電網公司財務隊伍建設策略研究

趙洪偉

摘要：隨著電網公司財務集約化的深入推進，財務隊伍建設的策略急需改進提升。本文針對不同管理層級提出不同的建設目標，并在此基礎上深入分析層次建設的策略。

關鍵詞：電網公司 財務隊伍 建設策略

做好工作，人是第一要素。沒有卓越的隊伍，就不會有卓越的業績。近年來隨著電網公司財務集約化的深入推進，財務工作的領域和工作的內容發生了實質變化，財務人員工作重心從核算為主轉向核算與管理并重。深化財務隊伍建設體系，建立完善的組織機構，不斷提升財務人員的業務素質和專業技能，就顯得尤為迫切和重要。

一、財務隊伍構成層次分析

電網公司由于管理鏈條長，企業財務人員層級多，人員素質參差不齊，管理內容差異較大，采用同一模式建設并不現實。以省級供電公司為例，按財務人員所處地域來看，縣級公司財務人員處于財務隊伍的末梢，偏重于細節管理，管理事務比較具體、瑣碎、技術含量低；市級公司財務人員處于財務隊伍的中間，核算和管理兼重，綜合性能力較強；省級財務人員處于財務隊伍的頂端，偏重管理分析，政策性強，管理事務較宏觀。按財務人員所處層次來看，一般會計人員處于財務隊伍的末端，高級會計人員、科級會計管理者屬于財務隊伍的中堅力量，處級會計管理者屬于財務隊伍的頂端。

二、財務隊伍建設目標分析

根據財務人員所處層次不同，在財務隊伍建設中所要達到的目標亦有所差異。一般財務人員通常在縣級供電公司，所處層級較低，要求做到業務熟練，敬業愛崗；高級財務人員通常為市公司和省公司專崗人員，要求做到業務精湛、團結協作；科級會計管理者通常包括市公司會計機構負責人及省公司專門科室責任人，要求做到盡心盡責、一專多能；處級會計管理者通常包括市公司總會計師和省公司會計機構負責人，要求做到公道正派、敢于負責。

三、財務隊伍層次建設策略分析

財務隊伍建設的路徑通常是由一般財務人員、高級財務人員，再到科級管理者然后處級管理者，循著這一路徑，呈金字塔型的方式，一定程度上制約了財務人員的職業生涯，也束縛了財務隊伍的建設發展。

根據財務人員所處的層次及自身自然素質，建立財務人員私屬定制式發展模式，既能避免財務隊伍建設過程中過度激烈競爭造成的人力資源浪費，又能因人而異發揮個人專長。

（一）一般會計人員

一般會計人員通常包括縣級公司從事基本報賬業務人員和剛畢業的大學生。縣級會計人員年齡偏大、素質偏低、專業理論知識普遍不高，剛畢業的大學生專業理論知識較高，但實踐經驗低，與實際工作結合能力低。

這些會計人員，一部分潛質優秀的可以轉為高級會計人員，大多會計人員面臨轉型。轉型可分為兩種情況：一是向微觀會計轉型，微觀會計是指集團公司基層單位作為會計核算主體被撤銷（如國網公司的下屬縣、區供電公司），財務核算業務向上集中，與基層單位分離后，所涉及的財務管理其他工作。具體來講，包括原始單據（發票、收據）的初審、整理，自制原始憑證的編制等工作固定資產卡片的管理、房產稅、土地稅等與資產相關屬地稅費計算及繳納、資產實物的盤點等工作。簡而言之，這部分會計人員屬于原有核算主體取消后的留守會計人員。二是向復合型財務人員轉型，也就是成為前端會計人員。隨著財務集約化的深入，與財務相關的業務前端產生了大量的會計操作內容。營財一體化以后，營銷的記賬工作；物資集約化后，物料管理工作，這些工作，既與財務審核密切相關，同時又會直接影響后端財務的準確性，將財務人員分流到前端，一方面發揮了財務人員財務專業優勢，實現了業務財務“緊”融合；另一方面，將這部分財務人員作為后續梯隊進行財務人才戰略儲備，為后期走上管理會計崗位打下堅實的業務基礎。

針對上述會計人員，采取的隊伍建設策略：一是加強道德品質的培養，培育依法理財、敬業愛崗的良好氛圍，加強對生產、營銷、工程、物資、社保等與財務有關業務的培訓，為財務外延做好理論基礎。二是對縣（工區）會計人員實行會計委派，使得從事會計人員與單位從屬關系脫鉤，并間隔時間進行單位輪換，既能調動會計人員工作積極性，消除怠性又能及時發現可能存在的弊端。三是積極謀求在營銷、物資、社保等與財務相對緊密的專業增崗設責，如將營銷會計人員納入財務管理，將物流、工程、社保等涉財務處理的相關崗位納入財務監管，以此擴大財務外延，實現財務人才戰略儲備。四是加強對新畢業財務專業大學生的管理，這部分人員是單位未來財務工作的新生力量，從入職之日建立跟蹤制度。在實習期間，引導他們在生產、營銷、管理等各個環節全面了解企業，同時注重引導他們將理論知識與企業實際工作有機結合，為將來走上重要會計崗位做好積淀。

