高校教師人力資源管理中的績效管理研究

吳 穎

蘇州大學教育學院 江蘇蘇州 215123

高校教師人力資源管理中的績效管理研究

吳 穎

蘇州大學教育學院 江蘇蘇州 215123

當前我國經濟發展步入新常態，經濟增長由中高速增長轉向中低速增長，作為知識產業組織的高校有必要引起足夠重視，推進傳統人事管理轉向現代人力資源管理。基于人力資源管理的視角，厘清績效管理與績效考核的關系，分析高校教師績效管理系統中存在的問題，提出高校教師績效管理的循環改進措施，并介紹兩種典型績效考核工具以輔助高校教師績效管理。

高校教師；績效管理；績效考核；人力資源管理

一個企業或者組織要想實現既定的戰略目標，總離不開其職員績效的提高，而績效提高又離不開科學有效的績效管理。不論組織類型如何，也不論組織規模大小，人在一定程度上決定著組織的興衰成敗，其作用不容忽視。把這種思想運用到高校這種特殊組織中，歸根結底就是要重視并做好高校教師的績效管理工作，隨著我國經濟發展步入“新常態”，人在實現戰略目標中的作用愈加凸顯，因此，基于人力資源管理的視角闡釋我國高校教師績效管理具有重要意義。

一、厘清績效管理與績效考核的關系

（一）績效考核與績效管理的含義

關于“績效”這一概念， Brumbrach（1988）認為較為寬泛的績效概念是指行為和結果，即組織或員工為了完成某項工作所表現出來的一種行為狀態及行為結果。績效考核是指在一個績效考核周期內始終將個人利益與責任捆綁在一起，為督促全體人員為完成績效目標而努力，由一定人員對其組織或員工及其工作狀況進行考核評估的環節。績效管理則是一個較為完整、系統的信息獲得與應用的管理過程，即組織管理者及其員工為實現持續提升個人、部門和組織績效的既定目標而共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價和績效激勵提升的全過程。

（二）績效管理與績效考核的關系

1、績效管理與績效考核的區別。在傳統的人事管理中，組織或部門往往混淆了績效管理與績效考核的概念，認為績效管理等同于績效考核或評估，卻忽視了對績效管理全過程的把握。實質上，績效管理是人力資源管理體系中的核心內容之一，而績效考核只是績效管理中的一個關鍵性環節。筆者在梳理前人研究基礎上，總結并概括了績效管理與績效考核的主要區別，茲整理如下表1。

表1　 績效管理與績效考核的區別

2、績效管理與績效考核的聯系。績效管理作為人力資源管理系統中的核心一環，本身就是一個完整的系統（或稱持續循環的過程），離不開績效計劃制定、績效溝通與輔導、績效考核與面談、績效診斷與提高這四個主要步驟，如圖1所示。

圖1　 績效管理過程圖

第一，績效計劃制定。制定合理可行的績效計劃是績效管理工作的第一步，也是最基礎的一步，組織管理者和員工個人需要對績效目標達成共識，并依據管理者和員工的工作目標、工作任務和職責制定書面績效計劃。

第二，績效溝通與輔導。制定了績效計劃之后就要求組織管理者和員工能夠按照計劃工作，管理者在計劃執行過程中對員工的工作進行監督和指導，及時收集有效信息和資料，通過持續溝通發現問題，適當調整、修正績效計劃書。

第三，績效考核與面談。完成績效溝通與輔導工作之后，便要求組織管理者按照事先制定好的績效計劃書對員工的績效目標和職責完成情況進行評估，但不單單是打一個分數就草草了事，要面對面地進行交流、談話。管理者在此階段進一步了解員工遇到的困難并準確傳達績效信息，促使考核雙方信息均衡分布。

第四，績效診斷與提高。完成上述各階段工作之后，我們基本可以得到一個可認可的績效評價結果，但還需要進一步分析引起績效問題的原因，通過總結尋求了解與支持，這就是所謂的“績效診斷與提高”。此階段既作為上一循環的結束，又作為下一循環的開始，連接著整個績效管理循環。

