“清尚 ”之路
——記北京清尚集團董事長吳晞及他帶領的設計團隊

本刊特約撰稿人：聶影

“清尚 ”之路
——記北京清尚集團董事長吳晞及他帶領的設計團隊

本刊特約撰稿人：聶影

在建筑裝飾企業中，北京清尚集團顯得頗為獨特。這是一家從原中央工藝美術學院校辦企業發展而來、室內設計領先、居于中國政治文化中心、卻似乎遠離市場和資本的企業；業內也有人稱其為“學院派”企業，覺得他們有些清高。周圍這種或敬仰、或懷疑、或羨慕、或批評心態的調侃語言，作為清尚集團董事長的吳晞老師卻欣然接受。

吳晞老師的職業生涯與這家企業的成長和轉型已鑄為一體，甚至在業內，吳晞已成為清尚形象的符號。追尋這家脫胎于高校的企業發展歷史，追尋大學能否孵化出成功的現代企業，不僅可以看到中國建筑裝飾行業的時代變遷，還可透視出中國設計教育實踐的穩步上升、當代科技文化的發展，正在重塑中國人的開放胸襟。

——題記

一　血脈傳承 初心不改

作為清控人居集團副董事長和清尚集團董事長的吳晞先生，其實并不喜歡“吳總”這個稱謂，他還是喜歡被稱為“吳老師”，這是他1982年畢業留校在中央工藝美術學院任教時的稱呼。自從第一次以著名漆畫家喬十光先生助教的身份走上講臺，和自己仰慕的老先生們一同工作，他就與老師這個稱謂相伴相隨。那時的天空總是蔚藍清新，陽光播灑在光華路校區綠葉上的光斑，似乎仍能溫暖師生的心靈。老一輩設計教育家們的理想和惆悵，也鑄就了吳晞老師的人生追求和堅定信念，成就了我們今天所見的吳晞老師——仍帶有年輕時代文藝青年的氣質，也延續了老派知識分子的信念和情懷。這是清尚集團歷經風雨顛簸的最重要內驅力，也是至今仍圍繞在他身邊的一批中青年設計師和創業者們最為欽佩之處。

伴隨中國特殊的經濟發展軌跡，三十余年間建筑裝飾行業快速發展，高等教育一次次結構重組和改革升級，人們對建筑裝飾行業的市場價值愈發認可，卻對其文化價值仍帶有偏見。與大學相關又無法獲得廣泛認同的校辦企業，一直在大開大合的政策夾縫中求出路、求發展。作為首都的北京有文化上激進和經濟上保守并存的特征，按照現代市場經濟發展原則看，這是困擾企業初創時期快速成長的重要原因。不過，也正因為特殊的文化基因，清尚一旦能激發創業者的熱情和較充分地展現出設計師的水平和追求，便具有極大的示范效應，也便能在業主單位及其“朋友圈”中獲得普遍肯定。對于充滿自信和追求卓越的設計師來說，這類“勵志故事”絕對令人心馳神往。

在回顧自己的職業生涯時，吳老師情緒淡定，語調平和：“我從1982年初留校至今已經34年了。在這30多年里，我當過中央工藝美院團委書記、基礎部副主任、裝飾藝術系副主任，也當過校產辦主任和分管美院多個企業的院長助理。正因為曾經分管美院企業，2000年中央工藝美術學院并入清華大學之后，我被學校調往清華大學企業集團任副總裁，再派回美院任‘美院企業改制領導小組’負責人。當時，由于我系統地提出了美院校辦企業的改制計劃，就被學校任命為改制后企業——清華工美（現清尚集團前身）的董事長。從‘吹哨的裁判員’變成了‘踢球的運動員’，這一干就是16年。”

“其實，像我這樣在企業任職，只不過是學校的分工。無論外界看法如何，我自始至終都認為自己是學校的人，是在為學校做工作。在眾多美術設計院校都開辦設計公司，但多數都做不強、做不大的情況下，清尚能否走出一條新路？這就成為一個我為之努力的工作方向。”

“走到今天，能有一點兒所謂的成就，完全源于學校的平臺和大家的共同努力。我們50后的一代人，想的多的只是服從學校安排。我現在發現，學校也許不缺教授或系主任，但缺乏懂業務、懂管理的復合型人才。在學校教學、科研的氛圍和語境之下，搞經營不一定是個明智選擇。但像我這種受過傳統教育的人，似乎習慣于‘干一行，愛一行’，從沒想過拒絕上級的安排，不管多難，也要盡心盡力地做好，不藏私、不懈怠。有很多同行不解，問我在多次的企業變革中，我本人為什么不持股？其實道理很簡單，那就是我從未想過在代表學校管控企業時為自己謀利。如果要說我的人生選擇有什么原則，那就是‘順勢而為’吧；如果說有什么成功經驗，那就是‘專心致志’吧！我對現在的工作和生活狀態都很滿意，也從不后悔當初服從學校的安排。”

“十多年過去了，昔日一大批美術院校創辦的企業都沒有走出轉型之路，而清尚成功了。企業的凈資產在15年間增長了30倍，成為唯一在中國建筑裝飾行業百強排行榜中連續蟬聯十年的高校企業。作為清華美院的客座教授，我堅持給本科生、研究生做一些講座，給年輕人講如何創業，如何管理好一個設計企業，給年輕人一些專業教師無法給予的建議，把藝術設計如何與市場接軌的經驗和教訓毫無保留的告訴他們。學生們都很感興趣，因為這些故事是設計師成長和設計企業運營的生動體驗。”

二　校企一家 源遠流長

作為獨立企業存在的清尚公司只有短短的16年，但其精神源頭和學術之根卻始于1950年代，源于一些當時不被理解、后來才知其價值的重大事件。

關于中國現代室內設計的起源，不同的書籍文獻中的觀點不同，但無論如何都會談及1920-1930年代的上海和北京，也會提及新中國十大建筑時期，不過卻鮮少有人將其淵源說清楚。事實上，真正在人員培養和行業操作層面可堪為中國現代室內設計源頭的，須定位于1950年代的中央工藝美術學院，不僅包括當時的室內設計系，而是整個學院。

