基于“業財融合”的管理會計初探

洪梅

摘要：面對多元化的競爭環境，通信行業資源日趨稀缺，傳統會計核算通過事后單一維度信息記錄，無法滿足精細化管理分析與決策支撐的需要。如何構建管理會計才能有效促進企業價值的提升？J公司開展了基于“業財融合”的管理會計體系建設，有效導入管理會計方法，將價值管理要求融入業務管理中。

關鍵詞：“業財融合” 管理會計

一、引言

中國移動通信集團J有限公司（以下簡稱J公司）是中國移動在J省的全資子公司，是J區域最大的通信運營商，綜合經營業績一直位居全集團前列。隨著產業格局日趨復雜、電信市場發展趨于飽和、運營商競爭加劇等諸多挑戰，公司面臨更加復雜多變的環境。為適應變革，J公司以“業財融合”為著力點開展管理會計實踐，綜合運用責任會計、轉移定價法、作業成本法、生命周期成本法、平衡計分卡、多維成本、標桿管理等原理與方法，取得了明顯的成效。

二、開展基于“業財融合”管理會計面臨的現實問題

“業財融合”強調業務和財務統一視角、全方位融合，包括理念融合、知識共享、組織協同、流程嵌入、系統對接等，“業財融合”是管理會計的基礎和前提，“管理會計”是“業財融合”的產出和應用，“業財融合”與管理會計相輔相成，相互促進，在公司“業財融合”實踐中存在以下難點與問題。

（一）從人員協同看，財務深入業務的管理視野有待提升

業務部門更加關注業務量指標的完成，對完成指標所需耗費的資源、產生的費用關注較少，更加重視“開源增量”的目標；而財務部門更加關注價值管理，更加注重提升資源的使用效率和效益，對“節流增值”的目標更為重視。

（二）從系統協同看，業財系統之間的信息壁壘有待破解

從系統協同看，業財系統之間仍存在信息壁壘，財務數據不能在系統中追溯到業務數據，財務信息和業務信息無法實時交互，順暢地在部門與部門之間流動、共享，存在信息孤島現象。

（三）從流程協同看，業務部門參與融合的主動性有待提高

針對省、市公司職能單元尚未構建責、權、績相統一的內部業績計量體系、常態化的綜合評價指標體系和行之有效的成本管控激勵約束機制，且與員工利益缺乏緊密關聯，不利于引導公司資源向價值創造貢獻大的組織或產品傾斜。

三、基于“業財融合”的管理會計實踐內容

（一）高層推動，頂層設計，形成“業財融合”氛圍

J公司優化頂層設計，“基于業務同視角、關注綜合全價值、植入系統全流程”，實施管理會計項目“三個一”實踐模型，即“一批人才”強支撐、“一種文化”顯成效、“一個中心”初建成，著力破解當前“業財融合”發展中的瓶頸。

1.在組織機構層面，“一批人才”強支撐，核心在提高能力

管理會計是一項系統性工程，涉及組織架構以及人、財、物資源配置模式的變革，“一把手”的重視和參與程度非常關鍵。J公司成立了基于“業財融合”的管理會計工作組，由公司一把手擔任組長，總會計師作為副組長，橫跨財務部門、職能部門、各生產中心等專業崗位的骨干人員參加工作組，通過優化完善“派駐制”，構建內部“人才池”，打破條塊分割，倡導相互支撐、相互補位、相互成就的工作氛圍。

2.在業務管理層面，“一種文化”顯成效，關鍵在落實責任

在新的發展形勢下，新組織、新業務、新模式不斷涌現，成本資源矛盾更加突出，傳統的管理模式資源主體的責任不夠清晰、資源考核與激勵約束機制有待完善。J公司弘揚“責任文化”，組織構建全省專業化資源管理體系，發揮專業部門專業優勢承擔專業責任。

在省公司層面，根據“誰發生誰管控、誰受益誰承擔”原則，逐步理順與外部專業公司、與ICT公司、與市公司、省公司內部組織之間資源耗用和服務產出的關系，形成不同組織間相互制約和監督管理的機制。

在市公司層面，實現“營業廳”與“鄉鎮營銷單元”的全量核算與業績評價，強化業務組織單元橫向對標管理與縱向業績改善評價，并結合“劃小核算單元”實施情況優化調整量化薪酬體系。

