中日企業差距有多大

宗曉凱

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在我的印象中，中國的大部分企業家，尤其是江浙一帶的企業家，似乎對賺錢有著某種天賦。所以，很多人在主業上小有成就之后，便立馬開始“多元化”戰略，投資房地產，投資股票證券。好大喜功、急功近利是中國人的特性和習慣，企業家、普通百姓都是如此，所以一點也不奇怪。

而日本的企業家給人的印象是他們似乎對產品本身更感興趣。2004年我去日本，和日本一位青年企業家交流，他們公司是做汽車軸承的。說實話，汽車軸承在我眼里確實是一個小產品，沒什么了不起。但他一說到他們的產品時，就開始手舞足蹈，兩眼發光，似乎特別享受產品的設計和生產過程。

我一問，原來他父親是公司董事長，他哥哥是總經理，他是主管技術的董事、副總。公司的規模不大，一百來人，但是服務的客戶卻是豐田、本田、鈴木這些大名鼎鼎的公司。他們家族好像也沒有別的生意。他說，光軸承需要研究的東西就太多了，幾代人都研究不透，哪有精力再去做別的？

從二者的區別，我明白了中國人只是在賺錢，而日本人是做事業。結果可想而知：日本有幾萬家百年企業，而中國真正意義上的百年企業，一家也沒有。

其實我們仔細看一看那些全球著名品牌，任天堂、微軟、尼康、奔馳、豐田、麥當勞……它們似乎都永遠只專注于某一個領域，始終在他們的行業越做越深，越做越有樂趣，越做越大。

記得前段時間中央電視臺報道過浙江某個地區，這個地區可以迅速擁有某個產品排名全球前幾名的生產加工能力，但同時在很短的時間內又放棄了原來的行業進入另外一個行業，然后又迅速成為另一個行業的前三名。

但是無論做什么行業，它們的廠房永遠是那么破舊，設備永遠是那么簡陋。所以，它們經不起任何風吹雨打，它們確實是賺了一些錢，但是這種財富的積累是不可持續的，它們也不會獲得同行的尊敬。

中國的生產科技，眾多核心技術和設備都來自日本，并且無法替代。國民生活方方面面也都充斥著日本的技術與產品，即使很多國貨產品的核心技術，也大多是由日本提供的，而這一切都是無法替代的。

所以，我要說的是，企業家愛的應該是產品和品牌，而不是錢。賺錢只是經營的結果，而不是經營的目標。

2

在中國企業家眼里，技術基本上等于先進的設備，所以中國老板的設備一個比一個先進，但舍不得花錢培訓技術員，舍得花錢培訓全員的老板更是少之又少。

記得以前給一家家具公司做企業形象設計的時候，聽說過一個真實的故事：某家具公司的老板花750萬元買了一臺日本的設備，但是需要花40萬元培訓一批技師時卻舍不得，以至于不懂操作的人把機器搞壞，只好再花50萬元去修。其實，這樣的例子在中國比比皆是。

日本人跟中國人不太一樣，他們買設備時精打細算，但是在學習技術上比較舍得花錢，而在消化技術上則更舍得花錢和精力。打個不太恰當的比方：我們的設備是100分，他們的設備可能是80分；我們可用的能力可能只有30分，人家會用到95分，這樣100×30%，只有30分，而80×95%有76分。他們用80分的設備，效果卻勝過我們100分的設備。所以，技術才是最重要的。

運用技術的關鍵就是全面消化和全員掌握。事實上，如果一家企業長期從事某一種產品的設計和生產，其所掌握的信息、資源和技術就一定越來越系統和深入，優勢也就越來越明顯，任何一個新的進入者要想在短期內趕超是根本不可能的。

中國企業和日本企業的差距還可以用一句話總結：表面上看得懂，但根本學不會，更堅持不了。

3

我們的單位能耗是日本的150倍，也就是說，消耗相同的資源，日本創造的價值是我們的150倍。這值得我們深思：何為快？何為慢？

像中國新興城市的馬路一樣，剛剛建好又刨開鋪煤氣管道，過半年又刨開鋪水管，沒過幾天又刨開鋪通信電纜……我們建高速公路的速度之快也令世人驚嘆，可惜每每你走到高速公路上就會發現，這里在修補，那里也在修補，高速公路建好沒兩三年就得翻修。

而這些都計算在GDP里面，建一條路要花一個億，修一次又得花8000萬，再修補一次還得花5000萬，我們的GDP就2.3個億了。人家一次花1億，或者1.2億就搞定，表面上看起來人家花的錢是多一點，速度是慢一點，但是一次到位，用不著折騰和浪費。

日本的品牌，比如索尼、松下、豐田、佳能等，最少都花了幾十年甚至上百年的時間來打造自己的品牌，而中國除了一些老字號之外（其實品質完全不是那么回事），真正市場化的品牌屈指數來也不過二三十年。

因此，我們不要急躁，不要急功近利，靜下心來，耐得住寂寞，專心、專注地發展，再過50年中國肯定會出一批大品牌。

品牌是什么？品牌對消費者而言就是一種體驗，或者是一種可以信賴的承諾；而對企業而言，就是獲利的工具。所以，做品牌從根本上講是一種投資。當然，有些投資可以立竿見影，而有些投資可能短期內看不到明顯的回報，需要等很長時間以后才能夠看到成效。

