競爭戰略類型及其實施模式的映射研究

□ 蘇 維 雷 輝

(湖南大學 工商管理學院,湖南 長沙 410082)

競爭戰略類型及其實施模式的映射研究

□ 蘇 維 雷 輝

(湖南大學 工商管理學院,湖南 長沙 410082)

以上海證券交易所上市公司作為研究對象,運用驗證性因子分析法識別競爭戰略類型,通過Wind等數據庫識別戰略的實施模式,以公司績效作為反饋指標,來探討戰略類型與實施模式之間的映射關系。研究結果:低成本和外部并購,差異化與內部發展,混合和戰略聯盟,這三種組合使企業績效最優化。

競爭戰略;實施模式;企業績效

一、文獻回顧

對于競爭戰略類型的劃分最為典型的是波特的劃分,將其分為成本化,差異化和集中化[1]。此后,不同學者便研究了競爭戰略對企業的影響,Mat hooko和Ogut u[2]認為,競爭戰略能夠有效抵御五種競爭力量,從而給企業帶來超額收益。

戰略類型的選擇是一個復雜的過程,Joanna Rado mska[3]發現企業戰略的實施比戰略類型的選擇更為困難;雷輝和李輝[4]發現公司首先會選擇內部發展方式,外部并購是采用最少一的種實施模式;此外,Sa mbasivan等[5]認為戰略聯盟作為一種實施模式在戰略管理中扮演著十分重要的角色。

戰略類型和實施模式是否存在著某種映射關系,也有學者對此進行了一些研究,薛求知和伊晟[6]采用組合偏離模式研究了企業環境戰略與經營戰略之間的映射關系。但對于戰略類型與實施模式之間的映射關系卻鮮有研究。

本文通過識別上市公司所選取的戰略類型及其實施模式,研究戰略類型與實施模式的映射關系,從而提高戰略管理的實用性。

二、研究假設

本文對競爭戰略的分類建立在波特分類的基礎之上,將其分為低成本、差異化和混合戰略。低成本強調的是大批量生產,從而降低單位生產成本。而差異化強調產品個性化。對于戰略類型介于二者之間,難以辨別的,則定義為混合戰略。對于實施模式,結合波特等人的觀點,將其分為內部發展、外部并購和戰略聯盟,戰略聯盟指通過建立聯營企業,或合營企業,或與其他企業簽訂長期合作協議來發展企業的一種模式。

戰略類型與實施模式的匹配對企業有著重要的影響,二者匹配不好就可能會產生資源浪費的現象?；诖?本文提出以下匹配模型:

圖1 戰略類型和實施模式匹配模型

(一)低成本戰略與實施模式

低成本強調成本優勢,而外部并購通過合并可以取得規模經濟效應,或原材料等方面的成本優勢,也能快速有占領市場,而低成本戰略保證利潤的一個主要途徑就是擴大市場占有率,提升產品銷量,因此外部并購的優勢為低成本戰略打下了很好的實施基礎。此外,我國企業并購往往是被并購方瀕臨破產而主動要求被并購以求得生機,在這種情況下,企業的并購成本會明顯下降?；诖?本文提出:

假設1:采取低成本戰略并以外部并購作為其實施模式是一種理想的組合。

(二)差異化戰略與實施模式

采取差異化戰略的企業具有相對于低成本企業有著更強的創新能力,這種類型的企業會不斷的進行研發活動,因此要求企業有一個相對較強的研發團隊,他們通常掌握著產品的核心技術或商業秘密,因而很注重保密性。而在內部發展模式下,企業各職能部門之間通常會具有更好的協調性,其核心技術或商業秘密也更容易得到保護,且出于對核心技術的保密考慮,管理者通常也更傾向于采取內部發展的模式,且采取內部發展模式的企業不會產生并購風險?；诖?本文提出:

假設2:采取差異化戰略并以內部發展作為其實施模式是一種理想的組合。

(三)混合戰略與實施模式

混合戰略作為低成本和差異化二者之間的一個“中間態”,其戰略實施模式也應當位于二者之間。很多企業由于自身資源的不足,沒有足夠的能力進行并購,或者因不愿意承擔并購所帶來的風險,往往會采取戰略聯盟的形式。Jie Yang等[7]從供應鏈的視角研究,發現通過戰略聯盟可以明顯增加制造業企業在市場中的競爭力。因此,企業只要能夠找到與自己“趣味相投”的聯盟企業,共同建立一套較為成熟的協調利益機制,加上戰略聯盟本身具有成本低,靈活性高等特點,聯盟的優勢會進一步突顯。因此,本文提出:

假設3:采取混合戰略并以戰略聯盟作為其實施模式是一種理想的組合。

三、研究設計

(一)樣本來源

本文數據來源于國泰安數據庫和wind數據庫,并按以下原則進行剔除:剔除所有PT、ST、*ST、SST及S*ST的上市公司;剔除數據明顯異常和缺失的樣本;最后得到上市公司數據共709家。

(二)變量的度量

1.競爭戰略

對于競爭戰略的識別,現有研究主要有兩個方向:問卷調查法和財務指標法。問卷調查法具有代表性的是Desst和Davis設計的量表1Dess G.Davis Peter S.Porter’s Generic Strategies as Deter minants of Strategic Group Membership and Organizational Perf or mance[J].Acade my of Manage ment Jour nal,1984,27(9):467-488。。另一種方法是通過建立一套財務指標體系來識別競爭戰略類型,本文競爭戰略類型識別沿用本人在2013年所做研究中采用的方法,選用資產周轉率、固定資產周轉率、員工效率來衡量上市公司的低成本戰略程度,采用營業毛利率、期間費用率、研發費用率、市價賬面價比來衡量差異化程度[8]。

2.戰略實施模式

通過2005年至2014年上市企業的子公司,聯營公司和合營公司等相關的信息,如某公司的子公司占其當年關聯公司總數目的比例達到70%(該比例借鑒管理學中的三七法則,并參考競爭戰略識別方法中采用的比例而定[8]),就認為該公司當年的實施模式是外部并購;若聯營公司及合營公司占其當年關聯公司總數目的比例達到70%,則視為戰略聯盟;若子公司或者聯營企業及合營企業占其關聯公司總數目的比例均未達到70%,則認為該公司該年的實施模式無法判定,予以剔除。若沒有發現以上任何信息,則視為內部發展。

3.企業績效

本文績效的度量采用ROE來度量,主要因為ROE是證監會最關注的一個指標,同時也是杜邦分析的基礎,能較為全面的反映公司經營成果。

(三)實證檢驗結果與分析

本文共選取了709家上市公司2005—2014年共10年的截面數據,共7 090個樣本。采用SPSS19.0進行驗證與分析。

表1 主要變量的Pearson相關性系數矩陣

從表1可以看出,低成本戰略和差異化戰略與ROE顯著正相關,而混合戰略與ROE顯著負相關,且低成本戰略的影響系數大于差異化戰略,表明低成本戰略能夠給企業帶來更多的經濟回報,這可能是由于科技更新速度日益加快,企業維持產品差異化的成本越來越高,相比之下,其他企業的模仿成本卻越來越低,因此采取低成本反而能得到更大的競爭優勢。然而,低成本戰略雖然與ROE顯著正相關,但影響系數不大,這可能是由于低成本戰略講求大批量生產,在這種情況下,企業必需進行大規模銷售才有可能創造一個可觀的ROE。而低成本戰略的企業可能會由于成本意識而過于銷減銷售成本,從而難以提升銷售量,且低成本戰略形成的規模經濟的退出成本較高,這些因素都會減弱低成本所帶來的經濟效益。而混合戰略卻呈負相關,這可能是由于低成本和混合戰略對企業的要求不同,從而導致兩種戰略的混合實施反而使企業處于一個“進退兩難”的困境。但混合戰略對ROE的影響系數卻非常小,表明低成本與差異化二者之間的矛盾其實并不大,在選擇合適的戰略實施模式的情況下,采取混合戰略依然有可能獲得較好的收益。

表2 戰略類型與戰略實施模式對ROE的均值檢驗

從表2可以看出,在低成本戰略下,實施模式以外部并購最優,績效均值高于內部發展模式5.51%,高于戰略聯盟模式13.90%,因此,假設1得到驗證;在差異化戰略下,實施模式以內部發展為最優,績效均值高于外部并購模式14.93%,高于戰略聯盟模式53.99%,因此,假設2得到驗證;對于采取混合戰略的企業而言,實施模式以戰略聯盟為最優,績效均值高于外部并購0.95%,高于內部發展4.84%,因此,假設3得到驗證。