3.在系統支撐層面，“一個中心”初建成，重點在整合高效

按照基于“業務、財務融合”的理念，J公司構建管理會計統一信息平臺，會計核算系統與管理會計系統深度融合，實現“互聯網+財務”的典型應用。

基于“集中化、標準化、信息化”原則，打造“1+N”管理會計平臺。“1”是管理會計綜合集成平臺，“N”是N個分維度平臺，所有業務數據和業財驅動因素數據均來自業務系統，實現生產數據、業務數據、財務數據三類數據的采集、融合、管會核算。

堅持制度流程化、流程表單化，表單數據化，推進子系統建設。以維修費專業管理系統為例（詳見圖1），每一筆維護業務都可以通過歸屬的網絡、業務和費用類型準確定位到對應的臺賬，實現從紛繁復雜的業務數據到標準有效的業財信息的轉換。

（二）循序漸進，加強協作，共謀“業財融合”一盤棋

以“分組織”、“分產品”、“分運營”、“分客戶”構建管理會計主線，結合業務活動為驅動要素，構建涵蓋“收入價值計量、全成本核算、綜合效益評價”的閉環管理體系。

1.四條主線

（1）“分組織”核算。以“劃小核算單元、歸口分級管理”為主線，一方面針對省公司，引導各職能部門從全局層面更加清楚地看到收入和成本的對應關系，通過成本合理分攤和歸口管理，強化對市分公司指導力度；另一方面針對市分公司，營業廳實現收支全量核算，并通過對“人、財、物”資源耗用進行對標逐優，引導組織效能提升。

（2）“分產品”核算。運營商傳統的財務核算中沒有完備的分產品核算體系，因此無法將所有產品放在統一標準水平下進行經濟效益衡量，對于新興業務產品缺乏完備的產品效益評估方法及退市準則。J公司一方面構建分產品核算體系，制定內部結算產品目錄，據此作為產品定價及確定商業模式和運營模式的依據；另一方面開展全業務價值評估，提供產品發展管理報告，對不同產品設定不同的管理原則，如“高效高增長”業務注重保持盈利水平；“高效低增長”業務允許短期內虧損，但應開展動因剖析，明確扭虧為盈的方法和時限。

（3）“分運營”核算。各類費用等的發生，一般可歸結為業務量與單價驅動，而業務量與成本的關系及其蘊含的豐富內涵，即為管理會計核算最關鍵的信息（詳見圖2）。通過對逐項業務、逐項費用進行業財驅動因素梳理，例如費用結算一般可歸結為：業務量×單價，以維修費為例進一步細化可分為幾類：基站（設備）數量×單價、工單數量×單價、維護工作量（人/天）×單價，厘清業務量發生統計系統并獲得每筆費用發生的細顆粒清單，將財務原理、要求、方法融入各生產系統中，堅持唯一編碼貫穿業財確保數據一致性，實現生產作業與成本管理的“透明化”。

（4）“分客戶”核算。如何用數據挖掘的方法做比較準確的用戶畫像以滿足公司更廣闊的市場需求？J公司構建了“分客戶”管理會計體系：在大眾市場上，以單客戶為顆粒度歸集客戶收入及所耗用成本，實現單個客戶全生命周期內收入貢獻、成本投入和利潤情況進行全程跟蹤；在集團市場上，實施全量核算（針對每個集團客戶全面計量各項收入和成本耗費，客觀評價貢獻）、精確營銷（根據集團客戶貢獻度制訂保拓方案，開展差異營銷減少低效投入）和科學評價（基于集客實際價值，客觀評價客戶經理，真正發揮工效掛鉤效用）。

2.三個環節

（1）收入價值計量。針對無法直接形成財務賬面收入的業務：如10086咨詢、營業廳服務營銷等，引入市場轉移定價法，量化價值創造，例如，針對省客戶服務中心劃小核算收入計量，一方面10086咨詢服務、投訴申告、外呼服務等不可根據市場定價的業務，以耗用成本為基礎進行轉移定價；另一方面針對雖形成財務賬面收入但未獨立歸集核算的業務，如電子商務運營中心、12580中心等，構建單獨的收入核算科目體系，細化核算顆粒度。

（2）全成本核算。根據“誰受益、誰承擔”的原則，從價值管理與分析的角度出發，通過運用5W2H法抓住成本審核的七個方面（為什么？做什么？何地？何時？何人？怎樣？多少？），綜合考慮多維度成本管理與成本動因要素收集需求，落地成本實施方法（直接歸集法、網絡成本法、作業成本法、轉移定價法……）逐步構建管理會計核算體系。

