內部市場化視角下神東救護消防大隊運營模式研究

魏永勝，張日晨

(神華神東煤炭集團有限責任公司，陜西 神木 719315)

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內部市場化視角下神東救護消防大隊運營模式研究

魏永勝，張日晨

(神華神東煤炭集團有限責任公司，陜西 神木 719315)

企業內部市場化作為一種新型的經營管理模式，通過引入外部市場機制，充分調動各部門及員工的積極性，提高企業運營效率。文章在神東救護消防大隊運營現狀分析的基礎上，提出從市場主體、價格體系、結算體系等方構建適用于神東救護消防大隊內部市場化運營機制，并對該模式下的運營效益進行了分析，研究表明：內部市場化模式可有效改變神東救護消防大隊的運營現狀和困境，提高運營效率，具有良好的市場發展前景。

內部市場化；神東救護消防大隊；運營現狀；運營模式

2015年，國家安全生產總局制定了《企業安全生產責任體系五落實五到位規定》，其中提到“必須做到安全責任到位、安全投入到位、安全培訓到位、安全管理到位、應急救援到位。”[1]而應急救援作為安全生產的最后一道防線，將為煤礦安全生產事故的預防、事故災害的處置和修復起著至關重要的作用。煤礦事故應急救援能力的建設是煤礦重大事故應急管理的重要內容，應急救援能力是煤礦事故應急管理的基礎，是煤礦事故應急的重要保障。目前，許多大型煤炭集團都非常重視應急救援管理體系、隊伍建設等方面的研究與實踐，但在實際運行過程中普遍存在應急資源配置不合理、應急救援效能發揮不到位等現象。本文將結合神華神東煤炭集團救護消防大隊實際運行狀況，針對其建設和運行過程中的一系列問題展開研究，構建適用于神東煤炭集團救護消防大隊的內部市場化模式，整合應急救援資源，提高應急救援資源利用效率。

1　內部市場化的含義

內部市場化是指企業主體在市場經濟運行規律主導下，將市場運行機制引入企業內部，模擬市場交易，通過利益導向的激勵約束機制的建立，調動企業內部各職能部門的積極性，優化企業內部生產經營活動，充分挖掘企業經營潛力，增強活力，實現精細化管理、市場化運作，在提高企業運作效率的同時全面提升企業經濟效益[2]。

神東救護消防大隊內部市場化管理的內涵是指在市場運行體系的要求下，在神東煤炭集團內部建立各種必要的市場主體，將集團公司內部各單位作為獨立的市場主體和經營主體，使其參與到內部市場的運作過程中，使得集團公司內部各單位之間、各單位與救護消防大隊之間形成供求關系、交換關系，在市場機制下，實現神東救護消防大隊獨立經營、自負盈虧、自我管理，促進其由服務型向經營型轉變，在滿足內部市場化運營的同時，可以提供外部創收服務，從而實現神東救護大隊應急救援資源的優化配置，降低運營成本，提高運營效率，實現經濟效益的大幅提升。

2　神東救護消防大隊運營現狀分析

2.1神東煤炭集團救護消防大隊概況

神東救護消防大隊成立于1997年，2007年被國家安監總局批準為國家礦山救援鄂爾多斯基地，是國家23個礦山救援基地之一，2011年6月建成投用，礦山救護一級資質。基地位于內蒙古自治區伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮，主要承擔著神東集團公司礦山救護和地面消防任務，同時還肩負著國家礦山救援鄂爾多斯基地的社會救援職責——為陜西省榆林市、內蒙古鄂爾多斯市、山西省忻州市境內與公司簽訂救援服務合同的地方煤礦及神東礦30km范圍內的地面單位等提供緊急救援服務，服務半徑約200km。神東救護消防大隊自成立以來就積極地承擔社會義務，履行社會職責。在十多年的事故救援中，大隊共計處理事故2000多起，挽回經濟損失約2.3億元。

2.2神東救護消防大隊現行運作模式

2.2.1組織結構與人員配置

神東救護消防大隊隸屬于神東公司安監局管理，正處級建制，下設三科一室八中隊。三科為：戰訓科、裝備管理科、綜合科；一室為：應急救援調度室。其中大隊管理干部7人(設大隊長1人，政委1人，副大隊長1人，總工程師1人，大隊長助理3人)；4個職能科室(戰訓科、裝備管理科、綜合科、應急救援調度室)共計23人；八個中隊分別是：上灣中隊41人、布爾臺中隊39人、保德中隊30人、錦界中隊29人、黃玉川中隊32人、塔然高勒中隊19人、三道溝中隊30人，治安特勤中隊27人，大隊共278人。

