淺談企業(yè)績效管理在企業(yè)管理中的深遠意義

孫繼芳

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）07-000-02

摘要我們首先要明白任何管理活動都必須基于對績效的管理與產(chǎn)出，不產(chǎn)生績效的管理即為無效管理。在當前歷史形式下，企業(yè)績效管理中的績效溝通在人力資源管理層面越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，并對企業(yè)的發(fā)展起到了深遠的影響。從企業(yè)CEO到職業(yè)經(jīng)理人無一不在研究績效管理的方法，績效管理機制引入國內企業(yè)管理已好多年，在這些年里，為何同樣是績效管理卻產(chǎn)出不一樣的結果呢？同樣的人為何有被績效考死有被考活？基于對這些問題的思考，淺談對績效管理的一點感悟。

關鍵詞績效管理績效考核目標管理策略分析研究

一、實施績效考核管理的意義何在

我們首先知道，從理論上說，績效管理是一個由績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構成的有機系統(tǒng)?？冃贤ㄖ钙髽I(yè)的管理者與員工為了達到績效評估目的，在共同工作的過程中分享各類相關績效信息，以期得到對方的反應和評價，通過雙方多種形式、內容、層次的交流，提高企業(yè)績效的過程。隨著企業(yè)的不同階段的發(fā)展需求，績效管理的要求及標準也跟著不斷的在變化.激勵的依據(jù)是績效評價，激勵的手段是薪酬分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。因此，在分析績效評價體系這個問題之前，必須搞明白為什么要績效評估管理及績效管理的意義：

1.企業(yè)為何要推行績效管理？ 企業(yè)是做什么的，相信企業(yè)不是做慈善的，是要掙錢的，追求效益的最大化才是企業(yè)的生存之道。沒有一個企業(yè)說要掙的錢全部做奉獻的。企業(yè)只有在生存上沒有遇到問題，才能談到企業(yè)如何發(fā)展、如何變大、變強.在發(fā)展的過程中有效地實施績效管理，從而提高生產(chǎn)效率，減少質量安全事故，做到客戶滿意，讓員工發(fā)揮最大的潛能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益。

2.企業(yè)員工實施績效管理的意義是什么？ 在一個企業(yè)中，小一點的企業(yè)幾人或幾十人，大一點的企業(yè)上百人或上千人、萬人，在這么多的員工中，企業(yè)如何體現(xiàn)出公平，讓員工滿意，讓員工認為他的工作是合理的.這個時候實施有效的績效管理是必須的，也是絕對的.否則就回到過去的大鍋飯的時代，干好干壞一個樣，做多做少一個樣，那么企業(yè)如何談發(fā)展，如何談員工要有歸宿感.通過有效的績效管理來解決公平問題、激勵與被激勵問題。

3.通過績效考核企業(yè)要發(fā)現(xiàn)好人杜絕壞人？ 如果做好做壞一個樣，那么對于好的、優(yōu)秀的員工是絕對不公平的，也是一種嚴重打擊與傷害.通過量化的考核管理，找到好的員工，發(fā)揮他們的長處，讓他們的潛能得到最大化，創(chuàng)造更高的效益.讓優(yōu)秀的員工在企業(yè)中樹立良好的工作榜樣，營造良性的企業(yè)文化氛圍.通過量化考核指標，來衡量員工的優(yōu)劣之分，發(fā)現(xiàn)在團隊里出工不出力的現(xiàn)象，淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人，減少因不好的人帶來的負面影響，從而營造良好的企業(yè)文化及積極向上的工作氛圍。

