房地產項目成本管理實例研究分析

文/劉鑫 北京城建遠東建設投資集團有限公司 北京 100000

房地產項目成本管理實例研究分析

文/劉鑫 北京城建遠東建設投資集團有限公司 北京 100000

本文以合肥京城國際住宅小區項目成本管理為案例，以房地產開發及其成本管理的過程和特點為基礎，通過實證分析，總結了合肥京城國際住宅小區項目成本管理中的經驗與教訓，然后重點從前期策劃階段、設計階段、實施階段、竣工階段等關鍵環節提出了成本管理的各項措施，并應用各種指標及實際數據予以驗證。

房地產開發；成本管理；關鍵環節；指標

一、概述

1.現狀分析

房地產開發項目地產企業最直接、最主要的生產經營活動，它所具有的系統性、長期性、地域性、高風險性和高回報性的特點，使房地產開發項目的成本控制問題成為企業項目開發成敗和經濟效益高低的關鍵，隨著房地產市場化進程的加快和國家宏觀調控政策的持續出臺，房地產業將告別暴利時代，“重新洗牌”在所難免。新的環境下，如何從戰略的高度來認識成本，如何通過系統、長期的籌劃來營造成本持續健康降低的環境和獲取競爭優勢、長期成本優勢，是當代房地產業的必然趨勢。然而，通過我國房地產業的實踐情況看，受企業內部環境因素的影響，絕大多數房地產企業重視市場利潤，忽視內生管理，規范化程度不高，對于項目的成本管理缺乏足夠的認識，存在著制度不完善、管理不到位等問題，造成成本支出大、效益流失的不良局面，項目成本管理方面還有待進一步完善和加強。從上述情況上看，抑制房地產價格是市場熱點問題，而房地產開發項目的成本管理問題可以說是市場的前沿問題。

2.研究方法

以生命周期理論為基礎、以實際項目數據為案例，以系統分析法、對比分析法、定性與定量分析、項目經濟指標總結等具體方法，詳細分析房地產開發項目的成本管控措施的主要內容，包括決策階段、設計階段、實施階段、竣工階段等具體工作，重點對實際應用中的經驗和教訓進行總結分析。房地產開發成本的控制貫穿于項目的全過程，即項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段、竣工階段。

3.項目簡介

合肥京城國際項目由北京城建集團旗下的合肥京城房地產開發有限公司開發，項目位于合肥北城核心雙鳳經濟開發區，地處北部新城的中央地段，東臨鳳巢路、西鄰蒙城北路、南鄰金蘭路、北臨穎泉路，占地南北長約270m，東西長約250m，規劃占地總面積66198m2，容積率3.0，綠化率43.5%。項目規劃建設17棟10、11、26、30、33層住宅、2棟4層商業綜合樓、1所3層幼兒園，規劃總建筑面積23.4萬平米，可售面積19.48萬平米，總戶數2036戶，停車位1415個。項目于2011.2拍地成功，2011年7月開工建設，至2015年6月全部竣工，2016年1月全部售罄。

4.研究意義

本文是基于實際項目成本控制案例（合肥京城國際項目）的成本控制措施的提煉，是在傳統成本控制理論基礎上總結經驗教訓所得出的具有實操價值的成本控制措施，是具體的數據化的操作方法，故對于房地產企業在項目管理中的成本控制有著積極的現實意義。

二、決策階段成本控制

決策的正確與否直接關系到建設項目的成敗，關系到建造成本的高低，在整個項目建設過程中，決策階段影響整個項目成本的80%以上，決策階段的各項技術經濟指標，特別是建設標準的確定，直接關系到整個工程造價的高低。其中主要影響因素為以下幾項內容：

1.項目建設規模

任何一個建設項目都應選擇合理的建設規模。建設規模過小，使得資源得不到有效配置，建設和生產成本高，經濟效益低下；建設規模過大，超過了項目產品的市場需求量，導致銷售不暢，資金回收緩慢，也會使項目經濟效益低下。因此，建設規模的合理選擇是決策階段控制工程造價的關鍵。在合肥項目的拿地初期，集團營銷策劃人員對合肥北城市場進行了充分調研，認為合肥北城區域作為政府規劃重點發展區域，周邊的長豐縣、淮南市及合肥市剛需人口基數龐大，項目處于阜陽北路和蒙城路之間，區位優勢明顯，未來的市場需求量應屬于供不應求，故將規劃條件中的容積率做滿，整個項目體量達到建筑面積23.4萬平米、商業面積4060平米，地下車庫2.4萬平米。