二、我國高校教師績效管理存在的主要問題

鑒于績效管理和績效考核工作模糊不清的現狀，本文梳理相關研究成果，結合訪談調研結果，現總結我國高校教師績效管理存在如下六方面的主要問題。

第一，把績效管理與績效考核等同起來。一方面，高校領導沒有從本質上理解績效管理，而是將其簡單地等同于績效考核，因而誤認為只要做好了績效考核工作即可。另一方面，績效考核工作也僅是對高校教師工作結果的考核與評價，忽視了個人職業發展和高校整體戰略目標。這種簡單地將績效管理視為績效考核，忽略高校管理者與教師個人的雙向溝通，破壞高校教師績效管理系統的良性循環，造成績效管理甚至績效考核流于形式。

第二，高校教師績效管理目標不明確。目前高校教師績效管理目標大多利用較簡單的績效考核對教師進行最基本的工作業績考核，并將考核結果作為教師領取績效工資的主要依據，將考核結果與工資掛鉤過寬或過嚴，難以真正實現績效管理目標。此外，由于缺乏明確的考核目的，往往達不到預期的激勵效果，也很難發揮績效管理應有的效能。

第三，績效考核環節重結果、輕過程。高校教師績效管理往往過分關注考核結果而忽視了績效管理的全過程。一方面，平時沒有形成記錄數據的習慣，對教師考核重計劃和評價，卻不熟悉其工作狀況，缺乏全過程監控，因此最終得到的評價結果也存在疑問。另一方面，常缺乏對績效過程的檢查、輔導與行為糾偏。最常見的就是績效工資制，甚至將“績效工資”扭曲為“官效工資”，忽視整個過程的協調性，缺乏必要的檢查、指導，更不用說行為糾偏了。

第四，忽視學校總體績效與教師個人績效的戰略統一。在整個高校績效管理過程中，大多包括學校目標、院（系）目標和教師個人目標，但層層目標間的戰略統一卻容易被忽視。Bevan和Thompson（1991）指出，“績效管理的主要目的在于整合人力資源管理不同組成部分，并使其與企業、公司的經營目標緊密聯系。”同樣，必須把教師個人目標與高校總體戰略目標統一起來，而一些高校在制定考核標準時，僅由校方單方面擬定，然后下達給院（系）、教師；也有一些高校象征性地進行民主討論，最終還是由校方制定，并沒有采用共同參與的方式。

他一驚，定睛向下望去。穿過飄蕩的云霧，只見一條綠色的身影，正沿著云浮山東側的崎嶇小徑，朝著天葬場攀爬而來。

第五，績效管理指標體系設置不夠科學。首先，績效管理中的考核指標“一刀切”，缺乏針對性。比如不管是新教師還是老教師，不管教師職稱高低，都只設定同一個考核標準，考核標準并沒有因人而異。其次，績效管理中的考核指標權重不清晰，重量化指標、輕非量化指標。再如一些學校認為量化指標（硬指標）客觀可操作，不受人情因素影響，常常忽視非量化指標（質性指標）的重要性。

第六，績效管理過程中缺乏持續雙向溝通與反饋。忽視甚至缺乏溝通與反饋，是當前我國高校推行教師績效管理工作較為常見的通病。在考核結束后，一般只告知教師考核結果，卻沒有面對面地與他們就其在工作中存在的問題、產生這些問題的原因和今后的努力方向等進行溝通。實質上，這樣的考核缺乏科學性、全面性，也阻礙了績效管理工作的有效開展。

除此之外，還存在一些其他方面的問題。如，由于高校不同部門考核標準和量化概率不同，產生內部不公平；在績效管理過程中存在考核評分的“灰色文化”，以“人情指標”取代“績效指標”；部分高校中高層領導者認為教師績效管理是人事處的事，以消極應付的態度對待等。

三、高校教師績效管理的對策與建議

（一）適應經濟新常態，更新學校人力資源管理理念

“資源環境約束”已成為我國當前經濟發展新常態的主要趨勢之一，包括高校教師人力資源管理在內的傳統管理方式亟需轉變，要求高校能結合自身實際情況，革新人力資源管理觀念：將全面質量管理（TQM）理念導入高校人力資源管理中的績效管理實踐，促使高等教育轉型發展以適應經濟發展新常態（Kathlecn Guin（1992）認為績效管理可以作為一種重要的管理技能和工具以促進全面質量管理（TQM）），確定教師績效提高的戰略目標和行動方案，堅持學期階段總結和反饋，形成循環改進措施。

