復星：面向未來的財務管理

文/本刊記者 王騰

復星：面向未來的財務管理

文/本刊記者 王騰

如果有人來問復星財務的職責，可以說只有價值創造，沒有所謂的邊界。在復星這樣的“智慧生命體”中擔任CFO，并非易事，需要有獨到的眼光和面向未來的管理能力。

談起復星集團，用集團副CFO宋巍的話來說“外人看起來會覺得復星集團很神秘”。的確，作為投資集團，很多時候復星集團就像是聚光燈下走紅毯的主角，各種巨額投資、收購，前沿產業的進軍和布局都刺激著大眾的神經，其巨大的體量也讓人矚目。截止到2015年底，復星集團總資產達到4，053.4億元，同比增長24.8%；復星集團自2004年起11年間歸屬于母公司股東之凈資產復合年增長率達到驚人的43.1%，2015年歸屬于母公司股東之利潤為人民幣80.4億元，同比上升17.3%。這個增速放在現階段較為低迷的市場大環境中，可以說相當亮眼。

然而在宋巍看來，復星集團并不難懂。復星是個投資集團，組織結構非常扁平，“任何人只要你愿意都可以跟決策層直接溝通，團隊設置可以不斷增加，無上限。很多人之所以覺得復星的組織搞不清楚，是因為他們總是擺脫不了傳統的‘人管人’的金字塔式組織設計理念。”宋巍談到，在傳統的金字塔組織結構之下，一個人總有上級和老板，上級要對下級的工作負責，上級的權力總是比下級大等等。從崗位職責來看，在傳統的金字塔結構下，部門、匯報關系、職稱決定了一個崗位的內涵，而這些在復星統統不適用。

復星認為目前的扁平化組織是一個智慧“生命體”，每個人都是一個可以直達中樞的信息細胞。宋巍解釋道：“生命力、戰斗力頑強的細胞總會不斷復制，虛弱的細胞會自然被淘汰。如果非要用傳統的組織理念去理解復星，方向就錯了，永遠也搞不清。如果有人來問復星財務的職責，我們只能說一個‘底線’，而‘上限’是無限的，可以說只有價值創造，沒有所謂的邊界。”

獨角獸戰略

我們從復星集團近幾年的投資戰略和維度上不難看出，復星集團的投資有著長短結合、風險兼顧的特點，宋巍告訴《首席財務官》，復星集團有三個維度的戰略：第一個維度是“保險+投資”，復星在全球有六家保險公司，并且匹配全球化的優秀投資能力。第二個維度是“中國動力嫁接全球資源”。在全球的復星的投資都希望跟中國的發展動力相結合。比如復星投資了地中海俱樂部和太陽馬戲團之后，支持和幫助他們在中國的快速發展。第三個維度是復星的投資會更加集中于能夠為家庭生活帶來“令人尖叫”的產品和服務的公司與企業。

復星集團副 CFO宋巍

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宋巍

事實上，復星集團這三個維度的投資戰略和以往有著很大的區別，確切地說，在2010年之前，復星集團還是一個以在房地產、鋼鐵、礦業和醫藥流通行業投資為主的投資集團，但是隨著房地產高點的到來以及鋼鐵行業的下滑，復星集團開始轉型，向著輕資產戰略邁進。

作為輕資產戰略的一部分，從2016年初開始，復星大力推進“獨角獸”戰略。復星認為，除了過去的互聯網企業，未來在財富、健康、快樂和創新制造等行業中，通過推動傳統產業主動嫁接移動互聯網及人工智能，通過成熟的產品或模式聚集閑散的、低價的資源，也同樣可以打造出一批極具競爭力的獨角獸企業。

因此，復星首先在新增投資上大力推進“獨角獸”戰略，包括通過VC、PE投資于獨角獸，如掛號網；也包括綠地項目從頭發展獨角獸，如浙江網商銀行、菜鳥網絡等；還包括在公開市場的投資，如分眾傳媒；也可以是積極參與國企重組打造，如國藥控股；其次大力推動存量項目轉型成為“獨角獸”，例如復星醫療、復星旅游；還要持續加大與獨角獸企業的合作，最終將復星集團自身變成獨角獸。

