房產央企戰略性改組的若干問題研究

【摘要】房產央企因規模體量大、品牌聲譽高，在行業中具有重要影響力，同時發展中也存在布局、效益、機制、結構、法人治理等矛盾和問題，使得國有經濟在優化市場資源配置中作用不能很好發揮。本文在十八屆三中全會提出改革開放若干問題的背景下，闡述了國有企業進行戰略性改組原因及意義，探討房產央企以主輔分離為主線的改組、改造、重組，特別是大力發展混合所有制經濟，使各種經濟所有制互為補充、協調發展。同時也從供給側改革、企業戰略發展的結構性調整角度，結合當前的改革進程實踐，論述對房產央企改組的理解和認識。

Abstract：Real estate state due to the size of large volume， high brand reputation， has the important influence in the industry， and layout， with the developing efficiency， mechanism， structure， corporate governance， such as contradictions and problems， made the state-owned economy in optimizing its role cannot very good market in the allocation of resources. This paper put forward in the third plenary session of the eighteenth some issues under the background of the reform and open policy， this paper expounds the reason and significance， state-owned enterprise's strategic restructuring discussed housing state advocate complementary separation as the main line in the reorganization and transformation， restructuring， vigorously develop a mixed sector of the economy， in particular， to complement each other， the coordinated development of various economic ownership. At the same time also on the supply side reform， enterprise strategic structural adjustment of the development of the point of view， combined with the current practice of the reform process， the understanding of the real estate state-owned enterprises restructuring and understanding.

【關鍵詞】房產央企；主輔分離；戰略改組；混合所有制經濟

Keywords： Real estate separation state；Advocate complementary；Strategic restructuring；The mixed ownership economy

一、引言

國務院國資委于2010年3月發布“退房令”，要求除16家以房地產為主業的中央企業外，78戶不以房地產為主業的中央企業，在完成企業自有土地開發和已實施項目等階段性工作后退出房地產業務。“退房令”的出臺是順應“突出主業、加快清理非主業”的央企整合改革目標，同時也是央企“地王”頻出現象下的政策應對措施。是中央按照科學發展觀的要求，從搞好國有企業，推動國有經濟布局和結構的戰略性調整，發展壯大國有經濟，實現國有資產保值增值，促進房地產業健康發展的重要舉措。

正是因為房地產行業的市場化程度較高，房地產國企改革的步伐率先走在國企改革的前列。然而“退房令”頒布已經過去6年，相關聯的央企僅有不足40%的企業實質性地履行承諾，退出了房地產行業，這與國資委要求的3到5年內完成的目標，差距甚遠。是什么原因促使這些央企違背國資委的改革要求？國有企業改革的意義和重點是什么？“退房令”應該如何看待和落實？房產央企戰略性改組又有哪些方向和途徑？本文將結合房地產行業、房產央企改革歷程、相關政策，分析房產央企戰略性改組的相關問題。

二、國有企業改組概念、原因、背景和意義

國有企業戰略性改組是指通過國有資產的流動和重組，在適當收縮國有經濟戰線的前提下，改善國有資產的配置結構和國有企業的組織結構，以資本為紐帶，采取改組、聯合、兼并、股份合作制、出售等形式，實現企業投資主體的多元化。達到國有、民營資本能夠有序流動，實現資本和資源的有效配置。 使國有經濟集中力量，在市場經濟中更好發揮作用的一系列改革的配套措施。

公有制是我國基本經濟制度的基礎，國有經濟的控制力量和政府管理始終發揮主導作用。 然而，由于體制的獨特屬性，在面對外部開放的市場、激烈的競爭、多變的環境、科學的進步等等諸多因素，國有企業面臨了許多的發展困境。特別是在國有經濟資源利用率低、缺乏規模經濟競爭能力、政企不分、企業法人治理結構不完善等四個層面上，與現代企業制度建設還有較大差距，使得相當數量的國企呈現出效益低下和發展被動的局面。

推進國有企業的改革和發展，關鍵是建立開放型經濟體系，使市場在資源配置中起決定性作用。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，從總體上增強國有企業的活力和國有經濟的控制力，提高國有資產的整體素質，使國有經濟在國民經濟中更好地發揮主導作用。

三、房產央企改組的進程

1.2004年6月，國資委發出《關于中央企業房地產業重組有關事項的通報》，決定由中房集團、保利集團、華僑城、招商局和中建總公司5家企業牽頭，整合國資委168家央企旗下的房地產資源。以“主輔分離、清理非主業”、打造中央企業競爭力為目標，拉開了房地產央企的整合工作序幕，多數央企選擇了產權交易所掛牌方式退出房地產業務。