中國古代建筑并無建筑或室內設計之分，只有大木作、小木作和細木作之分。之后再精細的空間布置工作即由我們今天所謂之“陳設設計”來負責了。紫禁城中的這些工作，傳統上由工部和內務府承辦，涉及到皇家用品時，內務府造辦處的職責更大。這是一個專業配置齊全、匯集了帝國最優秀工匠的機構，可以按照皇家認可的畫稿進行多種工藝和材料設計創作的群體。

1952-1953年，中國大學進行了學科調整，建筑學被劃歸為工科專業，目的是讓建筑學與其他工程學科一起能更快、更好地為國家培養人才；但另一方面，這也將建筑學的文化和美學之翼斬斷，在建筑學專業的大學課程中必然以工程內容為主干，只少量保留一些美學訓練內容。隨著工科化的建筑設計在全國的普及，中國現代建筑設計師便喪失了在文化和審美層面統籌全局的能力和權力，一如我們今日所見。

1950年代的新中國，在世界政治格局中相當孤立，整個外部世界對這個新興的紅色政權充滿了懷疑和敵視，不相信一個“土包子”能把這個古老而貧困的國家帶往繁榮。于是無論是為了國內團結，還是改變國際形象、爭取國際朋友，都讓新中國在國力羸弱之時，建造了“十大建筑”。不過當時所有參與工作的設計師和藝術家們并不清楚國家領袖們的憂慮，而是非常慶幸能參與如此重要的國家級重大項目。他們投入了極大的創作熱情，不計任何回報，這最終成為所有參與者個人和單位最值得驕傲的一頁。

在十大建筑時期，領袖們立時發現，學科重組后的建筑學完全無法成為真正的專業領袖，而剛剛成立的中央工藝美術學院恰好成為最佳的專業承托群體。美院師生們不僅做室內設計，還設計標識、家具、地毯、吊燈、壁畫、屏風、浮雕……

院史中的記載是這樣的：1958年，中央工藝美術學院組織17名教師、58名高年級學生，由副院長雷圭元帶領奚小彭、常沙娜、羅無逸、溫練昌、何鎮強，參加了北京十大建筑的裝飾設計工作。主要參與的建筑有：人民大會堂、歷史博物館、北京展覽館、民族文化宮等。由師生參與完成任務，成為新中國藝術設計界的一大盛事，也成為中央工藝美術學院（現清華大學美術學院）歷史上最光輝的一筆。不過繁華背后的深意，可能更值得我們注意。

首先，按照今天的觀點看，那時的設計是一種“大設計”理念，是以營建新中國國家形象為目標、以國家領袖為實際統領、利用行政力量和參與者的極大熱情來推進的。這是“集中精力辦大事”的“舉國體制”例證，也暗示了行業起步期的“壟斷”特征，包括人員、物質、工藝等，甚至很像是內務府造辦處工作方式的延續。這種“大設計”操作模式至今仍有啟發：既然室內設計項目可以統領今天所說的家具設計、纖維藝術、工業設計、藝術陳設等多專業領域，但是，至今我們并沒有把它看做是國家或地區在制造業、消費水平和文化趣味上的最佳展示空間和先導力量。這既是行業的損失、設計的損失，更是國家的損失。

其次，正因為以上的原因，我們發現作為中國最早的設計院校——中央工藝美術學院從建校之初便是一個教學和行業實踐“打包”處理的混合體。這種情況一直延續到上世紀末，在40余年的教學和設計工作中，藝術設計專業的師生們從未感覺有何不妥。直到2000年，校企被強制脫鉤，專業教育被要求進入研究型大學體系，我們才驚訝地發現，室內設計的大學教育與職業機構有完全不同的運作模式、發展目標和職業邏輯。

第三，1950年代室內設計行業的蓬勃發展猶如曇花一現，并未能引領中國設計業持續發展。隨后的政治運動帶給中央工藝美術學院師生的是對自身命運和專業前途的迷茫與憂慮，卻未能意識到在缺乏市場經濟支撐和現代化工業生產體系支持的中國現代設計，根本沒有存在和成長的土壤。由于文化和歷史的局限性，設計界和前輩設計專家們從未著力分析過經濟和技術因素對設計行業的影響大小及作用方式。這使得改革開放后的室內設計大發展時期，市場經濟的決定性作用被長期低估了。

這時期還有個小插曲：在大量設計任務面前，中央工藝美術學院室內設計系的一些教師，在建筑制圖的基礎上做了一些調整和深化工作，形成了后來室內設計教學中的“專業制圖”課程。對于一所學生全部以繪畫為基礎的設計學院，這可是頭一遭。雖然民國時期也有一些美術學院開設了“圖畫科”課程，但教授制圖卻并未直接作用到新中國的室內設計教育中。據羅無逸先生（中央工藝美術學院教授）回憶，中央工藝美術學院的制圖課是以梁思成先生“中國化”的建筑制圖體系基礎上演化而來的。這種淵源關系不應被忘記。

三　打破禁錮 初露崢嶸

1970年代中后期，學院的專業活動雖不像50年代那樣轟轟烈烈，但在此期間發生的許多事情對后來的室內設計行業影響深遠。

1974年，奚小彭先生（中央工藝美術學院室內設計系教授，著名工藝美術家）帶領師生完成了北京飯店新樓的室內裝飾設計。這件事發生在尼克松訪華之后，現在看來似乎預示了國家高層即將調整內外政策。而中央工藝美術學院團隊的設計實施能力讓中央領導印象深刻，具體說其實是高層“點將”要求奚小彭帶隊工作。奚小彭先生延續了中央工藝美院的傳統，組織了多種設計專業的師生共同創作。這一時期，中央工藝美術學院師生還曾參與中國駐外領事館、北京國際俱樂部及參與毛主席紀念堂的建筑裝飾設計。1983年，潘昌侯、張世禮帶領剛入學不久的鄭曙旸參與了中國駐西德大使館的設計工作，這是一個中國室內設計教育界在建國前、新中國初期和文革后期畢業生搭建的“老中青”班子，引發人們無限聯想。

