飛樂音響混改新生

文‖上海國資記者 王錚

飛樂音響混改新生

文‖上海國資記者 王錚

儀電集團對旗下上市平臺的大膽改革舉措獲得了回報

2015年12月10日，飛樂音響宣布以現金收購的方式將Havells喜萬年攬入旗下，Havells喜萬年是一家擁有100多年歷史的全球領先照明技術企業。

飛樂音響的重大資產報告書顯示，公司擬通過全資子公司飛樂投資在英國設立的特殊目的載體英國SPV以現金預計13840萬歐元收購Havells Malta Limited經整合的80%股份；同時，通過飛樂投資還擬以現金預計1040萬歐元收購Exim的80%股份，此次本購買總對價預計14880萬歐元（折合人民幣10.5億元）。

Emix公司位于香港，主要為喜萬年提供內地市場采購和營運資金支持。

上海儀電集團總裁、飛樂音響董事長蔡小慶表示，此次收購標志著飛樂音響成功邁出海外并購的第一步，也是飛樂音響積極推進“品牌、國際、資本”三大戰略、實施國際資源整合的重要戰略舉措。

“通過此次跨境并購交易，飛樂音響將擁有Havells喜萬年的產品品牌、銷售渠道和生產基地，有利于快速進入歐洲、美洲和其他亞洲國家市場，使業務進一步多元化全球化?！辈绦c表示。

飛樂音響的市場形象和經營業績已非昔日可比。截至2015年第三季度，飛樂音響實現營業收入30億元，同比增長90.95%；歸屬于上市公司股東的凈利潤1.95億元，同比增長630.58%。預計2015年全年收入接近50億元，收入排名將列國內第一。

一年前，大股東上海儀電完成飛樂音響混合所有制改革，其收購民營資本北京申安，并聘任申安集團董事長莊申安——一位民營企業家——為飛樂音響總經理。

此舉雖令業界耳目一新，但雙方磨合的巨大風險亦讓市場當時多持中觀望。

不過，事實證明，儀電集團對旗下上市平臺的大膽改革舉措讓其獲得了回報。

引進

飛樂音響的混合所有制改革雖是主動，亦為市場所迫。

“照明行業的競爭十分慘烈?！憋w樂音響董事、副總裁蘇耀康對《上海國資》表示。

據了解，上海儀電集團早在5年前為飛樂音響的實體之一上海亞明燈泡廠設定了發展LED綠色照明的產業轉型方向，2012年，上海亞明燈泡廠正式更名上海亞明照明有限公司，表達向綜合性、現代化企業轉型的決心。然而市場人士評價近年來的亞明“本質上依然是一家工廠”，重心仍停留在買設備、建廠房、制造傳統產品。亞明也投入巨資進行LED新品研發，但研發成果展示之后，產業化并沒有跟上，和同行的差距越來越大。

“傳統的制造業并不適合在上海，商務成本高，加上我們的產品又是傳統照明，競爭門檻很低，在沒有核心技術和成本優勢的情況下，如果仍按照這種模式繼續經營，飛樂音響的結局很快就能看到。于是，大股東決定換一種方式試試，或許能讓飛樂音響擺脫困境?！碧K耀康介紹。

“換一種方式”意味著，大股東需要飛樂音響快速轉型總集成商，方式是引進民營企業。

方向和路徑均已相當清晰。

“飛樂音響轉型集成商是有自己優勢的，我們有國家級技術中心和國家級實驗室，有檢測檢驗集成能力，研發力量和技術基礎都較強；此外，大股東旗下產業鏈較齊全，能方便公司轉型物聯網，將物聯網通過照明終端集成?！碧K耀康介紹。

事實上，飛樂音響對申安集團并不陌生。一直以來，兩家企業都是LED市場上的競爭對手，不分上下，儀電集團對其實力不能輕視。

更為匹配的理由是，“申安集團做照明工程，相對于我們制造業，其組織架構、人才結構和思維方式對轉型總集成商都更有利”。蘇耀康表示。

具體來說，在上海儀電眼中，申安集團的吸引力在于，其一，其通過投資辦廠，在全國有八大生產基地，最大的占地300畝，并且均以投資換取當地項目?！斑@有利于飛樂音響將制造業從上海轉移至內地，且其八個生產基地開工并不均衡，雙方可以各取所需。”其二，申安集團在各地均延攬照明工程，與飛樂音響的技術基礎和戰略方向吻合。