從最終的實施效果來看，整個項目最終于整體交付后全部售罄，故本項目的將建設規模做至最大對項目的整體效益有著積極貢獻。

2.項目產品定位

產品定位是房地產開發前期決策階段的重點工作，主要是使產品能給消費者帶來的基本利益和效用，是房地產產品的最本質的部分，主要是由質量標準、建筑風格、戶型定位、建筑及園林景觀功能品質和物業管理定位等構成。合肥京城國際項目整體定位為北城區域領先，在建筑風格上采用北美學院派風格、園林景觀采用北美風格組團設計，建筑設計上考慮不同業態，通過設計優化強排將住宅做成33層高層和10層小高層洋房兩種業態，為業主提供多一種選擇；戶型定位采用迎合年輕人置業剛需、兼顧改善性需求，即中小戶型為主（120平米以下），大戶型（120平米以上）為輔，其中90平米以下戶型占比56.8%，90-120平米戶型占比38.5%，120平米以上占比4.7%、且面積僅為126平米緊湊型；建筑及景觀功能選用地區先進做法，如全小區門禁系統采用品牌彩色可視對講系統、小區全封閉刷卡式管理系統、藍牙不停車出入系統、標配燃氣壁掛爐增加采暖及生活熱水功能……；物業管理選用引進一線城市甲級物業企業進駐，形成區域領先的物業管理模式。

3.可行性研究與投資估算

合肥京城國際項目在運作之初就進行了十分詳細的可行性研究，對于該投資項目的技術可行性和經濟可行性進行了詳細研究，并得出了項目的可行性結論。當時當地綜合售價為4200-4500元/平米，根據項目產品定位、項目成本測算（見表1），開盤價定于4700-4900元/平米；根據項目所處位置及當地樓市發展水平，對未來預期較為樂觀，預期當地住宅價格是一個平穩上漲過程，預計將有年均10%以上的價格上漲，根據開發計劃，開發周期為3年左右，測算價格上漲平均為3個周期，保守估計平均售價將為6000元/平米左右，預期投資收益約10%，從成本利潤角度項目可行。公司實行股份制法人治理結構，在當地成立獨立法人公司，股東為前期投入注入資金，建設過程合理利用開發貸款，項目人員選聘采用職業經理人制度，逐步探索市場化運作模式。

三、設計階段成本控制

表2-1 成本預測表

工程設計是建設項目進行全面規劃和具體描述實施意圖的過程，是工程建設的靈魂，是處理技術與經濟關系的關鍵性環節，是確定與控制工程造價的重點階段。

1.鋼筋含量指標控制

鋼筋、混凝土含量指標是每一個地產公司對設計指標的關注重點，約占建筑物建安造價的20%左右，是設計階段成本控制的源頭。指標控制不是一味的壓縮，而是合理降低、避免浪費、合規控制，通過對當地設計資料調研、結合抗震等級、結合地產公司技術部門專項審查等措施，將地下室含鋼量、標準層含鋼量進行數次優化設計，最終將地下室含鋼量、標準層含鋼量標準層混凝土含量等指標優化至地區較低水平，此項無論從經濟效益還是社會效益都是非常有益處的。

表3-1 鋼筋、混凝土含量控制表

2.戶型設計控制

根據前期策劃方案由公司總工程師組織出具設計任務書，詳細明確戶型類別、功能分區、贈送空間、公攤系數、梯戶比、戶型配比、層高等控制指標；最終經審核的方案，其中以中小戶型為主（120平米以下），大戶型（120平米以上）為輔，其中90平米以下戶型占比56.8%，90-120平米戶型占比38.5%，120平米以上占比4.7%、且面積僅為126平米緊湊型，其中高層業態公攤比例為21%左右，小高層洋房業態的公攤比例為15%左右，為后期建造成本控制及促進銷售提供了非常大的幫助。

3.地下車位面積指標控制

根據規劃設計條件，本項目總戶數為2036戶，車位配比為1：0.85，車位總數為1771個。據此，我們結合設計院與公司技術人員通過柱網優化（實際柱網8.1m*6.3m，其中6.3m為行車道和車位尺寸、8.1m為布置3組車位）；根據合肥地方做法和造價比選，選用雙層機械車位+平面布置方案，利用結構高度將有限面積做成上下兩層停車布置，有效的利用了空間；同時將設備用房布置按柱網合理布置，其中自管配電室200平米、生活水泵房251平米、消防泵房135平米、消防水池105平米、電視及中控室58平米、網絡電話機房29平米，地下設備用共計778平米；另外人防布置上考慮平戰結合利用，設計考慮平時利用停車；提前進行景觀設計，布置地面車位356個，故地庫車位需要布置1415個，地庫總面積24134平米，地下車位面積指標為17.06平米/輛，低于行業平層停車指標36平米/輛。