1979年的首都機場壁畫創作是工藝美院歷史上的大事，也是中國現代藝術史中的標志性事件。當時在工藝美院任教的袁運生創作了《潑水節——生命的贊歌》，使壁畫創作成為一個公共事件；后來袁先生還回憶說這是自己一個要試探國家改革開放決心的“小手段”。當壁畫成果在李瑞環、鄧小平那里都一路綠燈時，他才相信中央的改革決心是真實而堅定的。然而，藝術故事的表面越發光鮮，項目啟動的真實原因就愈發引人深思。改革開放初期，為了讓來華的外賓看到中國首都新風貌，忽略首都機場墻面上的裂縫或凹凸，邀請一些藝術家來進行裝飾壁畫創作是個不錯的主意。花錢不多、效果很好。藝術家們對此機會極為珍惜，投入了極大的創作熱情。中央工藝美術學院的老院長張仃教授親自帶隊、組織創作，擺脫了文革時期藝術創作備受壓抑的窘境。今天的室內設計界很難見到如此多的院級藝術家齊聚一堂、不計工本、殫精竭慮地投入公共藝術創作的團隊了。

文革結束后，中國各行業百廢待興，恢復高考和改革開放是重塑中央工藝美術學院光榮的兩件大事，這在后來30余年間為國家培養了大批設計人才。

中央工藝美術學院的1977級和1978級的新生都在1978年入學，前后僅差半年。他們中的絕大多數人入學時已經二三十歲，有豐富的人生閱歷和文化思考。77、78級中的許多人后來成為中國現代設計行業的中流砥柱。23歲的吳晞和許多被文革耽誤了上大學機會的年輕學子一樣，興高采烈地進入了位于北京朝陽區光華路的中央工藝美術學院。他們是從完全封閉的文化體系、毫無市場經濟的中國進入到制造業大發展、信息時代、資本運營、文化多元、市場化充分的現代設計領域的親歷者和見證人。他的同屆同學鄭曙旸后來成為學院環藝系主任、院常務副院長、環藝設計專業的資深教育家；馬怡西教授既是環藝系教授又是清尚的設計院的副院長，已成為中國當代禮儀空間設計的頭號“大腕兒”，設計風格沉著、古雅、時尚、清新，充分展現了當代中國的精神氣質和文化風貌；魯曉波教授成為學院第一批公派出國的留學生，將西德的設計理念帶回中國，在中國工業化生產處于起步時期已為國家培養了一批工業設計儲備人才，后來又力促成立了信息設計專業，現為清華大學美術學院院長；林樂成教授是纖維藝術大家，在國際纖維藝術界享有盛名，他主持策劃的“從洛桑到北京”纖維藝術雙年展，已成為具有國際影響力的藝術展覽品牌；魏小明已成為國際著名的雕塑家，自中央工藝美術學院畢業后出國赴奧地利留學，曾是維也納皇家美術學院建院300年來第一個中國碩士生……對今天的吳晞老師而言，擔任清尚總裁職位，讓他能有更多的機會與自己的多年摯友親密合作、交流藝術心得，是始終難得的心靈滿足和情感寄托。

在1978年十一屆三中全會之后，室內設計復蘇從中國大陸最南端的城市開始。這一時期的建設目標是為了給改革開放初期的國際投資者們修建來華投資考察時的臨時落腳處，所以大量高檔酒店成為這一波室內設計快速發展初期的試水區。不過，這些“草臺班子”的設計施工水平顯然無法與工藝美院師生相比，這曾讓學校中的一些老師擔心市場經濟會拉低行業的文化品位。然而事實證明，這些當時水平不佳的設計施工單位，反而為后來的室內設計行業開辟了道路。因為這其中隱藏著一個當時并未引起業內人士足夠注意的嶄新要素：這一輪室內設計的發展，從一開始就是建立在商業社會框架和市場經濟邏輯中的，這種模式其實回歸到了藝術設計的本位，也更有生命力。這一時期中國其他城市中設計和施工上的不足，恰與當時中國千瘡百孔的經濟體系和僵化的管理制度相一致。這種藝術上有瑕疵、經濟上可持續的行業模式“南風北漸”，在后來的30余年間成為行業發展的持續動力。直到今天，我們才慢慢明白：藝術文化能讓人優雅，經濟競爭才讓人開智。沒有經濟支撐的文化產業寸步難行，沒有文化內核的經濟發展將迷失方向。這是中國文化創意產業界必須明白的道理，也是改革開放以來，室內設計行業最為珍貴的經驗所得。

1980年代初，室內設計行業已初露崢嶸，國家意識到這部分工作應被管理起來，但建設部拒絕接管此工作。根據環境藝術研究設計所的聶寧老師回憶說，他在所里見過一份復印件，就是這一時期國務院的發文，明確規定了建筑設計只做到房間的六個面，“不再往室內延伸”；房間六個面內部的工作由輕工部管理。

作為教學與實踐一體化的學校，中央工藝美術學院很快對室內設計市場的蓬勃發展有了回應。1984年5月，學院成立了教學科研設計經理處，以學院開展社會實踐方式接受國家、各部委及社會企業的委托，開展有償社會服務。

1986年，環境藝術研究設計所參與了位于長安街邊北京的第一家五星酒店——中國國際貿易中心的室內設計國際投標，并一舉擊敗了多家國內外設計機構中標。這是中央工藝美術學院進入現代設計產業的一次有益嘗試。這項工程中的一個“副產品”——快速手繪效果圖隨后成為室內設計專業的標志內容。它的直接創立者是何振強老師，最初目的是為了能更快、更準確地與國外建筑師討論設計方案，并利于業主單位確定方案。1950年代十大建筑時期的設計表現圖類似于建筑渲染圖，但因為大多由水粉繪制而成，用時較長，不利于快速表達。于是，美術學院的繪畫功底優勢立顯。借助繪畫經驗和室內透視效果圖、馬克筆勾線加水彩（后來還可用給黑白照片著色的水色）的效果圖風靡中國室內設計行業。甚至在很多人看來，這種效果圖就是室內設計的全部。1980年代末至1990年代初，工藝美院環藝系的學生待在教室里就有人拿著現金找上門來要效果圖，每張還價格不菲。

1988年3月，中央工藝美術學院成立環境藝術研究設計所，副院長張世禮兼任所長，同年，環藝所首批獲得建設工程室內設計專項甲級資質。與此同時，中央工藝美術學院的“室內設計系”更名為“環境藝術設計系”，這是該系的第四次更名。頻繁變動的系名其實也透露出整個社會、學術界和專業教師對學科定位認識的不斷變化。從1950年代以來，老一輩室內設計師一直堅持室內設計是對功能、材料、空間等因素的通盤考慮，絕不僅是表面裝飾那么簡單。改革開放之后，在市場變化尚不深入、且尚無大學重組浪潮的攪擾時，他們有相對獨立的空間進行糾偏。可以說，“環境藝術設計”的專業名稱在本質上并不主要基于對專業未來的預測，而是對以往定位偏差的補救。

