中小型高科技企業(yè)業(yè)績(jī)管控體系建設(shè)

王國(guó)金

面對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，在經(jīng)濟(jì)全球化合市場(chǎng)一體化競(jìng)爭(zhēng)中，高新科技企業(yè)發(fā)展已成為一個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。而高新科技企業(yè)中，中小型企業(yè)又是最具活力的一批。有研究數(shù)據(jù)表明，改革開放以來，我國(guó)在冊(cè)企業(yè)中有90%以上為中小型企業(yè)，而中小企業(yè)的增長(zhǎng)速度是大型企業(yè)的4倍。

而中小型高新科技企業(yè)，受限于其規(guī)模以及技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)，又常常容易出現(xiàn)一些經(jīng)營(yíng)管理的問題，影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，甚至導(dǎo)致企業(yè)夭折在“黎明前”。這些問題集中體現(xiàn)在如下四個(gè)方面：1、資金緊張、現(xiàn)金流容易斷裂；2、技術(shù)創(chuàng)新難、變現(xiàn)周期長(zhǎng)；3、業(yè)績(jī)不穩(wěn)定、抗風(fēng)險(xiǎn)性差；4、高端人才引進(jìn)難、流失率高。

北京時(shí)代凌宇科技股份有限公司是一家典型的中小型高科技企業(yè)。本文以時(shí)代凌宇為例，探討中小型高科技企業(yè)如何通過業(yè)績(jī)管控體系的建設(shè)，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問題。

時(shí)代凌宇公司成立于2007年8月，致力于成為物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域擁有核心產(chǎn)品和核心技術(shù)的國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的解決方案專業(yè)提供商。公司員工隊(duì)伍只有十余人，到今天200多人，員工平均年齡31歲，90%本科以上學(xué)歷，62%具有碩士、博士學(xué)位以及中高級(jí)職稱。企業(yè)擁有發(fā)明專利36項(xiàng)、實(shí)用新型專利60項(xiàng)，是一家典型的中小型高科技企業(yè)。

時(shí)代凌宇雖然擁有很強(qiáng)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，但其所處的市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，并且有很多規(guī)模龐大的巨頭企業(yè)虎視眈眈。擺在企業(yè)管理者面前的首要問題，便是組織管理問題，尤其是錢（財(cái)務(wù)）和人（人力資源）的管理問題。為了有效降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)代凌宇管理層通過多年摸索，探討出了一套適用于自己的業(yè)績(jī)管控體系。

1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)—精煉的組織架構(gòu)

為了提升運(yùn)營(yíng)效率，時(shí)代凌宇采用了非常簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。公司設(shè)立三個(gè)平行的事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)公司三項(xiàng)核心產(chǎn)品的商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，三個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部高度自治，作為公司的利潤(rùn)中心。公司還設(shè)立一個(gè)研發(fā)部門和三個(gè)職能部門（財(cái)務(wù)部、商務(wù)中心、綜合管理部）統(tǒng)一為三個(gè)事業(yè)部提供服務(wù)、技術(shù)支持和監(jiān)管職能。每當(dāng)公司開發(fā)出一項(xiàng)可獨(dú)立運(yùn)作的新產(chǎn)品，便可重新設(shè)立一個(gè)事業(yè)部擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。這種簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)使得領(lǐng)域內(nèi)部始終處于高效率溝通、高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的組織狀態(tài)。

2、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)設(shè)置—現(xiàn)金為王，重視過程監(jiān)控

既然采用了事業(yè)部制，公司便需要對(duì)每個(gè)事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。對(duì)于各事業(yè)部的指標(biāo)設(shè)置，時(shí)代凌宇管理層充分考慮了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不盲目要求擴(kuò)大規(guī)模，而是牢牢把握住企業(yè)生存的關(guān)鍵—現(xiàn)金流。

