吳岸：管理者要成為樂隊指揮

劉字宇

他是一位傳統意義上的職業經理人，他的獨特履歷貫穿在中外跨國企業從亞洲到全球總部。同時，他又是獨特的不同于尋常的管理學思考者，總能把他在藝術上的感悟，特別是在交響樂和戲劇方面的體驗與他在商業實踐和企業管理的思想理念融會貫通。

和吳岸聊天是一件非常有趣同時又有很大收獲的事。這一方面是因為他深厚的行業積累和豐富多變的職業生涯，比如他在33歲時決定出國去讀了英國劍橋大學商學院MBA，并在英國期間任職于lBM全球業務咨詢部、皇家飛利浦集團全球總部、華為歐洲地區部；他不僅是外企在中國和亞洲業務發展早期的參與者并逐漸被培養成企業的高管，他又是極少數能夠在跨國公司的海外總部擔任高管職位的華人。他真正實現了他們這一代成熟的職業經理人立足中國，走向全球的職業夢想。

另一方面則是他基于這些獨特經歷和管理實踐，對企業的全球化和企業管理這些方面有著自己獨特的認知和解讀。比如談到管理，他經常會拿交響樂團的指揮家和企業的管理老來做類比，他認為兩者在很多方面是互通的，對人對事需要耐心，對團隊足夠熟悉、懂得激勵、嚴格掌控業務走向及行進節奏。

吳岸的履歷充分代表了近些年間一批中國本土職業經理人的迅速成長和強勢崛起。他們大都名校畢業，有海歸背景，年輕而自信；他們職業生涯的起點與中國改革開放的歷史節點高度重合，一路見證中國經濟的蛻變歷程：他們在不止一家世界500強企業擔任過管理層職位，對外企在中國、中國企業國際化、中國市場全球化等方面親身參與有著卓有成效的實踐經驗，并形成了直觀且獨到的見解。

本期高端訪談，聽聽吳岸怎么說。

Q：聽說你比較喜歡戲劇，你覺得中國傳統戲劇和西方典型的戲劇表現形式和藝術，這兩者之間是不是也分別體現出中國市場甚至是中國商業文明和西方商業思維層面的一些精髓？它們又有哪些異同？

A：我們通常講，中國的商業文明是中國文化傳承的必然結果。中國的商業文明實際上是一個舶來品，在舶來過程中嵌入了中國的哲學思想。這方面最好的反映就是中外戲劇藝術的差異性。從表演上看，西方戲劇表演主要有兩大體系，斯坦尼斯拉夫斯基和布萊希特。德國的布萊希特講很多東西是形意的，這和以梅蘭芳為代表的京劇表演體系是類似的。中外管理與戲劇的相通性，主要體現在對人的關注上。因為戲是看人的，情節是從人的身上反映的，對人的關注大于對事的關注，對人的感受的關注大于對敘述者本身宣泄的角度。理也是同樣的道理。

在管理的范疇內，東西方的領導力有著不同的表達方式。東方講究的是上下級，西方則更傾向于管理者要成為樂隊的指揮，兩者需要的東西是一樣的，那就是耐心，因為你要對一個群體負責，這個群體里有不同的樂部、聲部，你要讀總譜，要清楚地知道并且告訴每一位演奏員，誰、什么時候、以多大的強度加入，同時還要及時和適當地激勵。從戲劇到音樂，對于管理學最大的借鑒就是，職業經理人，特別是企業的高管會從這些藝術形式的表現里學到充分激發潛力、調動資源、協同發展的能力。

此外，中外的管理者還可以更多地借鑒各自文化背景的一些特點。比如中國可能寫意的東西多一點，講得不那么透，或者講透的時候適當點到為止，類似于京劇的表演方式。而西方體驗派的斯坦尼斯拉夫斯基，就更加直接一點，沒有那么多面具。中國現在是一個開放的國家，學東西非常快，尤其是80后、90后，從企業管理角度看，中國與全球管理實踐的融合會更加明顯。