（二）高級會計人員

高級會計人員通常指在省、市公司從事預算、資產、資金、工程等重要財務崗位的會計人員。這部分財務人員學歷層次最高，受過高等學校教育，本科以上財務專業畢業；管理知識儲備深厚，既掌握財務實務，又對戰略規劃、管理會計實務以及其他經濟類業務深有研究；實務經驗比較豐富，精于預算管理、績效評價、資本運作等實務，作為公司業務骨干培養。工作內容主要集中在兩個方面：一是與企業運營過程控制相關，一般包括全面預算管理、資金控制、資產管理以及資本運作等，屬于管理會計中的骨干力量，工作方向側重于成本控制會計；二是與企業經營活動分析、評價相關，一般包括業績評價、投入產出效益分析等，屬于財務人員中的新生領域，工作方向側重于研究決策行為結果，為決策行為提供有效信息。

針對高級會計人員，采用的隊伍建設策略，一是在注重思想品德的建設的同時，更注重業務素養的提升，以此來助推會計人員創新財務管理的手段。二是鼓勵會計人員積極參加會計師、高級會計師、注冊會計師資格考試，通過社會資格考試，豐富會計人員專業知識，提升公司人員裝備水準。三是通過省、市公司內部崗位輪換以及崗位備崗等制度，實現會計人員熟練不同崗位的核算及管理，打破崗位障礙，通過市公司會計人員到省公司培養鍛煉以及省公司會計人員到市公司掛職鍛煉，既能使得省公司制定政策時不會背離市公司實際，又能使得市公司掌握省公司相關政策，實現省市公司有效聯通。四是通過國網公司、省公司、市公司三級專家人才庫建設，鼓勵推動會計人員走技術成才道路。通過專家評定，建立包含預算、資金、內控、資產等各財務管理專項的專家人才庫，落實財務專家的精神和物質待遇，推動專家人才在本單位或省公司發揮技術引領作用，實現公司財務創新水平。五是實現人才隊伍的梯隊有序建設。建立市公司科級管理者選拔備案制度，實現會計人員全省一盤棋的布局。理順市公司會計人員向省公司流動的程序，拓展省公司會計人員走上科級管理者的范圍和途徑，實現會計人員的良性運轉。

（三）科級管理者

科級管理者一般包括市公司財務部門副主任、主任及省公司財務部下設各處副處長、處長等管理者崗位的會計人員。這部分人員一般由從事財務工作多年的高級會計人員晉升而來，管理經驗豐富，團隊協作意識強，政策水平高。

針對科級管理者，采用的隊伍建設策略，一是注重管理思維、團隊建設的培訓工作。二是拓展市級科級管理者的外延空間。市級科級管理者不應僅局限于市級公司財務部，還應拓展至市屬集體企業的總會計師、審計部、營業電費室、社保機構等與財務密切相關的單位或機構。三是推動公司所屬單位總會計崗位的設置，為會計人員的成長努力打開空間。在條件允許的情況下，所屬單位逐漸配齊總會計師崗位。在不設置總會計師崗位的單位，設置分管財務的副總經理，適時由具備條件的科級會計人員充實到相關崗位。四是逐步建立市公司科級管理者→省公司科級管理者→市公司總會計師的良性運轉程序。通過上下交流互動，既能強力推動省公司的政策落地，又能實現財務隊伍的良性發展。

（四）處級管理者

處級管理者一般包括市公司的總會計師和省公司財務部門的副主任、主任。這部分會計人員由科級管理者晉升，屬于電網公司的頂尖人才，具有高度的責任心和擔當意識，領導力強。

針對處級管理者，采用的隊伍建設策略，一是加強企業規劃、戰略層面的培訓工作，通過培訓不斷拓展管理視野。二是注重市公司總會計師綜合素質的提升，引導總會計師在管好財務工作的同時，將工作領域逐漸拓寬至集體企業、經法、物流、審計、社保等領域，以“有為才能有位”為出發點，使總會計師成為管理層中的多面手。三是在省公司層面引導總會計師走向更高的崗位，成為市公司的紀委書記、負責營銷的副經理、黨委書記甚至于總經理，為公司會計隊伍建設打開空間。

通過上述隊伍建設的層次策略，實現財務人員的有效配置和人才戰略儲備，提升企業財務管理水平，增強企業綜合競爭實力。

（作者單位：國網遼寧省電力有限公司）