然而事情有時就是這樣吊詭：一個在當時看來頗具有革命性的事情，在后來的發展中卻完全脫離了最初的意圖和方向。在有關環境藝術設計專業的建構中，最初包括了室內設計和景觀設計兩個方向。但自那以后的很長時間，中國景觀設計的成熟度和市場要求難與室內設計比肩，于是長此以往，人們便把“環境藝術設計”等同于“室內設計”或“建筑裝飾設計”了。事實上，環境藝術設計系設立的第二年，環藝系就曾申請恢復“室內設計”的名稱，可讓“室內設計”與“環境藝術設計”兩名并存。但因當時的主管部門不予考慮，此事便被擱置起來。后來制定大學學科目錄時便采用了“環境藝術設計”的名稱，而放棄了“室內設計”。在中國特有的大學教育體系中，無論“室內設計”還是“建筑裝飾設計”都是不合法的，沒有學術身份。就業人數多寡、對創新型國家發展有多大推動作用、每年能為國家上繳多少利稅、能為多少中國人的日常生活提供方便……這些根本不是大學學科目錄感興趣的事情。

到1990年代中后期，中央工藝美院已經成立若干個校辦企業，但都規模較小、管理不強、事企不分。事實上，當時參與設計和工程的一些老師已經意識到這種產權不清、行政決策替代市場決策方式難有前途。若沒有后來的中央工藝美術學院并入清華大學，一個美術學院孵化的清尚集團可能很難有今天的發展。

四　校企分離 改制轉身

1999年11月，中央工藝美術學院并入清華大學，成立清華大學美術學院校辦企業改制領導小組，由清華大學企業集團總裁宋軍任組長，副總裁吳晞任副組長，對中央工藝美術學院所投資的校辦企業進行資產整合，既要保證對學校利益回報，又要調動經營者的積極性，同時必須安排數十名事業編制人員進入改制的企業。1999年12月，美院所投資的5個企業資產及54名教師、員工全部劃轉至清華大學企業集團。

2001年9月，在清華大學企業集團主導下，決定按混合所有制方式改造美院校辦企業。以原中央工藝美術學院環境藝術設計工程公司為主吸收了5名技術骨干參股，將企業改制為北京清華工美建筑裝飾工程有限公司，注冊資本1000萬元人民幣，清華大學企業集團控股52%，田海嬰等五名技術骨干參股48%。首任董事長、法定代表人、總經理由吳晞兼任。企業承諾每年向學校上交300萬元管理費。

當時許多人對美院的改革并不看好，首先，吳晞是當老師的，以前是院長助理，僅從行政角度分管企業，本人并沒有企業管理經驗。第二，企業改制吸引投資的幾位年輕人并非學院專家教授或業界名人，業務能力不能代表美院水平。第三，美院企業并入清華，可能會水土不服，人際關系難處。再有，清華批準清尚個人持股45%，在清華校企重組改革中也是一個嘗試，成功與否有待探索，這樣的企業能干好嗎？

2002年4月15日，經建設部批準，企業獲得建筑裝修裝飾工程專業承包一級資質和建筑裝飾工程設計甲級資質。這個原來以室內設計為特色的企業，才真正的進入到建筑裝飾裝修行業。由于工程技術人員的缺乏，項目管理經驗的不足以及對整個建設工程的運營和管理都很陌生，再加之是改制初期，很多難題壓得這個新生企業透不過氣來：第一，改制后的有限公司不再享受校辦企業減免所得稅優惠政策，不論企業盈利是否都要向學校上繳管理費，為了完成這個任務，企業在初創的四年未向自然人股東進行分紅。第二，過去企業無償使用學校的辦公用房全部改為有償使用，并且要求企業盡快遷出校園；另外，凡與學校有關的供給，全部抵折為“條件費”一律上繳。第三，數十位進入企業工作的學校事業編制人員，不僅與學校原有待遇“脫鉤”，一下就沒了“級別”和寒暑假，而且對市場需要緊張加班的工作節奏也很不適應。

清華工美時期無疑是這個初生企業最為艱難的時期。顯然，此次改革的重心在于大學教育，并不關注企業利益和要求。對于國家面向21世紀高等教育的大戰略和清華大學建設研究型大學的總體目標中，包括原中央工藝美術學院的幾個室內設計機構和清華原有的校企都是被強行推向市場的一群人。他們當然毫無思想準備，一夜之間由“吃皇糧的”變得無處容身，工作上的艱難困苦恐怕還不及心理上的不適應來得強烈。

這次改革牽涉面之廣，并不僅限于企業內部。在這個大開大合的過程中，室內設計行業第一次意識到教學和企業的分開，不僅是人員、賬目、辦公空間的分離，而且各自團隊要尋求自身發展目標。當時惴惴不安的不僅是進入企業的人員，連留在學校中的教師們也在暗生疑竇：我們這個專業一直是教學和實踐合一的，企業被分離出去，那么專業教學該如何開展，如何保持教學內容持續占領行業高端呢？清華大學倡導的研究型大學與我們這個專業的實際關聯點到底在哪里呢？

直到校企分離后的第16個年頭，我們平心而論，當年的校企脫鉤和進入研究型大學的室內設計教育，大方向是符合國家發展大趨勢的，但只有實際操作這項工作的人才真正能體會其中的酸甜苦辣。教育部在清華大學和北京大學作試點，在經營性資產和非經營性資產分離后，允許建立有限公司和股份制企業，現在看來這一做法是正確的。把資產關系不清的企業關閉，把科研和社會實踐納入規范的管理，才促使大學創辦的企業持續發展。

五　忍痛割愛 更名“清尚”

