國際化人才開發培養模式比較

鄭斯予

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）07-000-01

摘 要 國際化人才開發管理理論在識別和培養有潛力人員方面包含三個步驟：一是識別人才的過程（特別是那些具有潛力的人員）；二是計劃通過恰當的任務安排和借助風險管理（教練和培訓）來開發這些具有潛力的人員的過程；三是做出誰將獲得這個工作的決策過程，確保開發計劃與個人職業生涯管理的平衡。

關鍵詞 國際化 人才開發培養

國際化人才開發管理理論在識別和培養有潛力人員方面主要分為以下四種具體模式：

1.精英聯合方法——日本模式。

招聘對象為頂級大學的畢業生，在招聘時就識別具有潛力的人員：這些人員被安排在不同崗位上，有7-8年的試用培訓和開發期，其績效和表現將被人力資源部門嚴格監視，并報公司高層；根據表現，那些被認為優秀的人員將獲得挑戰性的工作，在職業生涯上進一步上升；而剩下的人員將被安排在不重要的工作上。該種模式下，人員具有很高的忠誠度，工作能力和技能水平優異。但是該種模式不利于公司海外機構的本土化進程，因為此種人才開發方法只針對母國人員，成為高級管理人員，而限制當地員工的職業生涯。

2.精英政治方法——拉丁模式。

中高層人員直接來自于頂級大學的校園招聘，是經過仔細篩選、識別的優秀畢業生；這些人員不需要任何試用期直接進入管理崗位，然后根據其績效水平晉升或淘汰。該模式具有非常強的民族中心主義特色，起源于歐洲公司，一些美國公司也采用該模式。

3.職能開發方法——德國模式。

從大學和工程學校招聘，沿襲德國文化的學徒傳統，首先在不同部門間進行大約兩年的輪換，提供廣泛接觸業務和組織的機會，試用期結束后確定匹配其能力的崗位，然后在該職位上上升。該模式招聘的員工具有高深的專業技能，而且不存在跨職能流動，導致管理者很少有超越自己職能的行為，造成組織內溝通和決策緩慢，不適應快速變化的國際競爭環境。

4.管理開發方法——多國模式。

將職能開發的責任授權給當地公司，由當地公司從本土人員中識別具有潛力的人員，而不是母公司和母國人員；經過5-8年的職能訓練，甄別出具有廣泛潛力的人員，然后在全球范圍內進行職業生涯晉升管理。該模式是跨國企業發展的最高人力資源開發模式，能很好的與國際公司的需要相匹配，適合實行高級管理人員國際化的大型跨國企業，但是成本較高、實施難度也比較大。