航空制造業(yè)精細化績效管理體系的構建

胡世偉

在現(xiàn)代企業(yè)，“人”是最重要的核心競爭力。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來越重要，而人力資源管理的核心是績效管理。作為航空骨干制造企業(yè)，中航工業(yè)昌飛堅持以中層干部為重點，通過構建精細化績效管理體系，實現(xiàn)系統(tǒng)化的目標管理、業(yè)務結構化分析、數(shù)字化管理、精益績效改善以及常態(tài)化標準管理，使組織戰(zhàn)略目標有效落地，使組織運行效率得以增強，促進了企業(yè)綜合效益和生產(chǎn)效率的顯著提升，企業(yè)以年均20%以上的增速跨越發(fā)展。

干部精細化績效管理實施路徑

中航工業(yè)昌飛著眼“只有過程可靠，結果才可靠”的精細化管理的基本思想，構建以綜合平衡計分卡為統(tǒng)領，具有昌飛特色的精細化、多維度干部績效管理體系。

著眼于系統(tǒng)、精細，實施目標管理，建立“1+2”綜合績效考評模式。

“1”就是工作業(yè)績考核。工作績效考核的主要目標內(nèi)容包括：以綜合平衡計分卡（IBSC）為統(tǒng)領的季度關鍵績效指標KPI、年度專項工作任務、型號研制里程碑任務、剛性、斷線節(jié)點任務、直派任務和現(xiàn)場問題處理等。其中，KPI作為對日常關鍵工作的考核，采用數(shù)據(jù)說話，以量化目標值為衡量標準。專項工作任務考核作為對干部解決公司和單位未來長遠發(fā)展的重難點問題或瓶頸工作等的考核。

“2”就是360度測評反饋+干部崗位目標責任考核，即能力素質(zhì)+職業(yè)操守考核，是對能力素質(zhì)考評的兩大方面。能力素質(zhì)考評以360度測評反饋為主，輔以崗位目標責任考核。360度測評反饋主要是對工作過程中所表現(xiàn)的能力和行為進行考核，是公司干部能力素質(zhì)考評的主要形式，主要在年終進行，作為不同群體對干部作用發(fā)揮、能力素質(zhì)綜合評價，內(nèi)容涉及工作態(tài)度、工作能力等方面。崗位目標責任制考核主要是對干部職業(yè)道德操守考評，將干部的職業(yè)操守落腳為本人崗位職責和工作分工范圍內(nèi)，直接負責的3件日常具體工作事項作為考核要素納入崗位目標責任考核，采取單位黨政主要負責人負責本單位干部崗位責任事項的日常考核與管控。

立足準時、準確，實行干部績效數(shù)據(jù)說話、實時管控。

第一，建立工作業(yè)績第三方審核，能力測評“五維”考評機制，提升績效考核的信度和效度。

績效考核的主體直接關系到考核的信度和效度，也是維護考核的公正性和權威性的一個決定性因素。公司干部工作業(yè)績考評實行第三方審核員制度，由公司級審核員每季度對各單位KPI等業(yè)績指標進行考核。對干部能力素質(zhì)考評，通過“五維”評價主體實施，多角度考評使得考評視角更準確，更全面，評估結果更可靠、可信。“五維”，即：上級點評、同級互評、員工測評、自我評估及組織考評。“五維”評價使考評維度更加豐富和全面，同時，通過明確不同評價主體的評價重點和權重，實現(xiàn)考核結果更具真實性、科學性和權威性。

第二，任務管理數(shù)字化，確保績效數(shù)據(jù)的客觀性和管控的準時準確性。

公司對年度專項任務、KPI指標、型號里程碑任務、直派任務、斷線剛性任務等均以季度計劃、月工作計劃乃至周計劃的形式進行WBS任務分解，并應用公司自主開發(fā)的科研計劃（CPS）系統(tǒng)進行實時管控。使各項根據(jù)目標細化的任務指標均在CPS系統(tǒng)中以細化工作任務的形式體現(xiàn)。所有任務實施O級網(wǎng)絡管控，嚴格下達計劃節(jié)點、責任人、管控流程，并注重任務均衡，強調(diào)組織協(xié)同，實現(xiàn)目標任務及時送達責任者，同時通過“亮燈”方式對各項任務指標進展進行預警，時時自動提醒，直至完成。公司IBSC管控平臺對KPI考核結果進行自動記錄、核算和統(tǒng)計分析，達到了績效全過程的實時管控，保證了績效考核數(shù)據(jù)的客觀、公正和透明。

第三，績效自動核算統(tǒng)計，實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)和薪資數(shù)據(jù)的動態(tài)累計與及時反饋。