（3）綜合效益評價。在收入價值計量和全成本核算的基礎之上，構建分維度效益評價體系：一是提供管理會計報表，通過設計并自動生成多維度效益分析報表，提供基于各個維度的價值信息，輔助各級管理者掌握經營各環節的成本耗用以及各業務的盈利狀況，促進成本效率的改善和經營效益的提升；二是出具多維評估報告，包括公司戰略投入報告、組織資源耗用報告、市場資源投向報告等，分別為公司戰略實施落地、組織流程優化、運營策略制定等提供決策支撐。

四、基于“業財融合”的管理會計實踐成效

公司將管理會計定位于“為管理決策服務，為責任機制服務”：一是化數為據，用規律預測未來、輔助決策；二是責任機制的建立，“如果你不能評價，你就無法管理（德魯克）”，責任落實與考核牽引成為管理會計有效推進的重要保障。

（一）市場策略由“遍地撒網”轉變為“守土有責”，企業管理水平得到提高

根據公司統一部署，各部門、各分公司以“劃小核算促轉型、多措并舉保優勢”為目標，積極推動各細分市場屬地化運營，有效促進了分公司營銷管理下沉。

在農村市場，全省已建成1300個鄉鎮營業部（原則上實施一鎮一部制），通過市場切割和責任包干，促進市場份額和凈增份額“雙領先”；在城區市場，各市分公司主要按街道進行網格劃分，實現集團、家庭市場的屬地化看管。試點地市無錫、常州、南通等地市還嘗試將城區市場也劃分為若干個營業部，直接統籌各自轄區內的各類資源，對區域整體市場表現負責。

（二）員工意識由“要我發展”轉變為“我要發展”，組織認可度得到提升

工效掛鉤對基層營銷單元效益觀形成的引導作用顯著。營銷單元對資源的態度從原來的多多益善、無序爭搶到理性申請、效益優先，整體運營降本增效效果顯現。以C分公司為例，一是以營業廳統一運營為契機，建立營業廳多維標桿評估體系，實現對營業廳運營狀況的標準化、定量化的綜合評價；二是引入“人均勞動生產率”指標衡量各營業廳經營效率，作為營業人員優化依據，一線人員的責任心明顯增強，干勁得到激發；三是構建自營渠道價值評估體系，優化渠道布局。

（三）業務部門由“考核是壓力”轉變為“擁抱變革”，組織效能得到強化

依據“誰發生誰管控、誰受益誰承擔”的原則，項目進一步理清各單位間資源耗用及服務產出的關系。

從橫向看，引導各職能部門以大宗重點費用為突破口，構建全省專業化資源管理體系，同時探索變革省本部部門考核體系，對生產經營部門薪酬與業績掛鉤，將資源責任納入對省公司主要資源管理部門KPI考核；從縱向看，將“可管、可控、可提升價值創造能力”的各類資源下沉到基層責任單元，賦予基層責任單元與此相關的人、財、物管理權，實現“任務、資源、權利、激勵”等縱向穿透，經營理念和信息與基層單位共享，激發了基層單元活力。

（四）系統支撐由“繁瑣無序”轉變為“顯性高效”，用戶滿意度得到提升

全省“1+N”管理會計平臺上線后，對內，可以用大數據變革基礎能力、商業模式、產品迭代、機制體制等，例如為公司不同角色的人員定制個性化的工作臺，提供屬地信息維護、組織機構維護、屬地內資源維護（基站小區、寬帶小區）、用戶歸屬地劃分、客戶信息展示、統計指標等十五項功能模塊，提供顯性化的數據呈現；對外，形成可商化的核心能力，實現商業模式的創新，如借助運營商自身基礎設施以及信息服務資源優勢，通過對“三農”農產品數據統一整合，助力“互聯網+農業”發展。

五、結語

基于“業財融合”的管理會計實施不是朝夕之間可以完成的，必須從自身實際出發，不斷完善與提高，在推行過程中應分步驟實施，不能急于求全與求成；同時項目的開展仍需要從頂層設計、系統建設、底層落地實施的資源保障等多方面進行優化，確保更有效的基于“業財融合”的管理會計實施。

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（作者單位：中國移動通信集團江蘇有限公司）