事實上，投資公司和被投企業有著一種互相依存、各取所需的微妙關系，企業對復星這樣的投資方的需求更是五花八門，所以復星對投資的每個企業都會有一個“百日對口服務計劃”。在一百天里，雙方先緊密合作，對方需要復星做的事情，復星會全面對接，在對接之后，復星就會有計劃性地從提升企業價值方面進行努力，這也是復星集團認為對被投企業最好的扶持。

面向未來的財務管理

宋巍不僅擔任復星集團的副CFO，同時還擔任復星集團最重要的板塊健康控股和復星創業投資的CFO，是復星“獨角獸”戰略重要板塊的“大管家”，然而，在復星這樣的“智慧生命體”中擔任CFO，并不容易，需要有獨到的眼光和面向未來的管理能力。宋巍坦言，“面向未來的財務管理是財務業界人士常常提及的一個語句。深究起來，這句話似乎賦予了財務管理人員一個不切實際的使命‘預測未來’。如果回想過去30年間改革開放的國內社會經濟大環境，市場化、城市化、工業化、生產力和生產效率提升、全球化、比較優勢原理作用、世界工廠、人民幣升值等等…… 這些耳熟能詳的詞匯似乎又給了我們預測未來的能力和邏輯。”

在會計理論中不斷宣導全面的預算與規劃管理、樂此不疲于全面預算以及管理會計核算與PDCA（plando-check-adjust）的循環，但是當我們抬頭看到2008年以來的金融危機；4萬億8萬億經濟刺激的失效；原油和大宗商品價格的暴跌； Facebook上市和梅特卡夫定律的風行；中國互聯網企業的崛起；云計算、3D打印、萬物互聯、基因工程、無人機、新能源、無人駕駛汽車……我們不禁自問，這個世界是否真的能夠被預測？企業的生存與價值創造在多大程度上取決于財務管理的水平？財務是否真的在創造價值？這些問題是宋巍一直在思考的問題，同時，這也讓他從三個維度去看待復星集團所投企業的財務管理：財務是通用的商業的語言；財務是激烈波動的市場環境中的理性與常識；財務是深刻理解和主動擁抱“周期”，“開放”，“混亂”與“創新”的力量。

通用而非通解

當然，財務作為通用的商業語言已經在全世界范圍內得以認可，這也是一個企業想要正常運轉所必須具備的，但在宋巍看來，即便是全世界通用基本財務報表、審計核算也要學會從中看出來不同的答案。

而即使是財務的最基礎的工作，宋巍依然有著不同的要求，他認為很多財務都很看重利潤報表，但作為投資公司的財務管理人員來說卻更要注重現金流量表，而且還要具備現金流的預測能力，宋巍給我們舉了一個例子：“比如我們看到某一個公司利潤報表不錯，但是一方面卻是在燒錢，公司業績每年都增長得很好，也有利潤，但公司還是要往里貼現金。這種企業能不能投呢？顯然這種公司業務模式的構建以及對上游供應商和對下游客戶的議價能力很可能是存在問題的，再看公司的現金流，如果發現公司庫存管理能力和公司發展不匹配，庫存周轉慢再加上業務的賬期長，那么這樣的公司即使有10%—15%的利潤率，他做的越大意味著他貼的錢越多，這種業務從自身周轉上就把他的資產消耗光了。所以很多時候利潤表、利潤率不能說明問題，必須從現金流和對現金流的預測中發現隱藏的問題。”

在宋巍看來，會看財務報表僅僅是在投資公司做財務管理的標配，更重要的是要會看財務報表之外的東西。“我們在衡量一家互聯網公司的時候會關注這家互聯網公司的DAU（日活躍用戶）或者MAU（月活躍用戶），但我們必須要從財務角度看DAU或者MAU是怎么漲起來的，是自發性的增長，還是做硬廣推出來的。如果是自發性增長，就相當于這家互聯網公司的‘雪球’可以自己滾動起來，對這些能力的判斷就需要財務對這些數字和數字背后的故事進行量化分析，從數據倒導到邏輯。”正如宋巍所說的那樣，在復星這樣的企業力做財務，確實看上去非常的不像財務。

