尋找科技創新的關鍵角色

孫泠

科創新的關鍵角色在企業內部不斷變化，邊界逐漸模糊，正在成為管理層的共識。

IBM在中國正式發布了2016全球最高管理層調研的CIO篇，題目是“重新定義互聯互通”。通過對全球68個國家1805位CIO的訪問，調研得出結論：科技創新不斷改變著企業與企業、企業與消費者互聯互通的方式，行業融合，跨界競爭，讓企業面臨了前所未有的挑戰和危機。

這種面向全球最高管理層的調研始于2003年，從已經進行的侶次調研中我們發現一個有趣的現象：決定企業科技創新的關鍵角色是不斷變化的。從2003年的“CFO現狀與未來方向”開始，調研人群集中在CFO、CHRO、CEO——當時主導科技創新的是負責企業內部財務、人力、管理的管理者，他們控制著企業最基本的人、財、物以及戰略方向。直到2009年首次出現“CIO的時代新聲”以及2011年首次出現“CMO：從疲于應對到增強能力”，CIO、CMO成為決定企業科技創新的關鍵角色開始進入調研的核心人群。2015全球高管調研得出的結論是：競爭的界限正在變得越來越模糊，CEO、CIO、CMO有很多共通的跨界議題。

持續18年的調研訪問，涉及的企業高級管理者超過2萬名，從2003年首次調研非常直觀地關注企業收入，到中期關注企業運營、行業整合、全球化，再到聚焦最終客戶與科技創新力、互聯網經濟、重望企業邊界，像一條軌跡記錄了全球企業級應用的變革以及應對全球經濟變化所遭遇的不同課題。

CIO的力量

在今年的調研中，引領創新的“火炬手”企業ClO認為，未來CIO應當通過傾聽客戶、洞察需求，駕馭技術、重塑能力，來實現企業的智慧敏捷、合作創新。

IBM全球信息科技服務部大中華區行業服務總經理袁以拓表示：“‘火炬手企業CIO有三大特質，一是更加強調培養敏捷創新的文化，與合作伙伴一同探索新技術；二是更懂得傾聽客戶，包括搜集客戶回饋，從中發掘新的客戶需求；三是快速運用深度分析工具提煉洞察，引領更多產品與服務的創新?！?/p>

調研表明，CIO在企業轉型中的前三大戰略重心為：提升企業洞察力（85%）、實現前端辦公數字化（83%）以及增強lT部門的技能（80%）。

三個目標之間邏輯關系緊密。要營造與眾不同的體驗以滿足客戶需求，就必須傾聽客戶的意見，也就需要為營銷和銷售部門提供適當的分析、數字化和社交工具，而背后則需要創新的IT專業技術的全力支持。然而現有的IT部門的基礎架構與組織文化卻未能充分對接這些戰略目標，使得“火炬手”企業CIO特別強調培養敏捷創新的文化；同時，“火炬手”企業CIO更加注重建立合作關系，他們認識到，很少有企業能夠“單槍匹馬”地提供客戶所需的全部產品、服務和體驗。但通過合作，企業可以更快地實現創新，擴大產品和服務的市場范圍，而且無需獨自承擔全部風險。

要實現在產品與服務上的顛覆式創新，與新科技手段同等重要的是對客戶需求全面而直觀的了解。但調查顯示，盡管CIO們聲稱他們十分重視獲得更深入的洞察，但是仍有許多人忽略了一個重要的信息來源：外部客戶。

相比之下，“火炬手”企業CIO對外部客戶的態度則更為積極，接近半數的“火炬手”企業CIO將外部客戶視為“下一波浪潮”的指南針，通過更深入的用戶洞察，與客戶展開更為個性化的互動。

移動化浪潮讓全球企業，甚至政府部門都開始向移動服務轉型，有鑒于此，“火炬手”企業CIO已經開始投入更多的精力來探索新型交流渠道，這意味著整個IT基礎架構都必須進行調整，確保企業所有職能部門步調一致，以便能夠精準的為客戶提供最合適的服務。

CIO認為傾聽客戶需求、提煉精準的市場洞察的關鍵是能夠利用技術更有效地分析數據，44%的受訪者計劃投資深度分析技術，包括預測性分析等現有技術以及認知計算等新興技術，而數據顯示，“火炬手”企業CIO利用分析生成新洞察的可能性是其他CIO的兩倍。

為了能夠更快的獲取并應用新的技術來推動企業發展，絕大多數CIO表示他們需要加強人才隊伍建設，然而40%的企業沒有足夠的數據架構師和工程師。因此，86%的受訪者計劃與承包商、咨詢公司或專業機構合作，解決人才短缺問題，其中超過90%的“火炬手”企業ClO表示會投入更多的精力來培養未來發展所需的IT技能。

跳出舍予適區

盡管行業融合跨界競爭所帶來的新局面已經清晰，CIO之于企業未來發展的地位空前重要，但是真正有遠見和執行力的“火炬手”企業CIO僅占所有CIO受訪者的4%，僅有57%的受訪CIO計劃重新評估或者改變他們的戰略方向。IBM全球信息科技服務部大中華區咨詢服務總監常江建議：“CIO可以向‘火炬手企業CIO們看齊，跳出舒適區，注重跨組織的管理方式，以ClO新思維開創lT新格局”。

這五項CIO新思維的內容包括：敏捷創新、服務整合、伙伴合作、主動洞察以及輕資產運營。

常江認為，CIO角色定位應從跟隨者轉變為變革創造者，從傳統的后端支援轉變為引領企業創新、變革的創造者，更加注重敏捷創新；從面向內部的“系統導向”思維，轉以面向終端使用者的“服務整合”思維，規劃、部署與維運兼具彈性與敏捷度的信息系統架構；同時通過伙伴合作補充企業人才缺口，與外部伙伴關系將從“項目式買賣關系”轉換為“長期合作伙伴關系”?！盎鹁媸帧逼髽ICIO更傾向于將外部合作伙伴視為團隊的延伸，由其負責提供相關的運營服務。

應對最終消費者方面，“火炬手”企業CIO重視客戶回饋，主動掌握需求，著重于通過大數據分析甚至是認知運算分析，預測可能的業務需求，并且主動提供服務。在IT采購方面，從“采購資產”轉為“采購服務”，輕資產運營讓財務保持彈性，確保IT部門成為服務整合者，滿足內部與外部客戶對信息服務的需求。常江以阿提哈德航空為例：為了給旅客提供創新的旅行體驗和超值的航空服務，阿提哈德航空公司通過與IBM十年的戰略合作，在實現輕資產運營的同時，也運用移動應用、云平臺與認知運算來提升員工服務品質和客戶滿意度。