4

截至2013年，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球最多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。

為什么長壽企業扎堆在這些國家？這是一種偶然嗎？它們長壽的秘訣是什么呢？

答案就是：它們都傳承了一種精神——工匠精神。

在日本，許多行業都存在一批對自己的工作有著近乎神經質般追求的匠人。他們對自己產品的品質幾近苛刻，對自己的手藝充滿驕傲甚至自負，對自己的工作從不厭倦并永遠追求盡善盡美。如果任憑質量不好的產品流通到市面上，這些日本工匠會將之看成是一種恥辱，與收獲多少金錢無關。

說到工匠精神，就不得不提日本一家只有45個人的小公司。全世界很多科技水平非常發達的國家都要向這家小公司訂購小小的螺母。

這家日本公司叫哈德洛克工業株式會社，它生產的螺母號稱“永不松動”。大家都知道，螺母松動是很平常的事，可對于一些重要項目，螺母是否松動幾乎關乎人命。比如高速行駛的列車，長期與鐵軌摩擦，造成的震動非常大，一般的螺母經受不住，很容易松動脫落，那么滿載乘客的列車沒準會有解體的危險。

日本哈德洛克工業創始人若林克彥，當年還是公司小職員時，在大阪舉行的國際工業產品展會上，看到一種防回旋的螺母，他帶了一些作為樣品回去研究，發現這種螺母是用不銹鋼鋼絲做卡子來防止松動的，結構復雜價格又高，而且還不能保證絕不會松動。

到底該怎樣才能做出永遠不會松動的螺母呢？小小的螺母讓若林克彥徹夜難眠。他突然想到了在螺母中增加榫頭的辦法。想到就干，結果非常成功，他終于做出了永不松動的螺母。

哈德洛克螺母永不松動，結構比市面上其他同類螺母復雜得多，所以成本也高，銷售價格更是比其他螺母高了30%，自然，一開始他的螺母不被客戶認可。可若林克彥認死理，決不放棄。在公司沒有銷售額的時候，他兼職去做其他工作來維持公司的運轉。

在若林克彥苦苦堅持的時候，日本也有許多鐵路公司在苦苦尋覓有安全保證的螺母。終于，若林克彥的哈德洛克螺母獲得了一家鐵路公司的認可并與之展開合作，隨后更多的企業包括日本最大的鐵路公司JR最終也采用了哈德洛克螺母，并且全面用于日本新干線。走到這一步，若林克彥花了20年。

哈德洛克公司的網頁上有非常自負的一筆：本公司常年積累的獨特的技術和訣竅，對不同尺寸和材質的螺母有不同的對應偏心量，這是哈德洛克螺母無法被模仿的關鍵所在。也就是明確告訴模仿者，雖然小小的螺母很不起眼，而且物理結構很容易解剖，但即使把圖紙給你，它的加工技術和各種參數配置也并不是一般工人能實現的，只有真正的專家級的工匠才能做到。

我前后去過9次日本，以我的認識，還不只是工匠技術問題，我總愿意把它和某種精神結合起來思考。

樹研工業1998年生產出世界第一的十萬分之一克的齒輪，為了完成這種齒輪的量產，他們花費了整整6年時間；2002年樹研工業又批量生產出重量為百萬分之一克的超小齒輪，這種世界上最小最輕的、有5個小齒、直徑0.147毫米、寬0.08毫米的齒輪被稱為“粉末齒輪”。

這種粉末齒輪到目前為止，在任何行業都完全沒有使用的機會，真正是“英雄無用武之地”，但樹研工業為什么要投入2億日元去開發這種沒有實際用途的產品？

這其實就是一種追求完美的極致精神，既然研究一個領域，就要做到極致。

“技術高超的匠人加工的模具，手感妙不可言。”我雖不是機械行業出身，但我對樹研工業創始人松浦元男的這個說法深為理解。上世紀70年代的匠人，技術高超的能加工出比機械加工更高精度的部件，在匠人圈被譽為“蒙騙機械”。

日本職場人用得最多的一個詞是“本分”，把手頭正在做的事做透是應該的、必須的。

梅原勝彥從1970年到現在始終在做一個小玩意——彈簧夾頭，它是自動車床中夾住切削對象使其一邊旋轉一邊切削的部件。梅原勝彥的公司叫“A-one精密”，位于東京西郊，2003年在大阪證券交易所上市，上市時連老板在內僅有13個人，但公司每天平均有500件訂單，擁有1.3萬家國外客戶，它的超硬彈簧夾頭在日本市場上的占有率高達60%。

“豪華的總經理辦公室根本不會帶來多高的利潤，呆坐在豪華辦公室里的人沒有資格當老總。”梅原勝彥的信條是：不做當不了第一的產品。有一次，一批人來到A-one精密公司參觀學習，有家大企業的干部問：“你們是在哪里做成品檢驗的呢？”回答是：“我們根本沒時間做這個。”對方執拗地追問道：“不可能，你們肯定是在哪里做了的，希望能讓我看看。”最后發現，很多日本公司真的沒有成品檢驗的流程，因為根本無須檢驗。

（吉爾亞摘自作者的微博，辛 剛圖）