4.硬景面積比例

景觀工程的硬景比例是決定景觀工程造價的關鍵，也是項目品質的關鍵，一般來說硬景比例高、品質較高，硬景比例低、品質較低，行業標桿企業通常控制硬景比例在30%，本項目通過專業景觀設計單位和公司工程、合約、采購等部門數次討論方案后，將景觀比例控制在44.3%（規劃指標為40%），其中硬景比例控制為34.4%，使得本項目定位為區域品質領先的樓盤；同時通過選材選型，將硬景造價占比控制在43%，將成本控制在預期之內。

5.地下室層高控制

地下室層高控制一方面涉及本身造價，另一方面也為土方及園林造價產生較大影響，所以是設計階段的重要控制指標。本項目地下室主要功能滿足基礎埋深要求，同時地下車庫部分要滿足雙層機械車位布置，所以樓座地下室與地庫層高分開布置，主要控制地庫部分層高，根據機械車位安裝及使用要求，要求凈高為3.6米，由于地庫吊管比較多，消防、通風管道、風機、電纜橋架等各種管線交叉較多，采取地庫管線和機械車位同時綜合，將管線交叉、通風管道、風機等占用凈空較多處排布于車行道上或者機械車位里側，這樣采用4.8米層高、結構凈空為3.9米的設計尺寸即可滿足雙層機械車位的布置，從后期實施效果看，前期排布方案基本合理、空間利用效率很高。同時，對頂板覆土地形與地面管線綜合、局部主景觀樹采取局部樹池做法、覆土較深管網盡量排布于坡地地形之內等措施，將頂板平均覆土深度控制為1米，比同業控制標準的1.2米提高近20%，將減少土方回填量、頂板荷載、基礎埋深等一系列經濟技術指標。

四、實施階段成本控制

在實施階段對總成本造價的影響較小，只占到5%左右。但必須要用管理措施予以嚴控，否則產生合同、返工等問題就會造成極大的浪費損失，所以用嚴格的管理措施和辦法進行管控是保證項目順利實施的重中之重。

1.招采控制措施

（1）招采業務分級管理

通過對項目招采業務進行分類分級管理，根據業務層級和管理需要，將招采業務分為三類業務，其中一類標由地產公司組織資審、評標、定標的一系列工作，項目公司全過程配合；二類標由項目公司組織資審、評標、定標等工作，報地產公司備案；零星采購由項目公司自行組織實施，無需備案。

表4-1 招標分類表

（2）招標業務流程

確定招標計劃→采購篩選合格廠家→確定入圍單位→編制招標文件并發表→答疑、補充→開標及初步評審→詳細評審→項目經理答辯→第一次詳評會、清標及清標問卷編發→回函→回函分析→第二次詳評會、清標及清標問卷編發→定標及發中標通知書→簽訂合同

（3） 招標方式

根據公司以往工程管理經驗，在本項目招采工作嚴格采用“公開招標、有限清標、科學評標”原則。

2.設計變更和簽證管理措施

（1）設計變更控制

設計變更采用指標確定法，針對任何一項實施內容，對專業設計單位均有指標限制，任何施工圖一經確定，所產生的增項設計變更比例不得超過2%（且增減項不能抵消），如若超標則按合同對設計單位進行處罰；同時對超過一定額度的變更（大于等于3萬元）均要上報地產公司總部審批。最終本項目共出具設計變更233項，對總成本影響比例約為1.2%，基本實現了控制目標。

（2）現場簽證控制

對項目現場管理容易產生簽證且難以控制的頑疾，項目管理采用嚴格會簽審批制度、先審批后實施，對一項施工單位提出的簽證內容，先由工程部發出會簽流程單，然后要求合約、前期、總工程師、總經濟師、總經理層層會簽確認，且必須會簽確認后方可由合約部以公司名義發出簽證單作為最終結算依據；同時，簽訂合同時將少于5000元的變更洽商不予計量寫進合同條款，避免施工單位惡意尋求簽證。通過最終核算，項目所產生現場簽證額度很少，對總成本影響可忽略不計。

3.方案優化

任何設計方案都不是完美的，過程優化和調整都是非常重要的，方案優化不一定是降低造價，有可能造價有所增加、品質賣點大大增加，也有可能是品質有所增加、造價基本不變等各種情況，本項目采用價值工程的方法進行方案優化，使得我們在建設過程中亦提煉出很多營銷亮點和成本優化。