2005年，正當企業理順關系準備快速發展時，教育部下達了新的規定，對高校投資的企業，無論是控股還是參股，都必須取消學校冠名。根據這條禁令，“清華工美”這一運作了5年的企業品牌將面臨摘牌的斷臂之痛。隨后，在清華大學投資的企業中，“清華工美”被首批取消清華冠名，更名后的“清尚”再次面臨整合的壓力。這一輪改革帶給企業的不再是傷筋動骨的痛楚，更多的是委屈和無奈。培育企業如同農夫耕田：經歷艱辛換來的土肥水美，一紙政令則前功盡棄。不過對于中國各行業的企業家而言，這種經歷并不陌生。但對這些仍對學校抱有深厚感情的人們來說，放棄剛創建的“清華工美”品牌，的確難于割舍。像吳晞老師這樣一代人，“清華”和“工美”已成為一種信念，辦企業是為了推動學校的產、學、研發展，并非為個人或小團體謀利，如果取消“清華工美”，這讓人情何以堪！此舉對于一批跟隨吳老師創業的校友也反映強烈。

實踐證明，高校創辦企業取消學校冠名的改革是正確的。首先，鼓勵企業自創品牌有利于事業持續發展。第二，建立企業清晰的品牌意識是傳統企業向現代企業發展的必由之路。第三，取消企業的學校冠名既防止學校無形資產的流失，也阻斷了對學校不利的市場風險。第四，有利于行業的公平競爭。

2011年，清尚年產值首次突破16億元，其中設計產值首次超過2億元。2013年，清尚的年產值已達16.7億元，其中設計產值2.5億元，設計綜合實力在整個建筑裝飾行業中排名領先。與一大批沒有抓住改革發展機遇的傳統校辦企業相比，清尚的發展證明中國高等院校以產、學、研互動的工作模式，既實現了教學科研的成果轉化，也促進了社會行業的發展。

伴隨著國家經濟和行業發展，清尚集團的業務拓展成果甚豐，吳晞老師在企業經營中也有了更多體會。清尚集團作為唯一高校控股企業，連續十年進入全國建筑裝飾行業百強企業。清尚融入市場，學校不再是企業的“婆婆”，而是現代企業的出資人，更加自信、更加開放，獲得了巨大收獲。主要表現在：

第一，工程公司和設計院中各團隊大多已有自己的固定客戶，也因此有較為明確的業務方向。這在商業上有利于積累自己部門的工作經驗和增加清尚集團的業務量；更可貴的是走向深海的部門經理們愈發認識到專業研究和跨界學習的重要性，他們要么聘請學院專家和教授加入工作團隊，要么自己花錢、花時間到各高校進修經營管理專業，甚至考入長江商學院、清華經管學院或清華美院攻讀研究生學位。在吳晞老師的推動下，一個學習型企業已成氣候。

第二，為了強化集團設計力量，清尚環藝建筑設計院更名為“清尚建筑設計研究院”。通過引進人才和擴充資本把原有室內設計專項資質升格為建筑工程設計甲級資質，在行業內率先向室內設計上游發展。特別是占領建筑和規劃設計領地，拓展清尚集團的設計平臺，以“大設計”帶動公司業務升級，各設計專業和門類形成聯動，以集團力量幫助旗下項目部爭取更大的市場主動性。2015年米蘭世博會中國館投標的成功，可算是新時期校企合作打造大型專業平臺的最佳成果。中國館的建設投標涉及規劃設計、建筑設計、景觀設計、室內設計、展示設計、家具設計、多媒體設計、平面設計、動畫制作等多專業。許多建筑設計或展覽設計單位也參與了投標卻未能成功，設計創意的差異是最主要原因。當然，有企業的大平臺做后援，專業齊全、資質完備、學術和技術優勢，也是這一項目花落清尚的重要原因。

第三，企業是學院實踐的平臺，學院是企業的人才庫，這種相互支持促前發展的工作格局對學校而言不僅保證了投資回報，也擴大了社會影響力；對企業而言，由學校作為企業的出資人更容易增加客戶對企業的信任。這種合作共贏的成果在清尚發展多年后才得到真正的體現。

第四，在骨干建筑裝飾企業都排隊進入資本市場的大環境下，清尚集團應何去何從？在轉型和轉行的比較中，清尚沒有選擇轉行。在做大和做強如果不能同時實現的情況下，清尚選擇做強，特別是在展陳空間、商業空間和辦公空間等細分市場保持行業領先。在擴大產值和打造精品不能兼顧的情況下，清尚選擇了不妥協、不降價的精品戰略。應該看到，高校投資的企業有自己的使命，就是擴大產、學、研成果比單純的擴大產值對學校更有價值。

不過，對于已經初步完成資本積累，以及下一步應該如何發展的問題，引發了清尚人的思考：建筑裝飾企業是否就不存在所謂的“絕對正確”管理模式？經營規模大與凈資產回報率高哪個對投資者更有利？其實，每個企業選擇的道路一定與各自的歷史傳統有關，清尚現有的經營模式當然也需要與時俱進的改造。在新的市場條件下，企業未來發展的思路與過去一定不一樣，伴隨一流大學的發展創建一流企業的努力從未止步。

六　加入清控 增添活力

2013年，清華系企業改革又推出大手筆。以著名兩院院士、中國建筑學家、城鄉規劃學家和教育家吳良鏞教授的人居環境科學理論為基本理念，把清華規劃研究設計院、建筑設計研究院、環境科學研究院及清尚集團進行資產合并。清控人居集團有限公司宣告成立，這是我國第一個以人居環境科學理論為指導的大型人居環境科技產業集團，是清華控股在人居環境產業領域打造的核心集團。它的組建將使清華大學在人居環境建設領域為國民經濟和社會發展提供更為科學而強有力的支持。

清控人居建設集團由北京清華同衡規劃設計研究院、清華大學建筑設計研究院、清尚集團、北京國環清華環境工程設計研究院有限公司和北京清控水木工程有限公司等多個企業重組而成，產業結構涉及城市規劃、建筑設計、室內裝飾、環境工程和土建總承包五大領域，通過板塊合并、板塊提升和板塊拓展，創造一種新的商務模式。

清尚加入清控人居集團之后，吳晞老師被任命為清控人居集團黨委書記、副董事長，在人居集團目前主抓人力資源、品牌推廣和企業合作。目前，清控人居集團主抓“大乙方”項目和推進“新甲方”業務：有兩個及兩個以上集團成員合作的項目叫“大乙方”項目，這類項目重在加強集團內部協調與合作，以便更高效地配置資源，為甲方提供更全面、更完善的服務；“新甲方”項目不同于傳統設計和咨詢服務，是指跨專業、多方位和綜合性地為甲方咨詢，必要時參與投資和運營。比如配合地方政府完成智慧城市、海綿城市的規劃設計，全程負責城市新區、產業園區的策劃、設計、建造和運營等，這類項目有利于集團為客戶提供全產業鏈服務，為中國新型城鎮化建設打造示范工程。