第一，績效目標設立。高校領導者與教師要在每個學期初期共同討論，制定本學期將要達到的學校目標、院（系）目標和教師個人目標，并且把握好各層次目標的戰略統一性。

第二，全過程數據記錄。高校相關人員應及時記錄教師的績效表現，全程追蹤、實時監測績效獲得進程，定期匯總、分析績效原始數據，找出當前真實績效與預期績效之間的差距。此外，還要及時登記績效考核周期內出現的一些問題，注明原因。

第三，全過程行為糾偏。在傳統的企業人力資源管理中，制定計劃之后，就要仔細全面觀察被管理者的行為了。把這種管理模式運用到高校這種知識產業組織中，對管理者（高校領導者）不變的要求是，對偏離目標或責任的被管理者（教師）進行及時糾偏，并給予正確指導和幫助。

第五，績效面談。根據績效考評結果，由校級領導者與院（系）組織管理者進行溝通、反饋，再由院（系）組織管理者與教師進行面談，對績效期間的各種問題進行溝通，既激勵教師個人，也達成績效目標。這里需要特別注意的是，整個面談溝通過程是雙向的，而非由上至下的單向“說教模式”。

第六，實施管理改進。一項良好的績效管理工作并不是得到結果就算完成了，還要對人力資源績效管理工作進行全面總結，加強對績效考評結果的運用，在此階段診斷、提升績效管理效果，從而為制定新計劃做好準備。在高校也無例外，就是要不斷修正、改進各方績效。

（二）選擇合適的典型績效考核工具輔助績效管理工作

筆者在訪談中了解到量化的績效考核、職稱評定、硬性教學定額指標等嚴重加大了教師工作壓力，加劇了教師的職業倦怠感。久而久之會降低教師的工作信心與熱情，影響到高等教育教學質量的提升。可見選擇好學校人力資源績效管理中的績效考核工具也尤為重要，在此，筆者嘗試引進以下兩種典型的績效考核工具，簡單分析其在高校教師績效管理中的應用。

1、360度測評法。360度測評法，也稱為全方位反鎖評價或多源反鎖評價。首先，由與被評價者有密切關系的人（包括上級、同事、下屬和客戶等），分別匿名對被評價者進行評價；然后，被評價者自己也對自己進行評價；最后，由專業人員綜合并向上級反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。從學校總體目標的戰略高度兼顧部門目標和教師個人目標，從“德、能、勤、績”等方面全面設計績效考核目標，按照SMART原則將績效考核目標層層分解。將“多主體參與”、“匿名評價”以及“全方位評價鏈”相結合，對教師教學、科研能力、學生培養、學科建設和工作態度等進行考核，從而將績效過程與結果并舉。

2、BSC——平衡計分卡。平衡計分卡不單單是一種績效考核工具，它還作為一個以組織戰略目標為中心、以因果鏈為分析手段而展開的綜合管理系統，已在眾多發達國家的企業和公共管理部門得到廣泛應用并收到成效。它主要包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。嘗試將BSC導入高校人力資源管理的績效管理過程中，結合四個維度及其內在的邏輯關系，構建以實現高校總體戰略為目標的人力資源管理體系。其中，“財務”對應教育經費、社會捐集資等，“客戶”對應社會和學生，“內部流程”對應教學管理、科研管理、后勤服務，“學習與成長”對應整體和個人的學習與成長，構建嚴謹的邏輯關系：以穩健的財務支持為前提條件和基礎；以整體和個人的學習和成長為中心任務；在此基礎上，規范教學管理、科研創新以及后勤服務；最終，使得社會和學生兩個客戶群體對學校感到滿意，達到績效管理的戰略目標。

［1］Michael Armstrong， Angela Baronl.. Performance Management［M］. London： The Cromwell Press，1998：16.

［2］［3］董玲.績效考核與績效管理［J］.大眾科技，2005，（8）：137-138.

［4］Bevan S，Thompson M. Performance Management at the Crossroads［J］.Personnel Management，1991，23（11）：36-39.

［5］崔玉平，崔達美.論全面質量管理在高等教育轉型發展中的實用性［J］.黑龍江高教研究，2015（7）：5-9.

［6］Franklin Hartle. How to Re-engineer Your Performance Management Process［M］.London： Clays Ltd. St Ivesplc，1995：95.

吳穎（1991-），女，漢，安徽六安人，碩士研究生，蘇州大學教育學院，215123，江蘇省蘇州市，主要從事教育經濟與管理研究。