另一方面，申安集團也希望放大自身照明工程的建設集成能力?！拔覀冊诎l展過程中也遇到瓶頸，進入資本市場是我們的選擇?！鼻f申安表示。

互補型的資產重組讓雙方一拍即合。

市場評價是，上海儀電集團有國資背景，在品牌特色、渠道建設、融資成本、政策支持方面有足夠優勢，申安集團則有強大的項目運營經驗、資源整合和市場搶占能力。

重組以后，飛樂音響旗下由三家企業組成，一是從事照明制造的企業上海亞明，一是以照明工程業為主的北京申安，一是汽車照明公司上海圣瀾。股權比例為，儀電集團占股21.86%，申安占股17.1%。

但上海儀電既然作為大股東，為何讓莊申安做旗下上市公司總經理？

最短時間融合

“飛樂音響所處行業是完全競爭領域，大股東敢于嘗試創新，集團層面在改革過程中干脆利落，目標清楚，并不糾結。”市場人士評價。

談判時，雙方盡皆坦誠。當時，上海儀電集團向申安集團提出了三個必須遵守的收購條件。其一，上海儀電集團必須是飛樂音響的大股東。實際上，這是上海儀電集團對外收購一直堅守的原則；其二，飛樂音響旗下所有產品必須以“亞”牌作為產品品牌，包括申安集團的所有基地應陸續以“亞明”為名稱。“申安進來以后和飛樂音響品牌不能發生內部沖突和競爭，也就是說，申安要放棄他的品牌，用飛樂音響的亞牌，因為亞牌的價值比它的品牌價值高?！碧K耀康解釋。

第三，申安集團必須將全部資產進行注入，并對業績建立嚴格考核標準，時間為3年。

令莊申安猶豫的是第一條。對他來說，讓出大股東的位子比較為難。他曾對《上海國資》表示，作為一個多年來習慣掌控企業的民營企業家，成為第二股東并不太適應。但他認為，上海儀電集團拿出了相當的誠意，進行了徹底的混改。

在高管設置上，雙方協商后進行重大調整。由莊申安出任飛樂音響總經理。上海儀電集團這一大度的讓步，化解了莊申安的猶豫。從高管的分擔職位來看，民資力量側重于市場，國資力量則偏重于技術和管理。

但重組后的融合仍非易事。

“長時間以來形成的固定思維和價值觀，會發生碰撞，比如飛樂音響在作決策時很注重過程，追求流程的規范，一件事可能要分成3—5步走才能最終做完，但民營企業決策很簡單，他們更注重結果?！碧K耀康表示。

各有各的利弊。如何相互取長補短共同促進企業發展？

由此，飛樂音響管理層內部“約法三章”。

第一，統一行動、令行禁止；第二，團結融合、靈活高效；第三，廉潔自律、嚴禁腐敗。

“剛混改的時候，內部的思想沖撞是很多的，國有企業的價值觀和民營企業價值觀，國有團隊和民營團隊，各自的想法不一樣?？偨浝砬f申安認為只有在統一的行動下大家才可以走到一起，也就是說我們先不考慮想法上的差異，干起來再說。”蘇耀康解釋。

莊申安的意圖是，因為身處照明行業，競爭激烈，必須時刻快速反應，如果兩大股東不能快速行動，損失就會很大，所以，融合必須在最短時間內完成。

至少現在看來，“約法三章”實施效果良好。

“雙方團隊一下就走到一起去。如果大家首先開會研究誰對誰錯，那估計到今天為止也沒有走出來，但我們先行動，通過行為轉變理念，統一思想。”蘇耀康介紹。

強勢融合下，組織架構的調整亦以最快時間完成。

飛樂音響對原有的組織架構并沒作根本性調整，因為高管層認為，大動干戈的調整會帶來雙方的摩擦，這種摩擦或許正面或許負面，但管理層并不想冒這種風險。

經理層將飛樂音響作為運行的公司平臺，搭建了6個直屬事業中心：營銷管理中心、項目運營中心、國際業務中心、生產調度中心、研發檢測中心、品牌經營中心，通過這6個中心規劃和梳理公司下屬的各個企業和各板塊、業務。

“飛樂音響的6大中心和各個實體企業之間形成了合縱連橫，扁平高效的管理方式，這個也是重組以后的改變。如果當時大幅進行組織機構調整或者拆并，那么一定會消耗很多時間，我們這么做也是執行統一行動，先把事情做起來的原則。”蘇耀康介紹。