一不小心就成為了清華產業資深老同志的吳老師，還能在這個新的崗位上發揮作用嗎？其實，對吳晞老師來說，這個新平臺更寬大、更厚實，能為企業家和設計師的發展提供更多機會，更大舞臺。清控人居成立后，吳晞老師身邊不再只有美院的知名教授。一批清華的建筑大師、規劃大師成為他的新朋友。一個曾經是藝術家的管理者又向清華控股和人居集團的老總們學到了許多投融資的新知識。在清尚參與一些政府出資的項目時，吳晞老師就主動發出邀請，讓清控人居的環保專家和規劃專家們參與到項目設計。涉及到水質改造海綿城市項目的討論時，吳老師又請美術學院教授參與環境藝術咨詢。這樣，清尚的藝術創作將能建立在科學規律和新技術成就基礎之上，讓藝術創作和科學理性合二為一，最終通過藝術手法表達人居理想和清尚情懷。難怪清華控股董事長徐井宏說：“清尚是清華產業的重要力量，把它并入人居集團，人居集團將實現人居科學全產業鏈的發展，希望這種新模式的探索給清尚帶來新的發展機遇。”他非常認可清尚集團一直以來對創新設計的追求，并說按照全球發展趨勢，我國工程承包模式將走向以設計為龍頭的總承包發展，希望清尚在今后的國家新型城鎮化建設中，發揮更大的作用。

作為清控人居集團的黨委書記和副董事長，吳晞老師認為清尚融入人居，應作為促進清尚下一步發展的新動力，所有成員企業相互支持，爭取發揮清華系企業內部整合的優勢。學校投資的企業，不單要為學校盈利，更重要的是在配合學科建設的同時謀求企業發展。清尚將借助人居集團在規劃、建筑、裝飾、環境設計等方面的專業優勢，參與新型城鎮化建設的頂層咨詢、策劃，為客戶提供全產業鏈的系統服務，踐行人居理想，為國家和民生的幸福做出重要、積極的貢獻。

談到未來發展新戰略，吳晞表示，在集團總體戰略規劃的框架下，清尚要保持可持續發展，第一，持續與清華大學院系合作，堅持產學研一體化的發展方向；第二，保持自身特點，繼續打好設計和藝術兩張牌，重視發展質量，不盲目擴張，變小而全為專而強，做好人居科學全產業鏈上自己那一環；第三，在積極承擔國家任務以及展示空間、商業空間、辦公空間四個細分市場上增加投入，做專、做精。

與16年前的那次美術學院企業改組相比，這次清控集團內部的重組呈現出如下幾個特點：此次改革的目標是為企業的未來發展打好基礎，大學的資源可為企業的發展提供助力，企業內部的差異化合作形成航空母艦級的企業集團，有利于各下屬企業在面對市場競爭時有堅強后盾和更多樣化的專業支撐，甚至下屬企業之間可以互相提供專業服務和咨詢。除了這些清晰可見的優勢之外，還有兩個暗含的特點，對清控人居集團和清尚的未來發展都將有深遠影響。

其一，這次企業的重組中，資本運營思路已成為公司高層的共識，集團在研發、制作、產出和資本、信息等多層次、多領域上有通盤考慮，就企業集團的頂層設計而言，顯然比上個世紀90年代要復雜精細得多。這是中國市場經濟發展的成果，也是清華控股企業勵志成為高校產、學、研一體化的標桿，打造世界級科技創新平臺的實踐者。

其二，此時的大學和企業相比，顯然企業在引領學校研究項目和學科發展中扮演了更加積極的角色。2015年清華控股集團跨躍式的實現總資產2072億元，經營收入705億元。清華系企業的發展已經成為一流大學的重要組成部分。作為中國高等院校科技產業發展的引領者，產、學、研一體化的標桿，創新孵化的行業巨人，清華控股集團正在向著自己的目標邁進。

七　“禮儀空間” 國家形象

作為北京的企業，為國家和首都各級政府、政府派出機構、文博單位、國有企業服務，一直是常規工作。隨著行業發展和政府決策層對中國文化新形象和室內設計行業理解的加深，企業的設計施工水平和一直以來的誠信可靠才是多次承接政府項目的根本保證。1950年代，中央工藝美術學院的師生們參與十大建筑工程，完全憑借熱情和忠誠，對政治文化把控并無自主意識。但是今天清尚的設計施工團隊已經非常清楚地知道，他們的設計代表著當代中國人的精神風貌，是當代中國意識形態的物質體現。

2014年北京雁棲湖畔的APEC主會場“集賢亭”是這一觀念的最佳體現。設計之初，馬怡西教授便明確了以國際化視野，面向全球展示中國國家新形象的創作定位。沒有一處復制中國傳統式樣，還運用了許多西方古典空間設計手法，使用了最新的材料技術研究成果，遠超常規照度要求的照明設計，整個大廳形成恢弘壯闊、煌煌敦厚的空間氣氛。這種氣質在中國古典空間中從未有過，即使是紫禁城的太和殿，體量上也無法與之相比，光亮度和開闊度更自不待言。然而其明確可識別的“中華文化”特征絕不會讓人錯認，馬怡西自己稱之為“禮儀空間”。設計師走在了行業和時代之前，有意識地為國家重大活動場所建構空間、把握品質。相比較1950年代以行政手段和領袖魅力來協調各方關系的做法，今天中國政府的項目主管顯得更加平和、更尊重設計師的專業判斷和設計才華，也更理解市場規律和行業規范的重要性；而設計師的文化自覺、專業自主意識也大為增強——行業操作模式的更新升級，更令人欣慰！

項目進行中，吳晞老師多次到現場，協調落實各項工作細節。作為同屆同學和多年同事，吳晞老師對馬老師的能力和人品非常信任；作為公司領導，他想的更多的是通過這個項目，清尚在政府項目和文化定位領域能更上一個臺階。事實證明，APEC集賢亭的確已成為清尚集團的“新經典”！