2.2.2業務活動內容與范圍

神東救護消防大隊主要承擔著神東集團公司礦山救護和地面消防任務，同時還肩負著內蒙古鄂爾多斯市、陜西省榆林市、山西省忻州市境內與公司簽訂救援服務合同的地方煤礦及神東礦區30km范圍內的地面單位應急救援服務。

救護大隊目前的業務活動包括收費項目和非收費項目兩類。

其中收費項目主要包括：①處理周邊與公司簽訂過合同的地方煤礦，主要指各類礦山災害事故。②未簽訂協議的其他煤礦所發生的事故，召請神東救護消防大隊進行處理的。

非收費項目主要包括：①公司各礦的井下災害事故及安全技術性工作；②公司范圍內地面各廠礦單位應急救援任務；③神東礦區地面消防工作；④處理烏蘭木倫鎮、大柳塔地方消防科召請的地面消防與交通事故；⑤公司所有單位和與公司簽訂過協議的煤礦，所負責的各類培訓。

2.2.3日常管理活動

神東救護消防大隊以軍事化管理為基礎進行建章立制，經過多年實踐，目前大隊已形成一套較為完整規范的管理制度，如《質量標準化達標考核辦法》、《軍事化管理制度》、《救援裝備管理制度》、《安全目標管理制度》、《風險管理制度》、《事故隱患排查治理制度》、《績效考核標準及考核辦法》等。

大隊實行全員績效考核，對中隊采用定期考核和動態考核結合的方式進行考核，加大動態考核分值，考核中強調8項體能及業務技能的考核比重。通過有效實行績效考核，按勞分配制度，隊員工作積極性得到充分調動，隊伍管理水平進一步提升。

2.3神東救護消防大隊現行運營模式SWOT分析

通過上述對神東煤炭集團救護消防大隊的組織結構、人員構成、日常管理等分析發現，神東救護消防大隊配備了先進的設備，人員充裕，每年資金投入量巨大。但由于近年來各礦安全意識不斷增強、生產自救能力較強，救護隊日常工作量不飽和，許多人員和設備閑置，無法創造明顯的效益，導致企業負擔過重。根據當前救護消防大隊面臨的情況，采用SWOT模式進行分析：

目前，國家對礦山應急救援隊伍的建設日益重視，其總體目標是：依托國有大中型企業，建設一批裝備精良、技術精湛、訓練有素、能打硬仗，關鍵時刻“拉得動、動得快、打得贏”、“國內領先、國際一流”的國家級應急救援隊伍，顯著提升我國事故災難的應急救援能力。因此，神東煤炭集團救護消防大隊依托神華集團應急救援管理模式，建立應急救援長效管理機制，這對于神東消防救護大隊而言是一個發展的機遇。

從消防救護大隊目前的發展狀況來看，依然存在一些問題：從管理層的角度來看，每年針對消防救護大隊的投入包括人員工資、購買設置、應急演練等近1億元，但卻沒有明顯的經濟效益產生，從而導致企業負擔的成本太高，這可能與當前救護大隊正處于基礎設施建設階段有關。從消防救護大隊的角度來看，各隊都配備了先進的調度指揮技術裝備、監測監控技術裝備、搶險救援技術裝備、個體防護裝備等，日常演練按計劃有效執行，員工素質較高，經驗豐富，但由于救援事故的較少，設備長時間限制，員工的價值得不到體現，許多員工因得不到重視而出現不滿情緒。另外，從神東救護消防大隊周邊的市場競爭環境來看，目前在榆林地區、鄂爾多斯地區、忻州西部地區有多個煤礦應急救援隊伍，部分救護隊伍的資質與神東救護消防大隊同為一級，甚至高于神東救護消防大隊，這對于神東救護消防大隊開展外部業務形成了巨大的壓力。

圖1　神東救護消防大隊SWOT分析

由此可見，優化應急救援資源配置，加強成本控制，改進管理手段，在神東集團內部推行市場化管理模式，有效轉變神東救護消防大隊的運行方式，提高經濟效益和經濟附加值，實現資源效率的最大化，創新當前的運營模式成為當前神東煤炭集團救護消防大隊亟待解決的問題。

3　神東救護消防大隊內部市場化運營機制分析

3.1構建原則

企業內部市場化運行模式的構建，要遵循全面性原則、精簡原則、歸口分級管理原則[3]。首先，內部市場化在運行過程中要有別于外部市場，要充分結合內部管理的“權威”和外部市場中“市場”的運行規律來實現資源的優化配置，在經濟手段調節中適當的運用內部管理的“權威”，以保證應急救援資源配置的最優化，提升管理效果。其次，新的運營模式的構建要控制好人力、物力、財力，這就要求做到精簡原則，它表現為以較少的人力、物力和財力的投入得到較大的產出。再次，內部市場化在實施過程中要求各單位主體遵循分分級管理原則，在集團公司統一協調下，明確各級主體責任和權利，從而調動全員積極性，保證整個集團內部各部門內部市場化管理的有效實施。