2.2005年，國資委出于將央企做大做強的考慮，在房地產業務上，僅圈定了中建、保利、華僑城、中房、中糧等16家央企。

3.2010年3月，連續的“央企地王” 現象，被指為引發房價報復性上漲推手的情況下國資委加快了改革進程，以指令性的“退房令”，要求除16家以房地產為主業的中央企業外，78戶不以房地產為主業的中央企業，在完成企業自有土地開發和已實施項目等階段性工作后退出房地產業務，同時銀監會也將部分央企列入了限貸名單。

4.2011年，包括魯能集團、中航工業等5家央企又再度獲得國資委的“房地產開發”牌照，獲準保留地產業務央企增至21家。

5.“退房令”發布6年，央企退出房地產業務的進程緩慢。直至2011年底，27家非房地產主業的央企，利用公開掛牌轉讓房地產項目方式，逐步退出房地產業務，其中完全退出的僅14家，這也是迄今國資委對外正式發布的最新退市官方數據。《國際金融報》根據公開資料統計，至2012年底，僅有20家央企完成從房地產市場的退出。由于“退房令”沒有明確的時限，各央房企業緣于自身利益，與國資委以“太極”方式進行博弈，“退房令”淪為尷尬的“爛尾”指令。

6.“維持增長”成了近幾年來本該退出房地產領域的部分央企的發展思路，各家央企經過調整，轉讓、并購、剝離，卻仍然以城鎮化建設、舊城改造等“擦邊球”形式繼續開發，退出步伐緩慢，少數企業還通過曲線途徑，開始了新一輪的擴張，繼續做大開發規模。

7.2014年4月，國資委推進新設國有資本運營公司，由國家財政出資70億元注冊成立，借鑒新加坡淡馬錫模式的國企改革思路。部分央企納入試點，房地產央企成為本輪改革主體之一，這一模式將加速非主業房企的退房進程。

8.2014年7月，國資委啟動中央企業開展“四項改革”試點工作：中糧集團被列入首批6家開展改組國有資本投資公司的試點央企；中國建筑列入發展混合所有制經濟試點央企。其中中糧集團變革尤其引人矚目：重點實施了管理方式、激勵機制、約束機制等三大內部改革措施。以股權多元化入手，在下屬企業引入產業資本、社會集合資本、私募股權、外資等戰略投資者，已初步具備國有資本投資公司的雛形，計劃在2017年完成集團內11家上市企業的整合目標。

9.2015年，在21家涉房央企中，有超過10家央企已經啟動了內外部重組工作：排名2015年度房企銷售TOP100強第14位（570億元）的招商局地產，開啟了“無先例重組”的央企重組樣本，完成重組之后，招商地產退市，招商蛇口成為招商局集團的唯一地產上市平臺，通過集團內部銀行、基金、證券、物流等優質資源互聯互通，打造成一個“產融結合”的國有資本運營平臺。再進一步引入戰略投資者，推行產權混改，躋身千億級房企隊列，其市場資源的獲取與配置將得到加強。2015年12月30日，招商蛇口正式在深交所換股吸收合并上市，成為國內首個A+B整體轉換為新A股的案例；此外，歷時兩年“中建系”推進的中建地產與中海地產的合并，被業界稱為大而專的“典范”模式；保利集團實施旗下保利地產、保利置業的整合，推行5P戰略；中國中冶啟動混合所有制改革；方興地產的國企混改舉措邁出嘗試的步伐；隨著國資委將中房地產所持有的中住地產公司100%股權劃轉至中交地產，中房地產成為中交地產的全資子公司；華僑城試水混改，引入了寶能集團等外部險資……。半數的涉房央企已經紛紛展開重組工作。

四、房產央企改組的若開問題研究

（一）統一認識，堅定并加快非主業地產央企退市

“退房令”自出臺起就受到多數涉房央企的消極抵制，同時因指令性文件的效力受限、無具體懲罰措施、房企股權復雜等因素，幾年來執行效果很不理想。對該指令的公開質疑之聲也有，有業內人士和媒體還援引國資委的數據：78家被要求退出房地產項目的央企旗下共有房地產子公司227家，約占央企全部三級以上房地產公司數量的60%，雖然數量占據半壁江山，但資產總額、銷售收入占比均僅為15%左右，指出“央企地王”、“房價推手”都不是這些小規模公司所為，即使清退他們也對央房獨大的格局影響有限，又何必拿這些房企開刀？

