首旅重組重點(diǎn)在消化吸收

筆者認(rèn)為首旅重組喜是大于憂的，因?yàn)楫吘梗鳛楸本┦袊Y委的第一批試點(diǎn)企業(yè)，不管從董事會改革試點(diǎn)，還是產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)試點(diǎn)改革，首旅都開創(chuàng)了先河。

從戰(zhàn)略上而言，首旅集團(tuán)組建于1998年，旗下企業(yè)人文歷史悠久、品牌資源豐富、產(chǎn)品鏈條完備、產(chǎn)業(yè)集群發(fā)達(dá)，是中國綜合實(shí)力最強(qiáng)的旅游服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)，位居中國企業(yè)500強(qiáng)之一，在中國10大旅游企業(yè)集團(tuán)中名列前茅。首旅集團(tuán)以北京為總部輻射全國，第二大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)集群雄踞海南，海內(nèi)外近300家控股參股企業(yè)和1600多家成員企業(yè)構(gòu)成首旅集團(tuán)國內(nèi)成網(wǎng)、國際成鏈的戰(zhàn)略格局。集團(tuán)所屬食、宿、行、游、購、娛六大業(yè)務(wù)板塊涵蓋餐飲、酒店、交通、旅行社、商業(yè)、景區(qū)及其他業(yè)務(wù)。

僅從布局酒店，100%收購如家；積極打造“互聯(lián)網(wǎng)+”的首汽約車電子平臺等，就足以看出首旅集團(tuán)戰(zhàn)略布局的高度。首旅的品牌戰(zhàn)略是走國際化路，創(chuàng)民族品牌；首旅集團(tuán)戰(zhàn)略是品牌+資本；理念實(shí)踐是中國服務(wù)。所以，從戰(zhàn)略上來講，筆者認(rèn)為首旅重組是完全符合戰(zhàn)略調(diào)整要求的。

但是重組后的整合異常重要，而這種整合一定是基于戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈整合。實(shí)質(zhì)是依靠企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造整合的動力，打造產(chǎn)業(yè)價值鏈，從產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)行效率中謀求更大的市場勢力和更多的利潤來源。但是不同的價值鏈直接結(jié)合，難免會產(chǎn)生摩擦和各種沖突，影響協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，因此，要通過產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析，實(shí)現(xiàn)不同價值鏈的融合和一體化，具體的路徑包括組織結(jié)構(gòu)重建、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、規(guī)范企業(yè)制度等等，其中包括組織整合、人力資源整合、制度流程整合、文化整合。不僅僅是首旅，一樣適用于其他的企業(yè)重組。

首先是組織整合。因?yàn)槠髽I(yè)重組后整合的根本目的是為實(shí)現(xiàn)重組后企業(yè)的戰(zhàn)略使命、目標(biāo)和任務(wù)的，所以，組織整合首先應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)發(fā)展的方向以及經(jīng)營戰(zhàn)略，明確組織目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和職能，以能夠創(chuàng)造價值的活動為中心建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、設(shè)置崗位和配備人員。

其次是人力資源整合。無疑，重組是企業(yè)各種生產(chǎn)要素重新優(yōu)化配置的過程，人才作為企業(yè)最重要的資源是生產(chǎn)力諸要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，生產(chǎn)資料的價值最終要靠人的智慧和能力去實(shí)現(xiàn)。所謂人力資源整合就是使重組后企業(yè)的人力資本有機(jī)地融為一體，最大限度地發(fā)揮全體員工的積極主動性，通過建立健全人力資本結(jié)構(gòu)使企業(yè)全體員工之間形成一種相互尊重、相互信任的氛圍和良好的團(tuán)隊合作精神。相反，如果沒有這種機(jī)制則會出現(xiàn)人心渙散的局面，最終可能導(dǎo)致整個企業(yè)重組的失敗。而且，HR重組要堅持一體化、以人為本的原則。

再次是制度流程整合。制度的實(shí)質(zhì)是對符合企業(yè)目標(biāo)和價值的行為進(jìn)行肯定或獎勵，對不符合甚至違反企業(yè)目標(biāo)或價值的行為進(jìn)行否定的懲罰。缺乏嚴(yán)格規(guī)范科學(xué)的管理制度，企業(yè)的激勵機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)決策和監(jiān)督機(jī)制就難以正常運(yùn)行。 流程是制度的靈魂，制度是因流程而存在的，是流程得以執(zhí)行的保證，企業(yè)重組后對制度和流程進(jìn)行整合是十分必要的。

最后是企業(yè)文化整合，也是異常重要的。企業(yè)文化整合是有意識地對重組各方不同的文化傾向進(jìn)行有效的協(xié)同，并將其結(jié)合形成一個有機(jī)整體的過程。每個企業(yè)都具有獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)的“靈魂”，是經(jīng)過長期沉淀的企業(yè)資源。企業(yè)重組中必然存在企業(yè)文化差異，不同的文化沖突往往會導(dǎo)致重組的失敗，有必要融合出一個全新的具有企業(yè)特色的企業(yè)文化。

提了很多內(nèi)部重組整合的問題，而就首旅而言，另一半的“憂”也確實(shí)存在，比如高負(fù)債率問題，《首旅重組喜憂參半》文章中已經(jīng)提出來了，其2016年一季報營收增幅2.75%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降 76.32%，2015年度營收13.3億元，同比減少52.24%，歸屬于上市公司股東的凈利潤1億元，同比下滑10.97%。但這只是剛剛重組整合的表象，這些數(shù)據(jù)背后有很多不可避免的客觀原因存在，所以不能一棒子打死，需要給首旅更多的時間來將負(fù)債率逐步降低，實(shí)現(xiàn)更加良性的發(fā)展。換句話說，一個國有企業(yè)重組完成并非重點(diǎn)，重點(diǎn)在于重組后的各種融合、整合，需要不斷地消化吸收再轉(zhuǎn)化，最終實(shí)現(xiàn)為公司發(fā)展添磚加瓦的作用，實(shí)現(xiàn)共贏，相信首旅會做到。