雖然經營一把手是民營企業家，但大股東在管理上并未缺位。

大股東角色

上海儀電集團的管控力度主要體現于對業績的要求和對財務的審計。

與其旗下多數收購企業相仿，上海儀電集團和飛樂音響管理層簽訂了業績承諾。

“第一輪為期3年，對主營業務和凈利潤都有要求，如未達標，上海儀電集團要求高管團隊按數進行補償。”2015年的考核目標是，經營收入達到38億元，凈利為1.9億元。

重組第一年，飛樂音響經營層達到了考核目標。與重組前的2014年比，2015年，飛樂音響的經營收入增加了18億元。

如果達到考核目標，高管團隊將所獲頗豐。“大股東會每年授予高管團隊一定的股權解鎖比例，可以在二級市場上收回資金?！?/p>

激勵手段到位。

而在飛樂音響董事會構成方面，大股東占4個席位，占多數席位，申安集團占有3席，獨立董事為4席，這令飛樂音響單個企業的發展戰略始終從屬于集團的整體發展戰略。

事實上，上海儀電集團對旗下公司的內控亦極為看重。

“集團聘請3大會計師事務所常駐飛樂音響，周期性審計，包括各類專項審計。”蘇耀康介紹。

飛樂音響的審計、財務等內部制度和規范均按照集團統一要求，比如公司章程中規定，大股東授權飛樂音響董事會1億元以內并購案，超過授權則需要通過股東大會。

實際上大股東管理頗為細致，比如其對各級崗位的薪資安排和授權管理等都有明確規定。

不僅如此，大股東對各級崗位的職責規定非常細致。

“包括銷售權限，什么額度可以由經營層自主掌握，什么額度要進入下一個審批程序，采購權限、費用權限等均是這樣設計，即便單筆吃飯的費用，都有詳細授權?！碧K耀康介紹。

飛樂音響的混改并未停留在資本層面，其滲透于企業肌理。

戰略

據《上海國資》了解，飛樂音響在2015年最為顯著的經營突破在于成功開拓了國外LED市場，“立足上海、面對全國、走向世界”。

其全力開拓海外市場有其客觀原因，國內LED市場大約已為35%—40%，且產品替代很快，但國外LED市場占有量不到5%。

不過，讓其有自信走出海外的理由是，飛樂音響在國內已有諸多標志性案例。比如其為上海中心和上海國展中心的智能照明總集成商和服務商，改造完成北京奧運廣場燈柱LED改造、迪士尼周邊道路、南京青奧會等。

飛樂音響決定以品牌輸出加LED戰略撬動了海外市場。

2015年，飛樂音響“走出去”業績顯著。先后拿下法國26個城市道路照明改造工程，此外，其在匈牙利、巴西、迪拜等市場都有斬獲。

“中國目前已經是照明產業的輸出國，LED在中國市場應用成長很快，這與政策對消費引導力度密切相關。經過幾年規模化發展，中國企業生產LED的成本已大為下降。但傳統國外競爭對手失去了LED先機，導致其目前生產價格比中國企業要高出很多。”市場人士介紹。

且生產LED的設備并不像過去生產白熾燈、熒光燈一樣，不同種類的燈需要匹配不同的專業生產設備?！癓ED屬于電子類產品，便于控制，不管生產什么形態的LED，只是外觀更新和創意的改變。而生產設備則是一樣的，成本大幅下降。”蘇耀康解釋。

這表明，飛樂音響出口形式與以往大為不同。其改變了此前代工出口的局面，改戰略為品牌輸出加LED。

不過，“走出去”的進程仍遇到障礙。

“一是人才不足以支撐面向這么多的海外市場，此外，產品品牌的傳播速度也要花上很多時間才可以被國外用戶接受，歐美客戶熟悉的是飛利浦、歐司朗等品牌，對中國的‘亞’牌很陌生?！碧K耀康表示。

不僅如此，全球市場的技術門檻和準入標準不一。如果“亞”牌同時進入歐美各地市場，需要準備很長時間獲得對方一一認證。

飛樂音響決定并購國際照明巨頭，打通海外渠道。

并購

機會總是在無意中出現。

飛樂音響原本在與印度資本江蘇有一家合資公司，專為喜萬年做貼牌生產。在這家印度資本旗下的正是Havells喜萬年，是歐洲和中東亞地區最主要的燈具制造商之一。

因雙方互相熟悉，談判較為順利。

飛樂音響頗為滿意的是，喜萬年在海外有48個分支機構、7個物流中轉中心，在海外的品牌影響力和市場覆蓋率很高。

更吸引人的是，喜萬年轉型較早，幾乎沒有重資產，生產大多是其他國家代工，采購亦已轉移；并且喜萬年旗下有一個從屬品牌專攻細分市場，為博物館提供照明。這是未來飛樂音響的產品轉型方向。

“專業照明，比如防爆照明、博物館照明、醫療照明等，技術門檻較高，雖市場規模不大，但利潤較高，除LED工程外，我們未來的產品會在細分市場上發力?！碧K耀康介紹。

飛樂音響的計劃是，在國際市場用的是喜萬年品牌，在國內市場則是用“亞”牌，并將通過喜萬年的通道，將亞牌出口至國外。

并購還將繼續，飛樂音響將逐步收購其產業鏈上相關企業。

“2016年海外業務會有非常大的發展?！碧K耀康介紹。