四、結 論

三個假設在實證中均得到了驗證,但只有采取差異化戰略的企業,最佳的實施模式(內部發展)要明顯優于另外兩種實施模式。這說明差異化戰略對于實施環境具有較強的苛刻性,企業想要維持這種差異化優勢,在戰略實施方式的選擇上就會受到較大的限制。這些限制會間接增大差異化戰略的實施成本,削減了差異化戰略給企業帶來的競爭優勢。因此,在采取差異化作為競爭戰略時,務必要權衡其利弊,盲目維持產品或服務的差異性可能得不償失。

對于采取低成本戰略的企業,最佳的實施模式(外部并購)相比戰略聯盟模式下具有較為明顯的優勢,然而對內部發展模式的差異并不明顯,這說明低成本對于實施模式的選擇并不像差異化那樣“挑剔”。這可能是由低成本戰略本身的性質所決定的,低成本對于任何一個企業而言都不失為一種可供選擇的方案,即便是差異化企業,也會盡可能的縮減成本。因此,對于采取低成本戰略的企業而言,可根據自身的實際情況來選擇以內部發展或者外部并購作為戰略實施模式。

而采取混合戰略的企業,在實施模式上的選擇幾乎可以不受限制,三種實施方式雖然以戰略聯盟為最優,但與另外兩種實施模式的差異均不明顯,這很可能是因為混合戰略是介于低成本與差異化之間的戰略,性質也介于二者之間,因而不管是外部并購還是內部發展都具有很好的適應性。

此外,除了混合戰略外,對于低成本和差異化戰略而言,在戰略聯盟模式下的企業績效要明顯低于其他兩種模式下的績效,這說明,對于低成本和差異化這種戰略選擇明確的企業來說,其實施模式也應當明確,而不應當選擇介于外部并購和內部發展之間的模式。從總樣本來看,三種戰略實施模式下,戰略聯盟模式的均值(0.0645)是最低的。這表明,企業應當盡可能的選擇明確化的競爭戰略和明確化的實施模式,盡量避免讓企業處于一種“中間狀態”。

[1]邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,2005.

[2]Mat hooko F M,Ogut u M.Porter’s Five Co mpetitive Forces Fr a me wor k and Ot her Fact ors t hat Infl uence t he Choice of Response Str ategies Adopted by Public Univer sities in Kenya[J].Inter national Jour nal of Educational Manage ment,2015,29(3):334-354.

[3]Joanna Rado mska.Linking t he Main Obstacles t o t he Str ategy I mple mentation wit h t he Co mpany's Perf or mance[J].Pr ocedia-Social and Behavioral Sciences,2014,15(9):263-270.

[4]雷輝,李輝.基于不同發展戰略實施模式下的創業板上市公司成長性研究[J].財經理論與實踐,2013(6).

[5]Sa mbasivan M,Sie w-Phaik L,Moha med Z A,et al.Fact or s Infl uencing Strategic Alliance Outco mes in A Manufact uring Supply Chain:Role of Alliance Motives,Inter dependence,Asset Specificit y and Relational Capital[J].Inter national Jour nal of Pr oduction Econo mics,2013,141(1):339-351.

[6]薛求知,伊晟.環境戰略、經營戰略與企業績效——基于戰略匹配視角的分析[J].經濟與管理研究,2014(10).

[7]Jie Yang,Kee Hung Lai,Jif u Wang,Rupak Rauniar,Hong ming Xie.Strategic Alliance For mation and t he Effects on t he Perf or mance of Manufact uring Enter prises fr o m Suppl y Chain Perspective[J].Inter national Jour nal of Pr oduction Research,2015,13(3):3856-3870.

[8]雷輝,歐陽麗萍.基于CFA-GRA的競爭戰略績效綜合指數構建及分析[J].中國科技論壇,2013(1).

F272.1

A

1003-1154(2016)04-0075-03

10.3969/j.issn.1003-1154.2016.04.020

國家自然科學基金(71272208)。