要開放自己，打破組織的邊界，才能夠融合在變化之中。信任作為一種核心能力，決定和影響著組織是否能夠真正具有面向未來的能力，以及與環境共處的能力。組織成長的變化情況，需要管理者特別關注這樣一個話題：組織中的信任如何才能滿足組織成長的需要。但是很有意思的是，中國文化背景下，對于陌生人建立信任是極其不容易的，所以很多人需要想辦法與其他人建立“關系”，成為“自己人”，通過“關系”紐帶，才可以讓陌生人變成熟人，這樣才可能建立信任。換個角度說，組織信任的建立對組織成長與發展有著極為重要的影響。

企業成長中的信任問題

影響企業的環境區分為內外兩種：外部的包括政策環境、市場環境等；內部環境主要有企業的發展戰略、組織形式、管理體制、企業文化等。外部環境對企業的影響是很大的，但是這些環境因素最終要通過企業自身來發揮作用。在企業的成長過程中，企業的組織形式可能會發生變化，企業的管理體制也可能會變化，但事實表明，企業內部最明顯的變化是企業的組織規模與復雜性。這兩點會直接導致組織的文化出現波動，從而影響到組織發展本身。

為什么企業的組織規模與復雜性是最明顯的變化因素呢？企業組織規模較小的時候，員工之間，特別是管理層人際交往比較多，對彼此的意圖、動機、行為方式有較多的了解，組織內的信任程度較高。這個時候，往往也是企業初創的階段，所以各種正式制度的控制較少，組織較多地依靠信任和默契來運行。隨著企業的成長，企業需要越來越多的員工。眾多新員工的加入，導致了組織規模與復雜性迅速增加。這種組織規模與復雜性的迅速增加，沖淡了組織內的信任，這是組織規模擴張與復雜性對組織內信任的直接影響。

另一方面，組織規模與復雜性的擴張帶來了組織控制的加強。一方面組織規模擴張，加強控制是必要的。控制主要以各種正式的契約、制度、程序表現出來，這些契約、制度、程序可以統稱為正式制度。但是另一方面，從某種意義上來說，作為控制措施的制度本身就表達了一種不信任。從而，組織控制的加強導致了組織內信任的減少。這是組織規模與復雜性增加對信任的間接影響。

上述分析表明，組織規模與復雜性的增加直接間接地都導致了組織內信任的減少，增加了組織內的交易成本，削弱了企業適應環境變化和創造的能力。

組織成長需要建立組織信任以應對變化

組織內的信任隨著組織成長的變化而變化。在組織的創立初期，組織成員，特別是核心管理人員較少，人際交往、溝通比較頻繁，彼此了解對方的意圖、動機和行為習慣，認同感較強，可以形成一種基于認同的信任氛圍。這種較高的信任是一種核心競爭能力，使得組織具有高速成長的潛力。如果具備關鍵技術，同時外部環境有利，組織就會進入高速成長期，如果觀察阿里巴巴的成長過程，不難發現，馬云最終所構建的核心成員班子，大部分是他創業時期的合作伙伴，這種信任幫助阿里巴巴得以高速成長。

隨著組織成長，大量新成員進入，組織規模擴張，組織內的信任度下降，組織面臨著信任危機。為了維持組織的運轉，組織將傾向于建立更多的正式制度進行控制，但各種制度仍不完善，同時制度的有效性還沒有得到檢驗，員工對制度缺乏認同，基于制度的信任有待逐漸加強，組織內信任類型主要是基于算計的信任。這種類型的信任的程度較低，極易遭到破壞。組織能否順利成長取決于組織對成長速度的把握、正式制度建立的及時性和有效性、是否具備信任發展的條件等。

所以，如何建立組織內的信任，形成一種良性的組織文化，對于企業如何面對環境巨變的挑戰至關重要。一些新興企業，認為企業應該“去管理化”，我不同意這樣的觀點，正如前面分析的那樣，當組織發展到一定的規模，規模與復雜性導致的信任危機必然會產生，從而導致組織競爭力的降低，這些新興的企業之所以認為可以“去管理化”，更主要的原因是這些企業還處在創業初期，規模與復雜性還比較小，人與人之間的信任還在，所以的確不需要管理，除非這些企業不再增長或者擴大規模。一旦要增長與擴大規模，因成長而導致的問題就會出現，成員之間原有的信任程度就會降低，所以此時，更需要建立好管理系統，以應對這些問題的出現。

由于信任的發展要經歷基于算計（交易或者利益）的、基于知識的、基于認同的三個階段，在信任發展的初期，即基于算計的信任階段，組織的運轉主要依靠制度控制，此時，信任和控制主要體現為互補關系。所以，在組織需要擴張和發展的時候，組織應將較多的精力用于組織的制度建設。

由于外部環境具有太多的不確定性，組織成員個體的價值崛起，外部系統的開放，以及組織自身的開放性等等因素，都需要組織重視組織文化建設，培養和強化基于認同的信任。因為這個時期，即便是組織可以支付極高的成本來維系組織成員，或者去尋求更強有力的成員來滿足組織成長所需要的新能力，但是，管理者都需要清醒地認識到，基于認同的信任的建立，才是根本解決之道。在這樣的信任文化基礎之上，每一個創造價值的個體，才可能與組織組合在一起，共同創造價值，才能夠通過基于認同的信任，獲得組織與個體之間的協同成長。擁有強有力的個體，組織才可能具有應對外部變化的創造能力。

陳春花：華南理工大學工商管理學院教授，新希望六和股份有限公司聯席董事長兼CEO