預(yù)判未來：神奇的五日工作法

杰克·納普

谷歌鼓勵員工進行試驗，不僅在產(chǎn)品研發(fā)方面，在個人工作方法以及團隊做事方式上也是如此。由此，我開始關(guān)注如何改進團隊流程。

我首先嘗試的是如何與工程師團隊進行頭腦風(fēng)暴專題討論會。團隊頭腦風(fēng)暴樂趣多多，每個人都會踴躍提出自己的想法。在會議室待上幾個小時后，我們會寫滿一大摞便利貼，而且每個人都像打了雞血一樣情緒激昂。

但是事實令人尷尬：我調(diào)查過參與者是否喜歡這種討論形式，卻從來沒有評估過實際的效果。接下來我審查了我組織過的每一場頭腦風(fēng)暴的成果，發(fā)現(xiàn)真正付諸實踐并且獲得成功的想法并不是來自大喊大叫的頭腦風(fēng)暴。

那些更棒的點子來自個體依然用過去習(xí)慣的方式思考創(chuàng)意時——坐在辦公桌前時、在咖啡店等咖啡時、洗澡時。這些由人們獨自想出的點子更勝一籌。

我重新思考了團隊討論會的形式。如果我把這些神奇的元素——專注于個人工作，制作原型的時間，無法避免的最后期限——加進來，會怎么樣呢？我決定把這叫做“設(shè)計沖刺”（Design Sprint），并在不斷驗證這一方法的過程中逐漸組建了四人團隊。

“設(shè)計沖刺”是谷歌風(fēng)投獨特的五天式流程，可以通過原型設(shè)計和用戶測試來解決關(guān)鍵問題。它是商業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)明創(chuàng)新、行為科學(xué)、設(shè)計等領(lǐng)域的“超級精選專輯”，而且還被改造成了一個循序漸進的過程，任何團隊都可以參照實施。

“設(shè)計沖刺”

好的想法來之不易。即使是最妙的想法要在現(xiàn)實中取得成功，也面對著種種不確定因素。無論你是在管理初創(chuàng)公司、教授一門課程還是在一家大企業(yè)任職，都是一樣的。

為了幫助迅速解決問題，自給自足，我們優(yōu)化了“設(shè)計沖刺”的流程。這個流程避免了無休止的爭論，并將幾個月的任務(wù)壓縮進了短短一周內(nèi)。我們不需要等到做出一個最小可行產(chǎn)品才能確定我們的點子是否夠好，初創(chuàng)公司只需要用一個看起來真實的原型就能得到清晰的答案。

它給我們的初創(chuàng)公司帶來了一種超能力：可以在付出昂貴的代價之前，就穿越到未來，了解他們的產(chǎn)品以及用戶反饋。如果一個冒險的想法能夠在“設(shè)計沖刺”中獲得成功，那么真正實踐的回報更會好到不可思議。當(dāng)然那些痛苦的慘敗經(jīng)歷也會給我們帶來最大的投資回報。僅用五天時間就能找到關(guān)鍵性的不足之處，這是非常高效的，又不需要承受真的栽個大跟頭的痛苦。

我們已經(jīng)與多家公司合作實踐過“設(shè)計沖刺”，試驗各種流程，并檢驗結(jié)果，尋找改進的方法，在谷歌風(fēng)投投資的各類型初創(chuàng)公司進行了100多場實踐，提供了解決大難題、嘗試新創(chuàng)意、增加新成果、獲得高效率的捷徑。

實施前的準(zhǔn)備

開始“設(shè)計沖刺”之前，你需要確定正確的挑戰(zhàn)，組建合適的團隊。你還需要訂好進行的時間和地點。

挑戰(zhàn)越大，效果越好。“設(shè)計沖刺”能夠解決三種挑戰(zhàn)和困難：一是風(fēng)險高的。你面臨著一個重大問題，而解決方案可能會耗費大量的時間或資金。此刻你就是船長，“設(shè)計沖刺”能夠幫助你在馬力全開之前看清航海圖。二是時間緊的，你面臨著嚴格的最后期限，需要好而且快的解決方案?！霸O(shè)計沖刺”正是為速度而生。三是起步難的，有些重要的項目很難啟動，有些則在中途失去動力。在這種情況下，“設(shè)計沖刺”就像一個火箭加速器，帶來新方法和新視角，幫助你擺脫地心引力的束縛，順利找到解決方案。

