無線風口上的搜狗銷售三人組

張楹++++劉華慶

搜狗有獨特的產品優勢，強調用戶體驗，重視客戶服務。與其他強勢的企業相比，“搜狗更接地氣，更有責任感。”

2016年搜狗第二季度利潤再創歷史新高，凈利潤達到2.2億元人民幣，同比增長30%；收入也快于行業增速，達到11.5億元人民幣，同比增長27%。

這已經是搜狗連續10個季度規模性盈利了！

毫無疑問，正確的戰略，出眾的產品，是搜狗崛起的根基。但是做企業的都知道，如果沒有突破性的銷售手段，要想實現這樣的高速增長，很難！

互聯網行業銷售與傳統行業銷售不同，不再是單一的渠道為王。互聯網是高科技行業，產品形態多為虛擬數字，產品迭代的速度非常快，用戶和客戶對需求響應訴求高，這就要求廠家和代理商在業務上要非常緊密地咬合在一起，不分彼此，像一個團隊那樣去戰斗。

搜狗在面向中小企業銷售上就采用了三人組的手段，渠道管理、產品運營和代理商三個環節組成一個業務團隊，共同應對風云變幻的市場動向。這種銷售手段幫助搜狗在PC搜索上硬生生地從行業巨頭手中切下一塊市場，如今在移動互聯網崛起的大風口上，更是助力搜狗在反超對手的路上高速前行。

增長，還是要增長

“大表姐”又下任務了，這次的目標任務會是多少呢？

盡管已經習以為常，搜狗企業銷售部華東區渠道經理叢云濤每次接任務前依然還會不由自主地忐忑一番。

“大表姐”是搜狗銷售隊伍內部對華東區總經理的昵稱。為什么叫“大表姐”？因為像搜狗這樣的互聯網公司，大部分事情都離不開數字表格說話，每次派發任務，或者結算任務，總經理都是拿著各種表格，因而得到了“大表姐”的昵稱。

“每次接到的任務，都超出了自己的預期！”叢云濤嘻嘻哈哈地說著，卻絲毫沒有一肚子苦水的模樣。擁有山東漢子直爽性情的叢云濤，在搜狗的五年時間里，經歷了不下20次這樣的消耗任務沖刺。

面對年復一年更高的消耗任務，叢云濤從來沒有懷疑過自己會完不成。這不僅僅是因為他那爽朗的個性，更是因為搜狗的發展，讓他充滿了信心。

基于移動互聯網發展熱潮，搜狗不斷加強移動端的布局。目前，與小米、華為、OPPO等15大主流手機品牌達成了深入的合作，通過預裝，每天默認使用搜狗搜索的手機就超2億臺。

同時，搜狗通過戰略合作，獨有QQ、微信、知乎這些差異化資源，形成了強大的內容護城河，再加上搜狗搜索、輸入法、瀏覽器等自有產品的差異化優勢，搜狗已經形成了相當完整的產品體系，具有很強的用戶黏性。

目前，在搜狗的總體流量之中，無線流量占比也已經超過了PC端，無線端收入占比也達到一半以上。在手機網民的數量6.56億，手機上網比例高達92.5%的移動互聯網時代，搜狗勢必爆發出了驚人的市場沖擊力。

有這樣的勢頭和優勢，在每次超高的消耗任務面前，叢云濤想的不是有多難，而是如何完成它。每次任務分配完，他就會和代理商馬上開會，分析產品賣點和市場潛力，討論客戶增存量該如何挖掘，新增資源該如何利用。

“面對增長任務，我們相信自己這個團隊能夠完成，我們也信任搜狗對市場的判斷。”搜狗的代理商、上海國經的客服總監趙香芹說。

當然，并不是每一次任務都是輕輕松松完成的。

“當時我們覺得那個季度的任務真要完不成了，最后一天，就是差了那么點。”趙香芹回憶道。

這倒把不服輸的叢云濤激起來了。他和專程飛到上海支援的運營經理王宏旭一起，幫助趙香芹為國經的業務沖刺出謀劃策，督戰季度最后一戰。

實際上，這三個人就構成了一個典型的搜狗銷售三人組。渠道經理叢云濤負責制定目標，分解任務，上傳下達，運營經理王宏旭則是負責產品培訓、技術指導和方案解決，國經客服總監趙香芹負責客戶的溝通維護，確保客戶能長期投放。