事實上，房地產行業經過改革開放30年的發展，從無到有，到國民經濟的支柱產業，再到市場飽和，“去庫存”已經成了當下毋庸置疑的共識。在樓市白銀時代，地產央企分化加劇：在21家央企中，也只有中建、保利、華潤、招商等地產業務的市場占有率相對較高。CRIC研究中心發布的《2015年度中國房地產企業銷售TOP100》排行榜中，僅有10家央企躋身TP50強，央企銷售總額6026億元，在TP50強中僅占比21.53%。非地產主業央企在業務開拓中毫無優勢可言，地產央企需要在去產能與過度競爭中重生，更應該有效整合公司業務，提高行業集中度，淘汰小規模的發展模式，在兼并重組中做大做強。以國資委推進新設國有資本運營公司改革為契機，并可輔以行政性的懲處措施，堅定且加速非主業的地產央企的退市進程。

（二）順勢而為，抓住供給側改革機遇加大央企改組力度

黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出積極發展混合所有制經濟，并實現各類資本平等、產權得到公平保護。 2015年5月，國務院轉發國家發改委《關于2015年深化經濟體制改革重點工作的意見》，首次明確深化國資國企改革的“1+15”體系，同時出臺了國企混合所有制等系列配套文件”。7月中旬，習近平主席又對國企改革提出了“三個有利于”的重要論斷，要求央企在兼并重組中提升集中度，率先做大。10月下旬，黨的十八屆五中全會審議通過了《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的建議》。《建議》強調 “十三五”時期國企改革將按照分類、國企重組、混合所有制改革、建立國有資本投資運營公司的四大步驟推進。 同時提出了全新概念的“供給側改革”，提高供給質量與效益，改善供給結構，加快淘汰僵尸企業，有效化解過剩產能，實現發展動能轉換。國企改革是內向型改革，供給側改革是結構調整，兩者具有同一性。

高峰時期，涉足房地產業務的央企一度接近100家，加之經歷30年高速發展的房地產行業，已經累積了較大的產能過剩，樓市庫存高企的產業風險。低效的“僵尸企業”只有經過戰略性的重大改組變革，才有重生的希望。非主業房產央企退出可采取產權公開交易、出售、破產等方式加速完成；而實力強勁的涉房央企應抓住改革政策利好的機遇，采取國有資產證券化、股份制改造、兼并聯合等方式繼續做大做強。

（三）勇于創新，探索適合企業的改革路徑

地產央企的改革已經拉開帷幕，也取得了一些成績。但地產企業發展的區域性強、資產結構各異、產品、技術與管理優勢差異等因素，也注定了地產央企的改組不會沿著統一的所謂“經典模式”運作。根據對現有的一些成功案例的研究，提出幾點改革思路：

1.開放姿態，借鑒、學習、融合普通國企與民企的成功經驗

部分地產央企在企業改組中，存在“老大哥”思想作祟現象，不愿意放下身段來接納普通的國企或民企，特別是在涉及股權控制權轉移的情況下難以產生實質性的整合；甚至有以央企大哥自居，不屑借鑒普通國企的改革經驗。

地方國企綠地集團是2015年世界500強企業的258位，排名《2015年度中國房地產企業銷售TOP100》第3位，2015年8月借殼上市的綠地控股市值居滬深兩市房地產板塊首位。這樣一家初期純正國資背景的“巨無霸”企業，經歷了多次的產權混改陣痛，歷經國有控股、職工持股、股權多元化進程，目前國有資本比例已退至絕對控股線以下。在保持地產主業優勢的基礎上，按照低效資產作減法，高效資產作加法的方向，確立“基建、金融、消費”三大戰略布局，通過轉型提升了企業市場競爭力和資源整合能力，逐步發展成為產業與資本雙輪驅動的優秀跨國公司。

民營地產綠城中國作為2015年全國銷售排行的11位，以產品品質優著稱于業界，其純民營性質的資金瓶頸促使企業股權變革要求尤為強烈。從2012年開始的引入九龍倉地產推行合伙人制度，2014年與融創的國內“最大地產并購”，到短暫聯姻后的分歧、官司、“毀約”，以最終“改嫁”央企中交建落地。是鮮活的企業治理理念沖突、契約精神缺失抑或堅守、以及資金、產品技術、管理、平臺等要素優化融合的典型案例，綠城近幾年來的企業改制進程以及理想生活城市綜合運營商的定位轉型，值得央企去研究、總結和借鑒。

2.解放思想，發揮平臺優勢整合優秀企業

在“國退民進”的多元化股權戰略改組中，是以改革國有股份“一股獨大”，實現投資主體和產權多元化，廣泛吸納非國有的社會資本，擴大國有經濟的輻射范圍 。然而“國退民進”是大的框架趨勢，也不能狹義和片面去解讀，即使是在房地產這個非壟斷的行業里，“國進”也并非不可為之。關鍵是看是否有利于增強公有制經濟的活力與效率。