以你的個人經歷為參考，你覺得一個優秀的職業經理人是怎樣“煉成”的？大概有3點經驗。第一，在每一個職業發展階段都保持一種旺盛的學習欲望。有所學有所思有所知有所悟是一份工作給我帶來的最大回報，某種程度上說，這種回報的成就感甚至比金錢的回報大很多。

第二是我在2000年，職業生涯達到相對頂峰的時候，選擇了去國外讀書。這段經歷最大的成就感一是重新“回爐”去商學院充電。其實，去商學院讀書不是為了學位而學習知識，而是對自己人生進行的一次反思，這是將工作經驗結合商學院發現的思維框架和更新的理論模型所進行的一次自我演進；二是“空杯心態”，我記得當年開學的時候，劍橋商學院的院長講的一段話：今天開始要放棄你們的身份，不是高管，不是企業家，不是成功的職業明星，你只是普通的學生。這種“空杯心態”非常重要，特別是從一家企業到另一家企業的轉型過程中，從全球500強的領先企業到正在蓬勃興起的邁向全球化的中國企業中，在這些新的領域里、新的平臺上，用“空杯心態”往往可以使我的職業生涯路越走越寬，視野越來越大，胸襟越來越廣，格局越來越高，貢獻越來越獨特。

第三，不妨時常將自己跳出現有的工作領域更多地從生活中其他不同的領域里面吸取和借鑒有益的東西。比如歷史、戲劇、音樂，甚至是文學、影視。在這些豐富的藝術領域里面得到更多的是自己修養的提高和認知能力的提升，這會使自己成為一個既有管理能力也有管理水平更具備管理藝術的管理者。

Q：當初你在英國的時候，在IBM和華為這兩家公司都工作過，而且在華為還待了5年，這兩段經歷分別有何體會？你對以華為為代表的中國企業國際化進程問題有何看法？

A：IBM是華為學習的榜樣。一開始華為在商業實踐上更多的是看到外企在中國的行為發展。而在中國的外資企業，成為一家中國企業向海外發展時參照的標桿，因為這些外企在中國的時候已經“入鄉隨俗”，這方面與中國企業要成為世界領先的全球化的企業是有一定差別的，華為在全球化的過程里已經逐漸把自己的學習標桿從中國的外企轉向全球化的最佳實踐，并在這個目標導引下走出自己獨特的發展道路，取得成功。這些是中國企業全球化實踐中可以借鑒和參考的。在這個過程里，我參與并認識到這方面的一些成功案例，也成為我與中外企業家交流時深入探討互相交流的案例。

IBM從一家硬件公司變成一家提供全面解決方案、咨詢服務以及創造客戶價值的公司，轉型非常成功。華為所做的事情更像是一家中國的本土企業如何把自己做到相當規模的職業化，華為在走出一條自己的路，這兩者印證的是企業在不同的歷史發展階段，針對于不同企業的發展目標所進行的不同的管理實踐都可以成為中國企業國際化進程中的參照。

一家中國企業要把自己變成一家全球企業，大體上需要經歷三個階段，這其中不同的企業有不同的做法。首先是成為一家多國企業，在各個國家或主要市場都有自己的生意、運營網點、業務：之后是成為一家所謂的跨國企業，這和多國企業最大的區別就在于，跨國企業的組織機構是按區域來設定經營目標的，業務開展和運營是區域協同，總體把控，再下一步是成為全球企業。成為全球企業是一個更重要的企業再造的過程，要以全球市場的整體為經營臣標的落腳點，在全球市場的差異性匯總到企業經營最根本的同類性目標的時候，重新進行整個企業在全球的最佳資源配置。

從這個利益上講，一個職業經理人、一個跨國企業的高管就需要在自己的管理實踐中結合中外企業管理上的求同存異，在管理實踐上觸類旁通、推陳出新，使管理不僅成為一種能力一種水平，更是一種藝術。