季度最后一戰，現場集體專項辦公的三人組，把戰斗力發揮到了極致。通過分析數據變動，調動各種資源，加強客戶溝通，不斷優化方案，來實現增量沖刺。

12點前的幾分鐘，終于完成了任務，大家才真正地松了一口氣。倘若沒有三人組并肩作戰，缺少了其中任何一方的協同，都是難以完成的。

這個代理商不簡單

搜狗將全國分為華北、華東、華中和華南四個大區進行銷售管理，設有相應的區域保護制度，全國大部分地區都是本地獨家代理商了，但在上海有三家，這是由于上海地區的特殊性造成的——上海每年新增企業的數量都在2萬家以上，市場潛力非常大。

搜狗在上海并沒有進一步劃分三家代理商的勢力范圍，客戶大家都能做，相互競爭是存在的。搜狗制定了嚴格的折扣體系和嚴厲的懲罰制度，來規避代理商之間打價格戰，這就逼著代理商只能靠自己的運營和服務去爭奪客戶。這不是光喊喊口號表表決心就能解決的事，而是要有實打實的能力。

國經是上海的三家代理商之一，也是最大的一家。他們的辦公室位于上海內環內的優質地段，在完全滿足辦公條件的情況下，國經又專門租下一整層做展廳，一年就幾百萬元的租金。

想辦新老客戶見面會，去星級酒店租個場地不就可以了嗎？

但國經不是這么考慮問題的。

首先，國經經常在這個展廳舉辦新老客戶見面會和沙龍，一整層的氣勢，潛在客戶來了一看，就會覺得這家公司實力強大。

其次，公司辦公就在樓上，客戶看完展示，聽完講解，有了意向，馬上就能上樓簽單，大大提高了簽單成功率。

再次，展廳空閑的時候，場地還可以進行員工業務培訓，或是給有需求的客戶辦活動使用，拉近了客戶關系。

就是這個一年幾百萬元的樓層，每場新老客戶見面會都會有60到80家企業參加，一年接待近2萬人次，你說值不值？

看似糊涂實則精明，這就是老道的代理商才會做出的決策。

國經從搜狗問世開始，就是搜狗開疆辟土的代理商。從零市場開始，一直都保持著每年的高增長率，年年獲得搜狗年度代理商大獎。

定位已經成為一種常態，而非競爭力武器。就像互聯網，已經變成常態，只是公司的基本面。

在工業時代，定位是非常有效的方式。但是，在互聯網時代，這是一個天大的錯誤。

前幾天，見到一個創始人，線下受到沖擊，生意跌得有點慘，每年超過50%的下滑，我問他：怎么辦呢？

他想了想說，我準備花錢請一個高手幫我定位一下。

過去幾十年，《定位》都是創始人的精神母乳，也是驅動公司發展的一個最有效的戰略，以至于到了生死關頭，很多人的第一反應是：是不是定錯位了？

《定位》認為，商戰不是產品之爭，而是顧客心智之戰。所以，認知大于事實。

在工業時代，這是打穿線下非常有效的方式。但是，在互聯網時代，這是一個天大的錯誤。

我問那個創始人：你的產品是否有90秒內打動用戶的一個尖叫點呢？

他說：沒有。這個重要嗎？

我說：我身邊好幾個企業家，花巨資做了“定位”，卻被一個“爆品”干掉！

我此前寫過一個文章《定位是互聯網時代最大的一棵“毒草”》，批定位，是因為尊敬它。這個最有效、生命力最強的方法論，在工業時代制造了不少的輝煌，但在互聯網時代失效了，或者說，定位依然有用，但已經是常規武器，成不了戰略武器。

互聯網上必須拼爆品。

我給他講了3個故事，也是三個血淚案例：

故事1：蘋果到底靠什么干掉諾基亞，超越三星？

定位的核心：認知大于事實。所以，戰略的核心在改變認知上，比如，砸廣告。

爆品的核心：體驗大于一切。一切以用戶為中心，其他紛至沓來。比如，做口碑。

諾基亞是花了巨資做定位，特別是花了巨資砸一個認知：科技以人為本。曾經是傳統手機的第一，廣告砸得很猛，品牌很強。

我曾經去諾基亞總部考察過，我跟諾基亞的首席設計師聊過，他每年要花3個月去全球旅行，就是去尋找打動用戶的靈感。

但是，諾基亞花巨資打造的認知，被一個用戶的吐槽擊垮。一個用戶吐槽諾基亞：不易用。比如要更換鈴聲，要從首頁下探到5個層級后才能找到，而每天打開無數次的編輯短信，它都會讓你從4個里面選：編輯短信、多媒體短信、語音短信、郵件。