60余年來的歷史傳統讓所有的清尚設計師都明白——在重大項目面前必須迎難而上，與政府主管單位和人員交往中必須進退有度；在設計施工時應精益求精。出色的專業能力并不足以成就一個為政府服務的優秀設計師，而出色的政治敏銳度，對時代特色和國家前景有超前判斷能力，能判斷何為最適合的設計手法和形式語言更重要。這恐怕是清尚集團的一項“獨門絕技”。

清華大學美術學院展示藝術研究所所長洪麥恩老師的“紅色”展覽，也常需要營造出獨特的空間序列。而其中文字的編排、圖片的選擇、多種展示手法的綜合運用，使展陳設計的技術復雜度極高。但比技術更復雜的是如何通過展覽讓國家意志與個體參觀者之間達成理解默契，無論是思想揣度還是細節處理，都需要多年經驗的積累、實踐、反思、更新，觀念和手法的不斷更新是展陳設計最令人著迷之處。在清尚獲得由國家文物局頒發的“博物館陳列十大精品獎”的榜單上，洪麥恩老師竟先后八次獲此殊榮。

八　展陳設計 獨占鰲頭

清尚公司2013年16億產值中有8億是展陳類項目帶來的。由于市場的需求和清尚在文化設計中的口碑，這一優勢還在不斷擴大。清尚公司12次榮獲國家文物局頒發的博物館“十大精品”獎，這一業績在行業中絕無僅有。幾年來，清尚所承接的超過1000萬元的展陳項目已經達100余項，其中包括：中國美術館、中國現代文學館、中國地質博物館等。最近清尚中標的西藏自然科技博物館產值過億元，創造了清尚展陳項目的最高記錄。

從行業發展的角度講，博物館展覽陳設工程是從傳統建筑裝飾行業細分出來的年產值達上百億元的專業市場。它既是博物館最有特色、最具競爭力的文化產品，又是建筑裝飾行業專業化、市場化、科技含量高的創新產品。

全國各地在挖掘地方文化資源時形成了博物館修建熱潮，大量展陳設計是應這股熱潮而存在的。就企業業務發展來說，這的確是個好現象，也讓集團內部的多個展陳項目團隊忙碌不已。但企業對行業狀態也有清醒的認識，如第一設計工程部總經理曹靜杰就認為，相較于博物館、展覽館室內設計，展陳設計的文化和技術含量更高，清尚展陳設計的專業水平也能更好地展現出來：（1）需對展示內容進行梳理，并確定展線布局，有些企業缺乏文獻整合、分析并指導設計的能力；（2）數字技術、新型展演方式和新材料使用，需要較強的技術集成能力、藝術控制力和想象力；（3）清尚集團有室內設計、平面設計甚至建筑設計專業的有效支持，展陳項目實施中的研究能力、綜合能力和政策敏感度等都有保證。

展陳空間的快速增長其實也是與國家在文化建設領域“大干快上”的推動作用有關，這的確是一種國家理想的表達，但目前的博物館內涵普遍單薄。未來博物館建設中的文化升級，能為清尚提供更大的施展空間。

九　商業設計 觀念領先

上世紀90年代初，中國百貨業進入快速發展期。憑借自身優勢和北京商業空間的快速發展，清尚成為最早進入商業購物空間設計市場的企業之一，并一直在該領域占據重要份額。

1990年開業的北京長安商場是北京第一家開架售貨的商場，1992年開業的北京燕莎友誼商城和賽特購物中心成為當時中國現代百貨商店的典型。洪麥恩參與了北京長安商場、燕莎友誼商城的設計。1995年，聶寧老師主持的北京當代商城的設計施工項目，是中央工藝美術學院的第一個過千萬項目。

洪麥恩的學生、現任清尚公司副總經理的李懷生年輕有為，多年來一直從事商業購物空間設計工作，主持了北京燕莎奧特萊斯購物中心、北京首都國際機場T3航站樓零售商業空間、多座城市的王府井百貨和萬達廣場等。他主持的號稱“新中國第一店”的北京市百貨大樓改造項目，是北京市老建筑、老商業工程改造的成功典范。

近幾年，清尚設計院七所所長曾衛平帶領的團隊在商業空間設計中成長勢頭強勁。曾衛平很早即將團隊業務定位于商業空間，并在此領域深耕細作了十余年，是迄今從事萬達設計項目最多的團隊。從萬達廣場到萬達第四代城市商業綜合體、文化旅游城、商業中心——萬達茂，他們的設計作品多次受到萬達集團董事長王健林的褒獎。清尚也因此成為建筑裝飾行業內唯一連續兩次獲得萬達設計服務類“明星供方”稱號的企業。此外，目前幾乎國內知名大型商業地產商的項目，他們均有涉足，包括遍布全國各地的銀泰城、SOHO、大悅城、五彩城、寶龍城市廣場，乃至商業地產界新貴紅星美凱龍的愛琴海、雨潤城市綜合體等。

商業空間設計絕非1950年代學院創始之初和室內設計專業教育起步之時的設計內容，而是隨著中國零售市場和商業模式的快速發展而逐步成熟起來的專項設計施工領域。商業空間設計將是清尚現有設計空間類型中，變化最大、最快，也最具吸引力、創新性、對民眾日常生活影響最為深遠的領域。難怪吳晞老師說：“從洪老師到李懷生再到曾衛平，伴隨著中國商業購物空間載體的更迭，清尚見證了中國百貨業的發展，也促進了中國商業購物空間設計的發展。”

優秀的商業設計師不能只對業主要求唯唯諾諾地執行，更要對商業文明、企業精神和公司品牌運營有獨特理解，并能用設計手法給予恰當體現。而且大型商業空間必須在經典品牌和時尚消費間尋求平衡，這也需要設計師有大智慧。

洪麥恩老師出版的《現代商業空間藝術設計研究》，不僅從多視角探討了商業空間的動態發展，也從社會生活角度出發解釋了商業對人類精神世界和物質世界的巨大影響。清尚于2015年成立了商業建筑規劃設計研究院，李懷生任所長。研究所是清尚與清華大學美術學院、建筑學院、經管學院合作成立的。李懷生曾參加《商店建筑設計規范》修訂工作，參編了商務部制定的《購物中心建設及管理技術規范》，還出版了著作《現代商業空間展示設計》。他邊實踐、邊研究，2016年8月順利取得了清華美院的碩士學位，還出版了自己的第二本專著《購物中心公共空間設計》。他提倡打造綠色商業購物空間，認為人、商品和環境三者間的關系是既獨立又緊密的三位一體關系。商業購物空間環境的綠色設計理念能將三者聯系起來，和諧共處、共建文明。