二、績效管理為何難以貫穿全局，績效溝通中存在的問題如何解決？

企業(yè)績效考核管理工具有很多，很多企業(yè)還沒有搞清楚自己企業(yè)到底采取什么樣的考核工具是合理的前提下，就紛紛引入各種時髦的績效工具，不管是否可行，先用了再說，大家都在用，所以我們也要用，為了考核而考核，卻忘記了績效管理的本質，所以即使有了那些管理工具企業(yè)也未必就能夠順利的開展所謂的績效管理？溝通是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是一個核心手段，已經(jīng)被眾多的企業(yè)管理者所認知。尤其是績效管理對于促進企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。但是一些企業(yè)由于忙于日常的生產(chǎn)運營，往往忽視了對于企業(yè)績效的一些管理和溝通，甚至有些企業(yè)的管理者認為，只要把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營抓好了就可以了，對于企業(yè)績效溝通可以忽略不記。出現(xiàn)以上的問題和表現(xiàn)主要在于這些管理者對于績效意識還存在一些誤區(qū)和偏差，這種在認識上的片面性表現(xiàn)在很多方面。首先，他們認為只要給員工的工作情況和工作表現(xiàn)打打分，然后再填寫一張績效考核單，給員工一個績效反饋單就萬事大吉。在他們看來，過多的溝通都是在浪費時間，有一張績效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認為績效管理取得的效果不是太明顯，為此對于績效管理不是特別的重視。其實績效并非如此的簡單理解，在眾多的企業(yè)里不缺少績效考核管理的工具，但為何卻難以落實與執(zhí)行呢：1.績效管理受到企業(yè)文化的制約與影響；中國的企業(yè)文化又受到國家文化所感染與影響，在中國的傳統(tǒng)文化中，中庸之道對管理者的影響是根深蒂固的，它強調社會關系的和諧，要求人們在處理人際關系時要把握一個合適的度，管理者的“好好先生”的定位與被管理者的“不患寡而患不均”的心態(tài)，使得中國企業(yè)管理中對員工討論績效問題很難分出三六九等，怕得罪他們，所以索性就搞一個什么360度考核，上、下、左、右都考核，有的人甚至于都不認識也參加考核，所以多頭考核就等于沒有考核。2.企業(yè)整體運營管理體系薄弱，績效考核管理缺乏支撐點；要想實施績效管理，企業(yè)必須建立健全配套的管理運營體系，如：崗位結構體系、目標管理體系、職責分工管理體系、企業(yè)歷年財務分析、銷售報表管理體系、各類層次匯報管理體系等等，績效管理首先強調的是目標管理，而目標管理中又分為公司目標、部門目標、個人目標，其中公司目標是否明確、清晰直接決定了績效管理的成與敗。如果公司自身都沒有一個明確的戰(zhàn)略目標，那些所謂的，“做大、做強，行業(yè)第一等等都不是企業(yè)戰(zhàn)略目標，而是一個口號。真正的目標管理是“什么是目標，這個目標如何達成、通過什么的途徑、需要什么樣的資源支持，最終能否實現(xiàn)”。有了目標必須要進行量化管理、采取科學的SMART原則衡量。通過設計績效指標，明確各個層次、崗位應該做什么、做到什么程度，如企業(yè)組織崗位結構體系設計是否清晰、職責是否明確、流程是否合理通暢，員工的晉升、薪酬與績效管理結果是否密切掛鉤，有了這些支持與健全，績效才能有效的進行與執(zhí)行。3.績效管理的結果應用不夠及時、有效；如：績效不好，培訓沒有跟上；績效一直很好，晉升沒有跟上；績效一直較差，淘汰機制沒有跟上等等。4.績效制度缺乏，上下級的溝通不夠 績效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實和執(zhí)行，由此才可以保證績效工作的順利進行。但是經(jīng)過市場調查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)績效制度的制定和落實缺乏強有力的保障。據(jù)相關調查顯示，有35%的員工認為在績效管理的溝通上，上下級幾乎是存在隔膜的，雙方績效管理的溝通微乎其微。與此同時，各個企業(yè)在績效制度的建立上也乏善可陳，對于績效制度的落實也缺乏監(jiān)督，上級在下達任務時不習慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業(yè)績難以得到很好的反饋，同時管理者自身存在的一些工作問題也無法得到及時有效的解決，更無從得到反饋性的指導。正是這種績效制度的不完善和上下級缺乏溝通，導致企業(yè)績效管理無法得到顯著的提高。5.績效溝通實踐上存在的問題，績效管理過程中，只有加強上下級之間的互動，才可以在實際的工作中找出不足，促進企業(yè)績效管理的發(fā)展。但是在我國企業(yè)之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對性的績效管理措施無法執(zhí)行，這從某種角度上來講，是對企業(yè)良性發(fā)展的一個制約。