諾基亞被蘋果干掉。三星是Android智能手機第一，以前領先于蘋果，現在被蘋果超越。

定位提出者特勞特把諾基亞的失敗，歸結于沒有把塞班系統的手機定位成一個新品類。

蘋果到底靠什么干掉摩托，超越三星？

我認為是喬布斯的爆品行動力。說的再具體點，在蘋果公司的權力譜系中，金字塔頂端的是ID（工業設計）部門，產品經理體系都放在這個部門，掌舵人就是蘋果的二號大神艾維。而諾基亞、三星的權力譜系中，金字塔頂端的是銷售部門，產品定義、研發都是銷售來驅動的，CEO基本上也是強銷售導向。

這就是區別。

故事2：西貝2年4次改名背后

西貝莜面村是餐飲行業的一個標桿公司，受定位影響，在2012年曾經啟動了一個大動作，花費幾千萬改名：西貝西北菜。而且請了《舌尖上的中國》的黃老漢為“西貝西北菜”代言。

但是，兩年之后，西貝又改回了西貝莜面村。其實，西貝創始人賈國龍在2年時間內，改了4次名，有西貝民間菜，西貝西北菜，再到“西貝，烹羊專家”，最后還是回到“西貝莜面村”。

最后，賈國龍還是回到了用戶體驗上，定了一個好吃戰略。甚至，在西貝莜面村做了一個極致的點：不好吃不要錢。

西貝把店當做一個爆品，甚至做了一系列的體驗式改革：

1、明廚明檔模式，讓用戶一眼看得到。

2、把菜單上的菜由100多道減為45道以內，中央廚房保證品質。

3、大規模使用粉絲參與研發菜品。

賈國龍有一次跟我私聊，他說餐飲業的本質，不是搞定第一次吃飯，而是第二次來吃飯。

其實，賈國龍的這種折騰，背后是尋求方法論的升級。表面上這是一家傳統的餐飲企業，背后則是互聯網的內心。爆品也帶來極大的好處，餐飲受沖擊的大背景下，西貝2015年開出了53家門店，2016年計劃開70家，賈國龍的目標是1000家。

只能靠爆品。

故事3：凡客陳年30億的學費

陳年是一個電商高手，而且花大錢成功地制造了認知：快時尚凡客。

之后，他卻跌入一個巨大的深淵：從估值50億美元到投資人看都不看，從13000多人到只剩180人，辦公室從東三環頂級辦公樓搬到南五環外。最慘的時候，有19億的庫存，還有十幾億負債，庫存有5000多萬件。

陳年曾經把帆布鞋賣到超級爆，但是，遇到19億庫存時，發現辦公室也堆了600雙帆布鞋。他就體驗了一下自己的帆布鞋，結果到最后卻發現，沒有一雙是自己滿意的，都是“垃圾”。最近見到陳年時，他說“過去了”，最壞的時候、最危險的死亡陷阱已經過去。今年的營收能做到5個億，最爆的一款產品是免燙襯衫，這件襯衫也拯救了凡客，一年一款襯衫的出貨量大概能做到100萬件。

陳年說過去一年賣1500萬件襯衫沒有底氣，現在一年賣100萬件襯衫反倒找到了這種底氣。

這種底氣就是爆品。

“定位”的最大毒害

“定位”過去是非常有效的，現在為什么失效？

“爆品”跟“定位”最大的區別到底是什么？

我經常說，方法論都是時代的產物，不是某個大師的產物。定位、爆品都是一個時代的產物。

“定位”誕生的時代正是傳播爆炸的時代，而現在則是產品嚴重過剩血拼的時代。

“定位”最大的一個毒害，就是過度依賴營銷，而嚴重忽視產品。甚至，一切只為占領用戶心智，而嚴重忽略用戶痛點需求。