從看財務報表、做盡職調查、再到挖掘數據背后的邏輯以及對數據的真偽進行作證，這些都已經遠遠超出一個常規財務人員的工作范圍。但這些看似和財務不太相關的工作內容，在宋巍看來反而是對現有財務知識的有力補充，讓從業者的知識水平和認知水平達到陰陽平衡，宋巍認為：現在的財務越來越講究一種陰陽平衡。以前財務基本上都是講“陽”的東西比較多，一是一、二是二，現金就是現金、利潤就是利潤，黑白分明。而從業務上來講，則模糊很多，或者說講“陰”的東西比較多，這里所謂的“陰”，簡單來講是行業潛規則，復雜來講是可能擴展的空間，我們不知道的事。“未知比已知重要的多得多”。這些都是讓財務更好地理解“陽”面上數據的背后的故事，作為財務也是必須要懂得的。綜合看來，現代財務要學會結合業務和財務，就必須能夠平衡陰陽，永遠去擁抱和探索“未知”的領域。

不同維度的財務思考

宋巍的對于市場的判斷在外人看來實在是太不一樣，“我認為財務是否能作為激烈波動的市場環境中的理性與常識存在。在現在市場環境下，很值得思考。”宋巍認為，常識這種東西很多時候是沒有規律可循，而且很多時候跟人性是不協調的。

“我們投資，除了核心的投資邏輯判斷、基本的盡職調查、創始人/管理層的理念和水平無論怎么強調都不為過。就常識來講，創始人、管理層在本行業的視野和判斷應該遠高于投資人，否則就不要混了。這種情況下，投資人什么該管什么不要管就很有講究。”宋巍說。

那投資人能做什么呢？

宋巍認為首先要注重范圍經濟，如果投資的企業多而且有主線邏輯，那么可以做加法，優勢疊加優勢顯然可以幫助企業快速發展；慎對跨界競爭，一些來自非本行業的競爭對手跨界而來的威脅往往是最大的，而這時候投資人需要眼界比企業管理層要寬；守住風險底線，強調基本而公正的審計，分板塊的業績評價要做到位。

事實上，真正的投資邏輯和我們大眾日常所思考的和常識確實有非常多的不同，比如很多時候我們看到的企業的內部創業，甚至企業都在致力于內部孵化獨角獸，不惜投入資源和人才。這時往往需要財務部門的預算資源支持。面對這種情況，宋巍卻認為95%以上的內部孵化是不應該支持的。“即便是有比較好的大環境在，但是這種內部創業的成功概率依然比外部創業還要小。此外，員工內部創業是拿著工資創業，有退路。而且在企業的鎂光燈下創業，管的人太多，而所謂的大公司資源，內部創業團隊能夠真正調動的有多少？如果真的想鼓勵內部創業，管理者把他們放到企業的邊緣，放到人們看不到的地方，而非鎂光燈下，充分授權，才有可能成功。可怕的是，一旦創業團隊做出一點成績，被高層關注到了，很有可能就是末日降臨。”

這樣的例子宋巍能夠舉出很多，這些事情已經成了他工作和決策的重要部分，如果放在多年前，當他發出否定的語句時可能心中會有一種擔心，那就是被指責“不理解不支持業務”。但是今天，他認為這種“擔心”就是不夠理性的心理狀態，是需要克服的。

宋巍屬于非典型的CFO，從個人經歷到工作方式都非常獨特，他始終認為最好的企業組織并不是把所有細節都管理到位的企業，而是最能讓員工“自驅動”起來的企業。在投資行業工作多年，宋巍非常重視學習能力的培養。“一萬小時”理論認為任何一個人在一件事情上用一萬個小時去學習，就可以成為專家，而宋巍更贊成的是“一千小時”理論，因為在我們完成大學教育之后，基本的學習能力和基礎知識已經具備了，也就是說已經有了9000個小時的學習累計。宋巍畢業于北大經濟系，真正讓他在財務方面更加專業是得益于在ACCA的學習，有了在ACCA的一千小時的積累，才能讓他學會用行業的眼光，用產業需求的變遷的角度去看一個公司的文化、戰略、報表等。“不斷地跨界學習才是面向未來的人才所必需的素質。”