“設(shè)計沖刺”就像一場精心策劃的大劫案。你和你的團隊成員將你們的才能、時間和精力發(fā)揮到極致。首先你需要一個有權(quán)威、能夠做決定的人，這個人是決策者。在我們合作過的很多初創(chuàng)公司，這個人是創(chuàng)始人或首席執(zhí)行官。在大一點兒的公司，可能會是副總裁、產(chǎn)品經(jīng)理或者其他團隊領(lǐng)導(dǎo)。這些決策者通常對問題理解得很深刻，而且通常具有很強的觀點和原則，這樣他們才能協(xié)助團隊找到正確的解決方案。

團隊最理想的人數(shù)是七人或更少，人更多進程就會減緩，而且要維持所有人的專注和高效也需要更多的努力。你肯定需要那些設(shè)計產(chǎn)品或者運營服務(wù)的家伙——工程師、設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理等等。畢竟他們更了解公司的產(chǎn)品和服務(wù)如何運行，知道如何找到解決方案，而且他們很有可能對問題已經(jīng)有一些想法。

“團隊”這個詞已經(jīng)泛濫，但是在“設(shè)計沖刺”中，團隊是真正意義上的團隊。連續(xù)五天，你們將會并肩戰(zhàn)斗。到了星期五，你們會凝聚成一臺解決問題的機器，并且在挑戰(zhàn)及可能的解決方案上達成深刻的共識?！霸O(shè)計沖刺”的合作氛圍非常適合把平時經(jīng)常與你意見不合的人拉進來。

還要選一個引導(dǎo)者，負責(zé)控制時間、組織談話以及整個過程。他應(yīng)該對組織會議有信心，既能總結(jié)討論要點，又能在恰當(dāng)?shù)臅r機結(jié)束爭論，進入下一個環(huán)節(jié)。引導(dǎo)者需要對各種決定保持中立。一般來說，讓一個之前沒有和團隊成員合作過的人擔(dān)任引導(dǎo)者，效果不錯。

為什么定成五天？我們試過更短的時間，但是那樣搞得大家都精疲力竭，而且沒有時間來制作原型、進行測試。我們也試過六周沖刺、一個月沖刺，還有十天沖刺，最終都沒有超出一周沖刺的成果。五天時間帶來的緊迫性讓人們更容易集中注意力、打斷不必要的爭論，同時又有喘息的空間來制作原型、進行測試，不至于忙到吐血。而且由于大部分公司都實行五天工作制，把“設(shè)計沖刺”安排到現(xiàn)有的日程規(guī)劃中切實可行。

如何實施五日計劃

星期一：描述問題，選出集中解決的著力點結(jié)構(gòu)化討論為整個星期確定方向。上午從結(jié)果出發(fā)，并在長遠目標(biāo)上達成一致。接下來描繪挑戰(zhàn)的全貌。下午邀請公司的專家分享他們的觀點和看法。最后選擇著手點：要解決問題的哪一個方面？這個方面既富有抱負又可管理，并且能在一周內(nèi)解決。

星期二：回顧已經(jīng)存在的點子，并進行重組和改進。然后到了下午，每個人都要擬定方案，按照四步流程，重思考輕技巧。這有點兒像玩樂高積木：先收集有用的部件，然后把它們改造成原創(chuàng)又新鮮的東西。下午畫方案，把抽象概念變成具體方案。

星期三：做出艱難的抉擇，并將選中的方案轉(zhuǎn)化為可測試的猜想上午評估每一個解決方案，然后決定哪一些最有可能助你實現(xiàn)長期目標(biāo)。下午在草圖中選出優(yōu)勝者，編進原型分鏡腳本中：形成一個步步為營的原型制作計劃。

星期四：制作真實的原型要采用“裝模作樣”的戰(zhàn)術(shù)，把腳本變成現(xiàn)實原型。這一天的任務(wù)就是營造假象。你有出色的方案和想法。不要耗費幾周，幾個月甚至幾年去建立這個方案，只要虛擬一個就好。只要一天，你就可以建立一個能以假亂真的原型。

星期五：進行真人測試更進一步地去采訪用戶，了解他們對原型產(chǎn)品的態(tài)度。測試是整個“設(shè)計沖刺”的價值所在：今天結(jié)束，你將知悉你還有多遠要走，以及下一步做什么。首先團隊中的一人扮演“采訪者”，分別采訪5位目標(biāo)用戶，讓每一個客戶用原型完成一項任務(wù)，之后問一些問題，了解他們做任務(wù)時在想什么。同時，在另一個房間，其他隊員會觀看采訪視頻并記錄用戶反應(yīng)。星期五的經(jīng)歷如同一道長篇謎題。一整天下來，你收集線索。其中一些線索幫你解謎，另一些卻會讓你誤入歧途。只有在終點時分——大概下午5點，所有線索串聯(lián)起來，答案才浮出水面。