以2015年為例，當(dāng)年公司確定的各事業(yè)部四項(xiàng)主要指標(biāo)分配比例為：合同額（17.5%）、毛利潤(rùn)（32.5%）、現(xiàn)金流（17.5%）、回款（32.5%）。可以看出，回款情和現(xiàn)金流情況在指標(biāo)中占比與合同和、毛利潤(rùn)一樣重要。這種指標(biāo)設(shè)置有效的防止了個(gè)事業(yè)部為了擴(kuò)大銷售額盲目簽訂不良合同，保證了公司有充裕的現(xiàn)金流維持運(yùn)轉(zhuǎn)。

同時(shí)，在日常管理上，公司還會(huì)從兩個(gè)方面來控制現(xiàn)金流。一是費(fèi)用控制，主要結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算管理；二是項(xiàng)目現(xiàn)金流出的控制。如，公司對(duì)各事業(yè)部項(xiàng)目付款條件設(shè)定為：當(dāng)事業(yè)部累計(jì)項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)金流須為正時(shí)，商務(wù)和財(cái)務(wù)方可付款；當(dāng)實(shí)際累計(jì)凈現(xiàn)金流為負(fù)時(shí)，若需付款，事業(yè)部要提交墊資申請(qǐng)并按月計(jì)算資金利息，年利率按10%計(jì)算。這也進(jìn)一步促使了各事業(yè)部業(yè)務(wù)人員在日常經(jīng)營(yíng)過程中重視回款、控制支出，否則當(dāng)自己部門收不抵支時(shí)將承擔(dān)在公司內(nèi)部“貸款”的資金利息，一旦該情形出現(xiàn)將會(huì)影響到管理者的績(jī)效工資和事業(yè)部的年終獎(jiǎng)金。

同時(shí)，為確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)順利達(dá)成，公司會(huì)對(duì)每個(gè)部門進(jìn)行動(dòng)態(tài)計(jì)劃監(jiān)控，主要包括季度考核和工作月報(bào)兩個(gè)方面。公司會(huì)將年度任務(wù)目標(biāo)分解到4個(gè)季度，季度考核結(jié)果會(huì)直接影響事業(yè)部管理人員績(jī)效工資。同時(shí)，各部門每個(gè)月均還需對(duì)工作開展情況進(jìn)行書面匯報(bào)，匯報(bào)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理專項(xiàng)工作、市場(chǎng)開拓情況、項(xiàng)目實(shí)施情況等，這也使得公司高層可以對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況及時(shí)做出響應(yīng)。

3、人力資源管控—重視知識(shí)型員工的管理

人才是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本要素，尤其對(duì)時(shí)代凌宇這樣的創(chuàng)新型企業(yè)而言。時(shí)代凌宇公司一方面通過在招聘過程中選拔綜合素質(zhì)高、發(fā)展?jié)摿Υ螅绕涫且瞎緝r(jià)值觀的員工，確保員工隊(duì)伍的高素質(zhì)；另一方面，對(duì)于這些員工大多擁有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)能力，屬于典型的管理大師德魯克提出的“知識(shí)型員工”，對(duì)這些員工，時(shí)代凌宇也采用了特別的管理方式，確保團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。

自創(chuàng)立開始，時(shí)代凌宇就把全員股東作為目標(biāo)，堅(jiān)持把股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段切實(shí)推動(dòng)下去。具體操作如下：對(duì)核心骨干員工在公司任職滿兩年，且績(jī)效考核結(jié)果均在A以上（考核結(jié)果分為S/A/B/C/D），即可享受到公司的股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)所任職崗位的職等職級(jí)，通過自己出資購(gòu)買股份，公司發(fā)展至今，員工持股人數(shù)占總員工人數(shù)的比例已超過35%。引入股權(quán)激勵(lì)后，公司最明顯的收效體現(xiàn)在人才流失率上，在高科技企業(yè)知識(shí)型員工平均流失率高達(dá)25-35%的宏觀環(huán)境下，時(shí)代凌宇的核心員工流失率能連續(xù)5年不到5%。