公司建立了一整套嚴謹?shù)臄?shù)學模型，自主開發(fā)干部績效獎金核算分析反饋系統(tǒng)。通過系統(tǒng)根據(jù)工作績效考核數(shù)據(jù)批量核算干部績效及獎金，各單位行政正職再根據(jù)對干部日常工作表現(xiàn)的考核了解，在系統(tǒng)中對副職干部核算獎金進行二次分配并反饋，

實現(xiàn)系統(tǒng)對干部日常考核數(shù)據(jù)和薪資數(shù)據(jù)的動態(tài)自動累計。同時，通過系統(tǒng)對干部績效考核得分等數(shù)據(jù)進行橫向、縱向?qū)Ρ确治觯在厔莘治銮€等圖表將每名干部的綜合表現(xiàn)、績效數(shù)據(jù)客觀呈現(xiàn)出來，使干部及時準確了解自身工作績效和能力變化，為及時改進提升績效和能力、實現(xiàn)組織績效的不斷提升創(chuàng)造了條件。

強化持續(xù)溝通，嚴格常態(tài)標準化管理，建立績效持續(xù)改善及反饋兌現(xiàn)機制。

首先，持續(xù)有效溝通，反饋考核結果，推進績效改進。昌飛公司設置了“雙反饋”平臺，做好績效的有效溝通和反饋。一是日常反饋。即對綜合平衡計分卡考核績效和崗位目標責任考核的反饋，通過績效信息平臺使各級干部及時了解考核數(shù)據(jù)信息。對IBSC和崗位目標責任考核未達標領導班子及干部，實施組織約談，對未達標原因進行分析，提出整改計劃，幫助其提升績效。二是年度綜合考評，形成年度干部綜合考評定格意見，并將考評定格意見反饋給各級干部，使每名干部明確自身優(yōu)缺點，有利于促進干部成長并提升組織（單位）整體績效。

其次，實施常態(tài)化標準作業(yè)管控。公司推行管理者常態(tài)化標準作業(yè)，使各級干部對所負責的業(yè)務管理做到準確、明晰，保證業(yè)務工作以及各項績效改進工作不出現(xiàn)斷層、脫節(jié)和遺漏，從而使隱性工作顯現(xiàn)化、基礎管理透明化，工作改善在規(guī)范化層面得以提升和落實。

再次，嚴格考核兌現(xiàn)，強化結果運用。考核結果運用是考核取得成效的關鍵。為使干部考評與激勵約束有機結合，公司將副處崗以上干部的薪資全部納入干部主管部門核發(fā)，對干部績效實施全程管控。干部績效獎懲、評先評優(yōu)、職務職級晉升與工作業(yè)績及能力考評掛鉤。干部收入嚴格與KPI績效考核、剛性斷線任務完成情況和里程碑任務節(jié)點考核掛鉤，實行每季度結算。同時，公司年度干部綜合考評結果作為干部評先評優(yōu)等激勵依據(jù)。被評定為“優(yōu)秀”的干部，全年績效薪酬增加10%，且有年度評先評優(yōu)資格，可擇優(yōu)授予“優(yōu)秀領導干部”榮譽稱號，從中產(chǎn)生公司勞模人選；被評定為“基本稱職”的干部，全年績效薪酬扣減10%，并做誡勉談話處理；被評定為“不稱職”的干部，全年績效薪酬扣減50%，并根據(jù)調(diào)查核實情況，做降職級直至免職處理。

績效管理體系構建的實踐創(chuàng)新

加強了企業(yè)與干部職工實現(xiàn)管理目標的過程管控。以公司運營管控數(shù)據(jù)為據(jù)，2015年公司綜合效率較2012年提升2.1%，組織效率大幅提升16.8%，且整體均衡性較好。

提升了績效管理的信度和效度，加速了各級干部崗位成長成才。通過績效過程管控和數(shù)據(jù)說話，讓公司一直以來秉承的“績效考核目的不僅僅是識人用人，而是讓優(yōu)秀的人更優(yōu)秀，讓有差距的人改進不足、努力向上”的理念得以全面深入貫徹落實。

立足常態(tài)化標準作業(yè)和“問題文化”，逐步培育起具有昌飛特色的“績效文化”。通過“問題文化”各項措施的踐行落實，使“主動作為、追求卓越”滲透到企業(yè)科研生產(chǎn)管理全過程，為企業(yè)管理提供了道德約束和行為準則，營造了積極向上的工作氛圍和鼓勵主動作為的工作環(huán)境。績效管理和績效文化實現(xiàn)了相輔相成，助力企業(yè)目標最終實現(xiàn)。中航工業(yè)昌飛干部精細化績效管理，操作性強，成效顯著，易于推廣，為航空制造業(yè)中層干部績效管理提供了有益的實踐探索。

（作者單位：南京航空航天大學）