曾衛平對商業空間的研究方法和角度，既具有專業特色，又具時代特征。他在自己的團隊中成立了前期策劃、視覺設計等多個研究型小組，并喜歡用數據說話，認為：“大數據時代，光掌握數據還不夠，關鍵是要利用、分析數據預測未來。”在他看來，主題、體驗、社交、電商將是中國商業購物空間未來5年發展中的關鍵詞。但當商業空間數量增加、觀念普及時，難免同質化趨勢愈加明顯，而設計師在空間內容和品質上的把控能力便愈發重要。他還認為，未來商業購物中心成功與否的決定性因素在于其是否具備獨特性，因此不斷創新才是根本。他設計的南昌萬達茂，主題化特征非常明顯；在設計成都大源銀泰城購物中心室內空間時，增加了體驗式業態的占比，還特意開辟了線下體驗區，實現電商與傳統商業的完美融合。曾衛平說：“只有充分研究和了解商業購物空間的未來發展趨勢，熟悉并引領目標群體的消費方式，才有可能做這個領域的設計引領者。”

十　年輕團隊 創新發力

從當年懵懂中被“推出”學院到今天蓬勃發展的清尚集團，作為掌門人的吳晞老師雖常感慨時光荏苒，卻也樂見年輕設計師和企業家的快速成長。更讓他深感欣慰的是，許多清尚、甚至老工藝美院時期的業務板塊和專業優勢在年輕人的手中愈加發揚光大，他們的觀點也常令人驚艷。

很長一段時間以來，在大喊“與國際接軌”口號時難免心中惴惴，既不知如何接軌，也對藝術文化能否接軌而帶有種種懷疑。經過辛勤耕耘十幾載，在1950年代以來老前輩們的專業經驗和藝術理想的基礎之上，戲劇化的一幕終于在真實的世界中發生了——“國際”來與我們“接軌”了。2015年，清尚公司與美國SOM公司、NBBL公司、HOK公司都有項目合作。這一刻，清尚人恍然大悟——原來無所謂“接軌”與否，只要我們能與國外設計機構平等合作、取長補短、互相支持，每一個項目均可有獨特的“接軌”方式。文化自信、商業自信讓年輕設計師們的思維方式、工作模式、團隊建設已與他們的前輩大為不同。他們更有合作意識、契約精神和長遠眼光，也更國際化、更有學習能力和創新精神。

2015年1月，北京清尚陳設藝術有限公司成立。這是一個可以配合室內設計項目策劃、設計、制作定制藝術品的公司。陳設藝術設計是目前許多室內設計公司都力圖拓展的業務領域，市場潛力巨大。吳晞老師對這個新版塊期望很大，尤其期待能把美院的藝術創作能力發揮出來，將清尚陳設打造成企業與學校通力合作的平臺。然而作為清尚陳設總經理的張慶華卻有更深遠的考慮：充分利用公司的設計優勢，根據空間特色和業主要求進行藝術品的設計和定制服務，力圖為業主單位提供藝術品增值服務。同時，陳設品不僅包括藝術品，還有工藝品和新型設計產品，能形成價格、材質、工藝、品位、體量、空間匹配度等多層級產品系列。因此，室內陳設的藝術定位和總體策劃就變得非常重要。清尚陳設充分利用清華美院的學術優勢，以作為“設計之設計”的策劃為龍頭，撬動陳設藝術鏈條，形成核心競爭力。

同時，他們還不滿足基于現有材料和藝術形式的重新創作，勇于開發新材料、新領域。2015年10月，由清華美院聶影老師策劃的展覽展出了由清尚陳設和部分美院教師設計的可作為藝術品和生活用品使用的混凝土藝術品。展覽在混凝土行業、甚至整個建材領域都產生了很大影響；同時，此次展覽讓設計師和藝術家增加了對混凝土的性能了解和藝術感悟，這為之后的許多項目實施提供了技術材料和創作經驗基礎。清尚陳設還贊助聶影出版了《混凝土藝術》一書，在藝術設計領域推廣新材料、新工藝，既是大學學術提升的要求，也是企業業務拓展的需要。

中國建筑裝飾行業起步之時，國內曾同時存在十幾個有名美術學院創辦的室內設計或裝飾公司實體。但仍由大學控股、在產學研一體化道路上不斷探索發展壯大至今的企業已為數不多。吳晞老師認為，始終保持“產學研”相結合的校企合作模式，是清尚持續發展和保持活力的一個重要原因。不過，隨著建筑裝飾行業和大學教育的發展，其內涵也有較大變化。起初校企不分的建筑裝飾行業，“產學”相連，研究卻不充分；“產學”分離之后各有發展，“學研”關系被不斷強化，“產學研”相結合成為學校和企業隨意使用的口號或維系情感的說辭；但進入21世紀，特別是2010年以來，產業主動要求研究，又能反哺教學的特點愈發明顯，“產學研”相結合的內涵和操作方式都提高了不止一個層次。長期以來，從建筑業派生的建筑裝飾行業一直是開工的項目多，創新的作品少；實踐的成果多，研究的理論少。為了率先改變這一現狀，高校企業應發揮重要作用。這讓吳老師的堅持有了新的奮斗方向。如果這種“學院派”類型企業的存在能為行業發展增加學術氛圍，那也許更令人喜出望外了。

一直以來，吳晞老師在清尚公司提倡“努力工作，快樂生活”理念，現已漸成氣候。不同項目部均有各自的團隊建設活動；每年集團還會組織設計師出國考察，回京后要求大家提交一篇考察心得，集團出資印刷出版，使考察活動既是個專業學習過程，也是情感交流過程，今后自己閱讀時也能帶來美好的回憶。此外，熱愛滑雪運動的吳老師還成功地發展了自己的“下線”，在集團內有三十余位自備學具上山的高手，在假期共同出游，身體健康，精神愉快，可能是一種別樣的企業文化，為祖國健康工作五十年！

注：本文作者簡介：聶影，清華大學美術學院環境藝術設計系博士、副教授

“清尚”之路

責任編輯：張羽