三、績效管理的策略分析與研究

1.要提高績效考核的實際效果，前提是每個員工都應該非常清楚他們的崗位對他們的績效有什么樣的要求，怎樣才算成功地完成了工作。因此公司各部門的基本職能定位和各個崗位的工作說明書必須完成，否則很難讓績效考核的咨詢方案落地。2.績效考核的實操評估評價應以結果為導向，而不是憑主觀印象感覺去打分，如果僅憑主觀印象打分，既不能讓員工信服，同時主觀績效考核的結果是責任的落實，最壞的結果是無法激勵員工主動做事，形成隱形的推卸責任的績效風氣。3.每個部門都是一個團隊，各個部門經(jīng)理都有自己的管理風格的偏好，無所謂對錯問題，而其主要任務就是帶領自己的團隊完成既定的目標，但如果一個團隊中的成員并不是向其部門經(jīng)理匯報，那么這個團隊的思路就不統(tǒng)一，部門經(jīng)理的專業(yè)能力和整合能力、領導能力則無從發(fā)揮。4.績效管理中，部門團隊的領導人即部門經(jīng)理的思路和想法應該優(yōu)先。5.績效溝通的反饋非常重要，一個沒有績效溝通反饋的績效考核毫無意義。6.績效溝通的成功要求各個部門經(jīng)理必須關注過程管理，了解自己下屬的工作進度，有效指導自己的下屬完成既定目標，而不是布置了任務后就撒手不管。如果一個部門經(jīng)理在季度績效考核時都無法指出來自己的下屬一個季度內那些事情做的好，那些事情做的不好，可以認為這個部門經(jīng)理沒有有效指導自己的下屬共同去完成部門的績效目標，其績效過程管理是失敗的。7.績效指標分為三個層面：公司、部門、個人，在分解的實操中，公司層面的績效指標需要公司高層管理者決策落實，部門的指標則需要部門經(jīng)理在結合部門職能、公司目標、年度重點工作的基礎上提出后，由公司高層管理者與部門經(jīng)理溝通后決策落實?？冃е笜思词遣块T的績效指標，員工個人的績效指標來自部門績效指標的分解，應由員工的崗位職責、部門的績效指標、部門的年度重點績效計劃來組成，通過員工個人與部門經(jīng)理的共同溝通后，由部門經(jīng)理決策落實后報送人力資源備案。 人力資源部在績效指標的整個分解過程中，應起到指導的作用，具體應該指導以下事務：一是指標的可操作性分析、二是考核周期的可行性分析，三是績效分解的實施組織。8.績效考核關乎到員工的薪酬，組織的發(fā)展，需要慎之又慎，搞得好，起到促進公司績效提高的作用，搞不好，一場政治運動，績效和薪酬的管理推行是最易遭受或明或暗阻力的事情。因此績效考核必須是一把手工程，由高層領導的支持推動，賦予人力資源管理者必要的權力和無條件的支持。從公司目前組織架構看，能承擔這個績效考核推進職責的部門，單由人力資源來做，吃力不討好，所有的矛盾結果最后都將指向人力資源，導致最終結果也很難落實。因此建議由薪酬與績效考核委員會來承擔這個具體的職能，具體組成人員包括各公司總經(jīng)理、各個總監(jiān)及部門經(jīng)理。 績效薪酬考核委員會作為非常設機構，在重大績效和薪酬事務上啟動，日?？冃Э己巳蝿湛捎扇肆Y源部承擔。

四、結語

應該來說理論對于我們有引導的作用，績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。績效管理是一個系統(tǒng)的過程，需要各個環(huán)節(jié)的有效配合，才可以不斷順利地進行績效溝通和提升，任何有效的績效管理都離不開企業(yè)和員工之間的有效溝通，而作為企業(yè)的領導人更需要有績效溝通意識，為此才可以不斷促進和加強績效工作的管理。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現(xiàn)公司績效質的飛躍！