2015年發生在資本市場上的“寶萬之爭”至今塵埃未定，民營企業寶能集團僅用了約半年左右時間在資本市場布局，2015年8月26日，以15.04%持股比例一舉超越萬科股份多年來的第一股東——央企華潤，成為第一大股東。面對“門口野蠻人”的“蛇吞象”行徑，萬科反應是堅決抵制，而傳聞中的華潤增持卻被公開否認。目前仍處于股權爭斗中的萬科企業，暴露出企業股權結構設計中的漏洞，而作為原有大股東的央企華潤，是否該有所作為呢？畢竟資本是應該實現其有效配置的。

萬科作為目前國內公認的房產第一品牌，是質地上佳的企業，并且與大股東華潤有著多年的融洽關系，堪稱戰略層面與管理層面密切合作的典范。華潤在2015年也雄踞國內銷售排行的第8位，更難得的是企業的資金實力雄厚，在當下的關鍵時刻，華潤應該著手“國進”。打破國企決策鏈條繁瑣、流程冗長的弊端，科學決策及時行動，并可打破央企間的隔閡，聯合其他優質央企，實現逆轉這一“金融資本”控制“產業資本”的案例，借此機遇或許能整合央企地產并打造成為超級地產航母。而相反，資本市場瞬息萬變，一旦企業控制權旁落，后續的演變將是難以預料的。

3.模式創新，適合企業本身的才是最優的

企業混合所有制改革模式眾多，這幾年來可借鑒的成功案例也不少。包括：職業經理人制度、（事業/內部）合伙人制度、管理層激勵、員工持股、產業鏈整合、產融結合、平臺集中、去“地產化”、升級轉型、強強聯合、強弱兼并等等。各央企改革應遵循“有進有退”的原則，區別企業具體情況采取相應模式，不能一刀切·主動創新改革模式，探尋適合本企業的改組路徑，順應政策導向，找準市場方向，從重資產轉型輕資產，深化國有企業改革，增強國有經濟活力、控制力、抗風險能力。

（四）落實制度監管，防范國有資產流失風險

改組必須依照《公司法》、《企業國有資產法》、《企業國有資產監督管理條例》、《民法通則》等法律法規，建立健全國有資產保值增值考核和責任追究制度，過程中既要防止國資借勢吞并民資，維護好民資的正當合法權益；又要防止滋生暗箱操作、失職瀆職、或其他貪腐現象，損傷股東與職工權益，造成國有資產流失。

國有資產管理架構將由目前的兩級變為國資監管機構、國有資本投資運營公司和經營性國企三級。國資監管部門有責任加強監督，依照權利、義務和責任“三統一”，管資產、管人、管事“三結合”的原則，完善國資管理體制，以管資本為主加強國有資產監管，提高監管和防范能力。

結語：

國有企業的混合所有制改革要以公司制為基礎，建立新型現代企業制度，把國有企業改制成為產權清晰、政企分開、責任明確、自由競爭、自負盈虧、管理科學，真正適應完全市場競爭的經濟實體。混合所有制經濟具備的多元性、開放性、相融性的結構特征，實現了優勢互補，集中決策與分散決策的并存，使各生產要素在不同所有制之間產生“激發效益”。

2016年2月，國務院在2014年的“四項改革”試點的基礎上，出臺了新的 “十項改革”試點，對國企改革以重大政策支持。國有企業戰略性改組是一個復雜的系統工程，央企相對于普通國企，面臨的改革和監管難度更大。當前央企房產須突破觀念僵化保守、民資進入障礙、交易成本過高、效率低下、缺乏借鑒模式、監管缺失等改組困難。在經濟發展的“新常態”時期，抓住城鎮化進程、保障性住房開發建設、一帶一路等發展機遇，解放思想，大膽探索，順應國家對國有企業戰略性改組的要求，經過改革脫困、結構調整、技術改造、加強管理，通過建立現代企業制度，完善公司治理結構，增強企業活力和競爭力，促進企業持續、健康、穩定的發展。

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作者簡介：

羅毅（1972-），男，四川隆昌人，工商管理碩士（MBA）、高級工程師、國家注冊造價工程師、注冊咨詢師（投資）、一級建造師、四川省評標專家、英國皇家特許測量師學會會員；政治面貌：九三學社；主要從事項目管理、企業管理、技術經濟、經濟管理方向的管理與研究工作。