CFO在傳統企業數字化轉型過程中的戰略思考

一場數字化革命正在中國風起云涌。目前中國的網民規模達到6.32億，且在持續增長。根據麥肯錫全球研究院的計算，考慮到互聯網的發展速度和各行業的運用程度，預計到2025年，互聯網將有可能在中國GDP增長總量中貢獻7%到22%，這相當于每年4萬億到14萬億元人民幣的年GDP總量。

到目前為止，中國的互聯網更多地反映了消費者驅動的形態。但是，隨著互聯網更深入地滲透各個行業，這一現象將發生改變。企業擁抱互聯網技術的程度越高，它們的運營將會越高效，并最終轉化為生產效率的提升。傳統企業向數字化轉變是一個顛覆性過程，需要反思公司文化、戰略、運營組織乃至外部合作等方方面面。這一過程產生的利好也十分巨大——成功而全面的數字化轉型能使企業的銷售利潤在5年內提升50%。

因此，在這場數字化的大變革中，企業的CFO需要著力思考這幾個方面。

以“客戶至上”為綱

互聯網賦予了消費者新的力量，只要移動手指，就可以“投奔”其他商家，因此企業必須以他們的需求引導運營的方方面面。鑒于中國消費市場的巨大規模，企業長期以來側重于大規模生產和大眾市場渠道。但在未來的數字化市場，為了迅速應對日益分散化的客戶需求，公司可以轉向網絡選擇更廣泛的供應商，獲取更詳細的客戶洞見，推出更豐富更復雜的產品線，以更精準地滿足消費者需求。除了產品，消費者還期望覆蓋線下、線上和移動等各類平臺的無縫、便利和個性化的用戶體驗。因此，無論是宣傳信息還是產品服務都必須精心設計，確保其在互聯網和移動互聯網平臺上更具吸引力。中國消費者是社交網絡的擁躉，因此加強網絡社交連接、搭建網上社群將是企業建立口碑和品牌忠誠度的最有力策略。

留住數字時代消費者的關鍵，在于以建立長期信任的方式管理客戶的個人數據。最大化利用數據和保護隱私之間是一個微妙的平衡。除了遵守法規制度，公司必須讓新一代消費群體參與，從中了解他們的個人喜好，并在各業務流程環節保護好客戶的隱私。通過征詢及尊重客戶偏好，才能贏得客戶的長期信任。企業的CFO以及其他領導層都需要以更積極的態度，參與到這一議題的監管流程中去，幫助政策制定者了解新機遇以及新風險。

調整戰略，為新一波競爭做好準備

互聯網開啟了激烈競爭的新時代，只有敏捷而務實才能生存。舉一個例子，互聯網孕育了全新的“共享經濟”，消費者從買車轉為拼車，從住酒店到租房間等。凡此種種變化，都有可能瓦解原有行業。

隨著行業界限的日益模糊，競爭可能隨時從某個意想不到的角落出現。比如一大批新興技術公司進入金融服務行業，直接挑戰傳統金融機構。阿里巴巴的“余額寶”是一個與其互聯網支付平臺“支付寶”鏈接的貨幣市場基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量銀行儲蓄。有些案例中，新興的技術企業往往比傳統行業的領先企業更善于通過挖掘數據以提升其市場洞察力和競爭優勢，后者則會選擇收購新興企業或與之合作來實現跨越式發展。

互聯網為新興企業賦予了迅速進行低成本擴張的能力，一舉甩掉老舊體系和“通常做法”的包袱。過去，銷售網絡需要數年才能搭建起來，如今幾乎一夜之間就能完成。這樣一來，競爭將會激化，新贏家可能從各行各業涌現出來。大型傳統企業——包括國有企業，必須適應這樣的挑戰，否則就會陷入困境。企業的CFO必須對此認真對待，因為他們制定的決策將徹底改變公司的經營方式。這些轉型也可能需要技術和其他投入，短期內影響企業的成本結構，但贏家將在未來獲得巨大效益。

運營轉型

互聯網要求各個行業的企業變革舊的運營和業務模式，同時還要更靈敏。首先，必須胸懷遠大目標和明確戰略進行數字化轉型。當今市場瞬息萬變，隨意性試驗或是毫無規劃的數字化舉措并不可行。在專注于客戶端的同時，企業還需要著力于將互聯網技術融入后臺功能和物流中，從而提升運營效率和降低成本。公司必須清楚要借助技術實現哪些目標，并且制定涵蓋領導、人才、觀念、文化、流程和組織結構的全盤戰略。

整合大數據可能是一個令人生畏的命題，但是它能幫助企業優化決策、改善資源分配，以及更好地傾聽客戶洞見。大數據能否得到有效利用取決于是否秉承持續試驗的心態，以及源源不斷的人才來設計試驗、分析日益多元化的大量數據和創建有說服力的直觀圖形和故事，幫助決策者更有效地利用分析結果。

在電子商務高速發展的背景下，企業必須制定靈活的多渠道運營模式。互聯網開創的透明化定價壓縮了利潤空間，精益化變得極為關鍵。打造線上線下的無縫體驗不僅對客戶很重要，對公司的整個運營效率也極為關鍵。

培養高技能人才，構建相應的組織架構

越來越多的公司采用互聯網技術，人才問題也日漸突出，尤其是與大數據和高級分析相關的高度專業化人才。未來對兼具相關行業知識和高技術技能人才的需求會很大。傳統的勞動密集型企業需要知識型員工的加盟。不過，如果必須在具有關鍵技能的人才和豐富行業經驗的人之間選擇，恐怕前者更為合理。

除了外聘人才，公司還需要培養內部人才梯隊。這項工作包括加強行業合作，與教育培訓機構聯手，或公私聯營設計目標明確的項目來培養自身需要的人才，而且這種合作可以減輕企業培養勞動力的成本。側重于保留而不是替換現有員工可以省去招聘和培養新員工之勞，更何況還避免了裁員導致的昂貴社會成本。

樂于接受合作伙伴和外部合作

在互聯網時代，產業鏈中的主要活動并不必然要全部留在公司內部。以軟件業為例，程序員、嵌入式系統、軟件開發工具和API、插件等共同形成的生態系統，不僅創造了附加值還提升了產品的“粘性”。類似的，其他行業也需要考慮到上游供應商以及下游供應商與消費者，關注產業鏈上的各個環節如何融合到新的平臺上。成功的電子零售市場可以為數字化商家提供物流、營銷或支付服務。谷歌和蘋果公司都支持開發者社群，以不斷提高各自平臺上App的數量和質量。旅游門戶網站匯集了產業鏈上的航空公司、酒店、汽車租賃公司和保險公司等，用戶可以輕松地制定完整的行程。同時，為了最大化商業生態的價值，競爭對手也可以聯盟，統一相關標準，打造更廣闊的市場。