3.2內部市場化運營模式構建

3.2.1確定內部市場主體

結合神東煤炭集團現狀，可對原有的核算方式進行改進，在內部核算的方式上實行四級市場主體運作。一級市場主體是神東煤炭集團公司，二級市場主體是神東救護消防大隊及職能科室，三級市場主體是神東救護消防大隊下屬的八個中隊，四級市場主體是各中隊下的小隊。

一級市場。神東煤炭集團公司下可成立礦級結算中心并設立單獨的內部賬戶，具體核算與其他市場主體(如神東救護消防大隊)發生的經濟往來。

二級市場。是內部市場的重要環節，其主體主要是神東煤炭集團煤礦生產一線及輔助單位等煤礦所屬各單位。而神東救護消防大隊正處于這個位置，二級市場采用內部結算票據進行收支結算，由以前的生產協作關系轉變為市場買賣關系，即今后神東救護消防大隊所提供的任何服務和救援、培訓等任務都將以擬定的收費價格核算收入、成本和利潤。

三級市場和四級市場。三級市場和四級市場分別在二級市場和三級市場上的進一步細分。在這兩級市場體系中，八個中隊之間、各小隊之間以及相互銜接的上下工序之間將采用更加透明、直觀的市場結算方式。其主要目的就是為了控制成本，避免不必要的物耗、人耗。例如中隊對小隊核算時，可根據事先編制的利潤計劃，將指標逐級分解，落實到每個小隊甚至個人。從而實現人人自覺參與到內部市場化運行體制中來，最終保證節支降耗的實現。

3.2.2制定內部價格體系

企業內部市場化機制的運行需要通過規范的價格體系來實現，在內部市場化運作模式下，神東煤炭集團救護消防大隊所有服務均進行收費，不存在非收費項目。神東救護消防大隊所提供的任何一項服務，都將以材料消耗定額、勞動定額等為基礎，以成本支出為對象，在集團公司內部市場主體可控的前提下，對救護消防大隊提供的各種服務進行價格測算，從而建立能夠滿足集團公司內部市場結算需求的價格體系，其構成涵蓋工資、材料、修理費、救援費、服務費、培訓費等，確保神東救護消防大隊所提供的各項服務能夠準確結算。

3.2.3建立內部市場結算體系

內部市場結算體系是指神東煤炭集團內部的市場主體因相互提供產品或勞務而發生的內部經濟往來的結算，包括收入、支出及利潤等核算，其主要職能是為了履行核算和監督[4]。因此，可在一級市場主體神東煤炭集團設立集團公司內部結算中心，二級市場主體(如神東救護消防大隊)設立經營考核辦公室，負責各基層職能部門的核算，三級市場和四級市場設置核算員負責三、四級市場主體的核算管理。

3.2.4完善績效考核體系

改變原有的考核思路，突出效益指標，同時兼顧神東救護消防大隊后勁發展指標的考核，構建內部市場化運用模式下的績效考評體系，從而突出經營重點[5]。該模式下需要根據效益目標制定獎罰制度，分層、分級進行考核，鼓勵先進，鞭策落后，促進內部市場在神東集團公司內部正常運行，確保各級職能部門的經營指標的完成。

3.2.5仲裁機制

仲裁機制的構建能夠及時解決內部市場化中出現的勞動糾紛、價格爭議等問題，保證信息能夠自上而下順暢傳遞，保障各級市場的合法權益，進而促進內部市場化工作的順利推進，最大限度地激發每名職工作為市場主體創造價值的積極性。

4　內部市場化模式下神東救護消防大隊成本——效益分析

基于上述內部市場化的構建原則，從市場主體、價格體系、內部結算體系、績效體系等方面所構建的神東煤炭集團救護消防大隊內部市場化運作模式，將以神東救護消防大隊為主體，用價格結算的方式解決內部資金、物資調配、人力資源等環節的各種矛盾，優化資源配置。

該模式下，集團內部的每個職能單位都將以“消費者”的身份出現，神東救護消防大隊所提供的任何服務都將以貨幣資金進行結算，計算其成本和效益。根據其現有的業務活動范圍，可將其收入分為服務收入、事故救援收入、培訓業務收入、會展會議收入、其他等幾個方面。

1)服務收入主要是針對集團內部各礦區按照噸煤產量所繳納的服務費，各礦區繳納服務費后，該煤礦地面范圍消防免費。參考現有其他省份的服務費收費標準，結合神東煤炭集團的地質條件和生產條件，綜合考慮洗煤廠的情況，服務費收費標準(含洗煤廠)暫估為0.9元/t煤·a。