（1）價值工程法優化

本項目智能化道閘系統最初方案設計是在2011年規劃方案階段時確定的，為普通停車手動刷卡系統，但實際在2014年底二期工程交付時，此種方案已經在區域不具備品質優勢，所以項目由總工程師牽頭對該方案進行重新多方案比選，認為現階段應采用遠距離藍牙讀卡不停車系統在品質上具有區域領先優勢，但造價要增加近5萬元，應用價值工程的功能比較法進行比較，在造價增加不多的情況下、功能大大的增加，所以最終確定將遠距離藍牙讀卡不停車系統作為實施方案。

（2）健康步道方案優化

本項目在小區建設結束后，根據總工程師現場實際觀察發現，入住小區居民喜歡在小區內部的人行步道進行散步、慢走等健身活動，但實際會出現人流方向雜亂、計量步數不準確等問題，提出了在小區內通過噴涂色彩標識系統進行健康步道標識，即通過箭頭、腳印、標距等方法，解決居民的困擾，通過測算，此方案需要增加造價約1萬元，通過價值工程比選最終得以實施，實際居民反響非常好，對后期老帶新銷售也起到了一定作用。

（3）窗地比過程優化

本項目外窗方案為塑鋼推拉窗、在陽臺部分增設塑鋼推拉門，此方案為前期策劃階段根據營銷調研當地做法確定，窗地比指標為0.257，實際根據設計院節能計算，陽臺外窗已符合節能系數要求，增設推拉門純為保障銷售考慮。在經過一期交房過程項目工程人員與收房業主調研發現，業主對此部分并不十分在意，接近一半的業主表示準備將此推拉門打掉以增加陽臺與客廳的通透性，所以我們積極組織各職能部門會審，最終確定以設計變更的方式在二三期實施中取消該部分推拉門，最終節約造價254萬元，同時將窗地比指標降低為0.209，基本符合行業領先標準。

五、竣工階段成本控制

竣工階段是對建設工程項目的前期決策、設計、建造實施等各階段的工作進行總結性的階段，即項目的收官階段，對于項目的各項指標評價有著結論性意義，其中對項目的總體成本效益情況進行評判則是最具現實意義的內容。

1.嚴格控制竣工驗收

竣工驗收作為合同履約完成的最后結論，是應建立在過程控制的基礎上的，合肥京城國際項目公司以集團打造多年精品工程的豐富經驗基礎上，建立了一整套住宅項目質量目標控制體系，在竣工階段我們主要關注對住宅項目使用功能性項目進行重點保障，主要對廁浴間防水、屋面防水、外窗防滲漏、戶門完善度、給排水防滲防堵等使用功能進行重點排查，要求100%全數檢查。避免公司品牌等無形資產受到影響。

2.竣工結算

項目在這一階段的控制重點是：核算實際完成工程量，核實各分項工程綜合單價是否與合同單價完全對應，審核合同變更、簽證增項是否符合程序文件，聯合工程部門核對圖紙未完成項進行減項核定，審核合同約定事項（工期、材料、投訴、農民工工資等）是否有過程有違約內容。此項工作實際是檢驗招標及合同約定條款的準確性，如果前期工作條款明確、做法清晰，后期結算就會水到渠成、事半功倍，由于我們在招標工作和合同工作的工作到位，對我們在竣工結算工作幫助很大，大部分合同調整額均不到2%，大大低于行業平均數字。

3.項目經濟指標綜述

表5-1 目標成本與實際成本對照表

根據上表分析，項目整體開發成本基本受控，偏差率控制在3%以內。最終項目實際銷售均價為6078元/平米，利潤率為7.2%，基本達到了項目投資預期，保證了集團公司及相關股東的投資回報。成本增加根本原因在于開發周期的延長，因為2012年、2014年合肥區域樓市的整體調整，公司主動調整開發進度，所以將原本3年的開發周期最終調整為4年零4個月，近1年半的開發周期的延長造成建安造價、管理費用、財務費用、銷售費用等有所增加，尤其是市場低迷期對于銷售費用的增加是大幅的，通過董事會、項目公司的共同努力，最終基本達到了預期收益，也為此類住宅小區開發項目的成本控制指標提供了經驗數據，主要控制措施和管理方法也得到印證和積累，在集團公司今后的地產開發項目中將得以應用和提高。

通過本文的研究，為集團公司房地產開發項目找到適應其發展的成本管理模式，以及為在房地產業白銀甚至薄利時代背景下通過降低成本來取得更大的競爭優勢進行了相關有益的探索。