同時(shí)，時(shí)代凌宇還特別注重后備人才的選拔與培養(yǎng)，多渠道加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)。通過崗位梳理及勝任力模型的建立，對(duì)員工明確了職業(yè)發(fā)展方向，對(duì)管理崗位及重點(diǎn)技術(shù)崗位均需要培養(yǎng)自己的后備接班人，并且只有該接班人能夠勝任該崗位時(shí)的才能晉升。公司還會(huì)對(duì)后備人才提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，包括在職研究生培養(yǎng)、E-learning、學(xué)習(xí)交流會(huì)等。員工也可以通過公司黨支部、團(tuán)支部、工會(huì)組織等平臺(tái)參與到公司的管理中。這些成為公司聯(lián)系員工的緊密紐帶，使得時(shí)代凌宇始終保持了濃厚的創(chuàng)業(yè)文化氛圍。

4、財(cái)務(wù)管控—重視預(yù)算、高效分權(quán)

財(cái)務(wù)控制始終是公司管理中的重中之重。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這一問題日益凸顯，此時(shí)預(yù)算和分權(quán)控制體系成為了時(shí)代凌宇高效管理企業(yè)財(cái)務(wù)支出的法寶。

時(shí)代凌宇實(shí)行了嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算管理制度，各部門年度總費(fèi)用預(yù)算金額與其所承擔(dān)的任務(wù)目標(biāo)相匹配。同時(shí)還實(shí)行了月度預(yù)算控制，即每個(gè)月初各部門上報(bào)當(dāng)月預(yù)算并回顧上月預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)審批后報(bào)財(cái)務(wù)部執(zhí)行，當(dāng)有超預(yù)算的需要提交預(yù)算外申請(qǐng)單經(jīng)審批后方可執(zhí)行。對(duì)年度總費(fèi)用預(yù)算結(jié)余或超出部分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，獎(jiǎng)懲金額=（目標(biāo)預(yù)算-實(shí)際執(zhí)行費(fèi)用）*5%。

為保證責(zé)權(quán)利的對(duì)等，時(shí)代凌宇對(duì)每項(xiàng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)收支的業(yè)務(wù)，都根據(jù)不同的職務(wù)等級(jí)制定了不同的審批權(quán)限。部分權(quán)限如下表所示：

管理成果和結(jié)論

通過一套中小高科技企業(yè)業(yè)績(jī)管控體系的建設(shè)，北京時(shí)代凌宇科技股份有限公司在經(jīng)營(yíng)管理方面已經(jīng)收到了初步的成效。主要體現(xiàn)在：公司2007年8月份成立，2015年度收入已經(jīng)突破4億，凈利潤(rùn)突破2000萬，并保持持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。公司的員工流失率不到5%，遠(yuǎn)低于20%的行業(yè)平均流失率。現(xiàn)在時(shí)代凌宇已經(jīng)登錄資本市場(chǎng)（2015年登錄新三板），為了適應(yīng)新環(huán)境的發(fā)展，凌宇人也在不斷探索新的管理方式。如隨著公司逐漸壯大，內(nèi)部控制已經(jīng)成為了財(cái)務(wù)和人力之外的新的問題，公司便特別設(shè)立了內(nèi)控審計(jì)部，對(duì)財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理等公司各關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，尤其是優(yōu)化各相關(guān)業(yè)務(wù)流程，重點(diǎn)在風(fēng)險(xiǎn)防范，起到事前預(yù)警、事中監(jiān)控的作用。

從時(shí)代凌宇業(yè)績(jī)管控體系管控的案例中，我們可以看到，公司的快速發(fā)展與成功的業(yè)績(jī)管控體系密不可分。尤其對(duì)于中小型高科技企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)管理一定要選擇適合自己的經(jīng)營(yíng)管理方式，解決自己面臨的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理問題，方能促使企業(yè)順利成長(zhǎng)壯大。

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