2)事故救援費。當各礦區發生煤礦事故需要救援時，可根據救援過程中所耗費的具體裝備、藥品、工時等進行核算收費。由于目前神東救護消防大隊針對單次出警沒有具體的核算，其財務隸屬于集團公司安監局，因此采用估算模式，按照百萬噸死亡率與集團產煤量的乘積來計算。神東集團所在區域地質條件較好，安全設施完善，百萬噸死亡率可在全國平均的基礎上稍微降低一些。根據數據統計2014年煤礦百萬噸死亡率為0.25，因此可假定神東集團百萬噸死亡率為0.1。

3)培訓業務收入。神東救護消防大隊可在神東煤炭集團內部定期組織相關領導、管理人員、一線工作人員等，開展應急救援基礎知識、救援指揮決策、應急救援演練等方面的培訓；同時還可以承接集團外部礦山企業的應急救援相關知識培訓，培訓費用可根據培訓內容安排所發生的支出進行核算。經過前期對神東救護消防大隊的調研發現，近三年來每年大隊培訓費用的支出約為180萬元，而在內部市場化模式下，培訓部分發生的所有費用都將計算為收入，隨著國家和企業對煤炭安全問題重視的程度不斷提高，神東救護消防大隊的培訓任務將呈現遞增趨勢，因此，可估算每年的培訓收入為200萬元。

4)會展會議收入。神東救護消防大隊可定期舉辦國際、國內的礦山應急救援會議，邀請國內外專家、高校和科研院所的科研人員、國家及區域的救護隊伍等相關人員參加；同時可以定期舉辦或承包救援裝備與技術展會，以增加收入來源，會議于會展兩部分收入可初步估算為80萬元。

5)其他收入。該部分收入主要來自神東煤炭集團的資金撥付，主要用于神東救護消防大隊的日常運營開支，可初步估算為200萬元。

目前神東煤炭集團噸煤年產量為1億～1.2億t之間，根據現有的開發技術條件和煤炭形勢，取其中間值1.1億t，結合上述收入的來源，可估算神東救護消防大隊的年收入為：服務收入0.99億元，事故救援費收入0.11億元，年培訓收入200萬元，年會展會議收入80萬元，其他收入200萬元，總收入合計1.148億元。

根據統計，神東救護消防大隊每年的支出主要用于應急救援設備購置、房屋及設施投入、人員工資、設備維修、招待費、人員培訓和學習的差旅費、水電伙食等方面的支出，根據近三年支出情況，初步估計其年運營成本為9500萬。

根據成本與效益原則分析得出，在內部市場化模式下，神東救護消防大隊年收入合計為1.148億元，年運營成本為0.95億元，在此模式下神東救護消防大隊年盈利為0.198億元，其運營效果明顯高于神東救護消防大隊現有的運作模式，市場前景可觀。

5　結　論

內部市場化是優化企業內部資源配置，提高經濟效益的重要手段，也是增強企業核心競爭力的有效的管理方式。內部市場化作為作為企業管理模式的創新，為神東煤炭集團救護消防大隊走出傳統管理模式，改變當前運營困境，創建新型管理模式開辟了新的道路。但煤炭企業內部市場化是一項復雜的系統工程，涉及范圍廣，工作量大，要與企業現有的基礎管理相融合，同時還要根據外部市場變化進行宏觀調控。因此，在推行過程中需要管理層采取有力措施保障內部市場化的有效運行。

[1]宋曉靜.論煤炭企業內部市場化建設[J].煤炭技術，2013(4)：264-266.

[2]張枚潤.煤炭企業內部市場化運作模式初探[J].中國煤炭，2008(6)：40-41.

[3]劉光.淺談煤炭企業內部市場化運作[J].淮南職業技術學院學報，2014(3)：15-18.

[4]候小燕.煤炭企業內部市場化管理探討[J].會計之友，2013(5)：28-30.

[5]單于.MQ公司的內部市場化管理研究[D].開封：河南大學，2011.

Research into the Shendong rescue fire brigade operation model from the internal marketization perspective

WEI Yong-sheng，ZHANG Ri-chen

(Shenhua Shendong Coal Group Corporation Limited，Shenmu 719315，China)

As a new management mode，enterprise inner-marketization improves the efficiency of business operations through the introduction of external market mechanism and fully mobilize the enthusiasm of various departments and staff.This article proposed an inner-marketization operation mechanism which is constructed from several aspects such as the market orientation，the pricing system，and the settlement system based on the operational status analysis of Shendong Rescue Fire Brigade.Through the analysis of the operation benefit under this inner-marketization operation model，this paper found out that this mode can effectively change the operating status and the dilemma，and improve operational efficiency of Shendong Rescue Fire Brigade，and has good market development prospects.

internal marketization；Shendong rescue fire brigade；operating status；operation mode

2016-03-05

X92

A

1004-4051(2016)10-018-05