PPG：轉瞬即逝的流星

杜輝

一旦外包環節出現問題，不良反應就會像多米諾骨牌一樣蔓延到下游，使得供應鏈中各環節的風險被放大。

2010年初，上海市延安東路222號外灘中心18層，突如其來的冷空氣使這一層的氣氛被渲染地更加凄冷。

早已人去樓空的18層一片狼藉，只有貼在墻上的“法院執行裁定書”刺眼無比，很容易便能斷定這是一家破產的公司。而在四年前，這家公司開創了國內服裝行業B2C的新天地，更締造了“服裝業的戴爾”這樣的商業神話。

這里就是“PPG中國運營總部”。這個把直銷引進了服裝行業的流星，僅僅用了4年光景，便頂不住自身激進的輕狂、同行競爭的絞殺以及輿論始終若隱若現的質疑，把一切消費者和行業賦予的光鮮感揮霍一空后，終于隕落上海灘。

謎一般的李亮

高中便留學美國紐約的李亮出生在一個中產家庭，紐約大學攝影專業畢業后，他來到了美國知名郵購和網絡直銷服裝公司Lands End（藍衫公司）工作。在先后擔任首席采購代表及亞太地區采購部副總裁后，2004年，李亮回到中國，打算開拓國內市場。

曾有媒體報道，回國后的李亮曾創辦一家婚慶網站，并以1.6億美元的價格將此網站賣給一家美國公司，就此賺得第一桶金。但對于如此高價的網站名稱，李亮始終三緘其口，對于收購人的真正身份也無從得知。很多投資人只是認為僅僅24歲的李亮已擁有多臺名牌跑車和一艘豪華私人游艇，便判斷他已是富豪級別。

喜歡流連于高檔社交派對的李亮，在2005年的一次商業社交場合中，遇到了時任戴爾（大中華區）的市場和媒介主管趙奕松，兩人一拍即合，“用戴爾的直銷模式販賣男式襯衫”的商業計劃終于橫空出世。

于是，深秋10月，PPG服飾有限公司在繁華的上海灘正式成立，公司專注男式襯衫的生產和銷售。為了吸引中國消費者的購買興趣，PPG在藍衫郵購目錄中，挑選出適合PPG產品的畫面和表現方式，再交由設計公司。完美地復制和臨摹，不但節約了PPG的成本，而且還保持了原汁原味的美式風格。前端沒有工廠，PPG比傳統服裝企業節約了20%以上的廠房倉庫等固定資產投資；終端沒有實體店，又省去了20%的渠道投資；而物流的外包又比傳統企業降低了20%的成本。

總體算下來，一件質量相同的襯衫，PPG要比同類品牌節約將近60%的運營成本。有了這個優勢，PPG毫不遲疑地采取低價競爭策略，把襯衫價格定位在99-150元之間，而當時國內主流男裝襯衣價位大都在200-300元。

就這樣，PPG“輕裝”上陣了。

只是一顆流星

“Yes！PPG”。

香港明星吳彥祖面帶微笑、充滿自信地說出的這句廣告語，逐漸在北京、上海等一線城市變得家喻戶曉。

憑借著地毯式的廣告轟炸，PPG在上海的月銷售猛然提升了30%。為了擴大市場，繼續擴大廣告投放范圍，增加供應商，PPG開始尋找風投的幫助。2006年8月，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia（集富亞洲）的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG又獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB（凱鵬華盈）。有了風投助陣，PPG如虎添翼。PPG的廣告開始蔓延到全國各個角落。公司成立一年后，PPG的月銷售就達7000件。而接下來的2007年的前三月更連續創造了月銷售1.5萬件的奇跡。良好的發展勢頭，使創始人李亮變得輕狂起來。他曾在多個場合宣稱，PPG已經成為男士襯衫的老大，“如果有人超過PPG，除非再有一個李亮?！?/p>

盡管PPG一路凱歌，但危機已在一片繁榮中出現。有了PPG做榜樣，B2C模式迅速發酵放大，更多的競爭對手迫不及待地復制這個進入門檻并不高的直銷模式，2007年下半年，諸如報喜鳥、凡客誠品等同類企業猛然增加到30多家。

此外，因為和對手們的價格戰而無暇顧及質量，加上PPG長期拖欠廠家貨款導致供貨商積極性的降低，產品質量急劇下降，很多消費者反映服裝尺寸不對、縮水褪色和味道嚴重等問題。

更加預料不到的是，被長期拖欠款項的上游供貨商突然一改往日的態度增大了要求還款的力度。而此時，PPG每個月的廣告費都高達2000萬元，基本無力抽出資金還賬。2007年11月，資金鏈終于斷裂，相關的利潤指標實際虧損接近1億元。而且隨著PPG和供應商關系的緊張，部分生產線開始停產，PPG丟盔卸甲地敗下陣來。

2008年夏天，李亮打算放手最后一搏，進行全線降價，然后將積聚起來的2000萬資金轉入美國，重新開辟美國市場，把生產環節放在國內。

此計劃雖然遭到PPG內部集體反對，但李亮最終還是堅持只身前往美國，進行新的投資。但是，李亮到美國后，PPG的2000萬元卻幾乎投在了固定資產上。國內PPG始終處于半死不活的狀態，很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿回國給予答復，于是各種猜測紛紜踏來，“PPG創始人李亮攜款2000萬美元潛逃”的報道更是遍布國內各大媒體，此時PPG的定單數量已經由最初的上萬件迅速跌落到百件、甚至“剃光頭”。隨后，高層紛紛離職，除了呼叫中心外，PPG運營團隊已經只剩下30人左右。定單被延期生產，快遞企業見款發貨，消費者的定單開始變得遙遙無期。2009年消費者收不到訂貨，已經成為PPG經常發生的事情。

大勢已去的PPG終于無法擺脫錯綜復雜的輿論糾葛和債務糾紛。2010年1月，被上海地方法院判處經濟賠償債務成立，PPG銀行180萬存款被凍結，公司剩余物資也被搬走。

一顆服裝業閃亮的流星就此隕落。

究竟是什么燃燒了流星

如今看來，PPG和李亮無疑是失敗者，但并不代表其毫無價值。PPG的出現引領了全新的商業模式，掀起了B2C“輕公司”熱潮，它展示了一個通過“模式創新”而迅速脫穎而出的典范。

但如今先驅成了“先烈”，原因是多樣的，在處于初創期的公司，很難對外包環節的質量進行統一控制。而一旦外包環節出現問題，不良反應就會像多米諾骨牌一樣蔓延到下游，使得供應鏈中各環節的風險被放大。

首先，產品質量是企業的生命線，無論營銷渠道模式多么先進，企業運作手法多么花哨，忽視產品質量，也是白費力氣。企業一旦出現質量問題，將會造成致命的打擊，尤其對PPG這種依靠網站銷售的企業，負面信息將隨著媒體的不斷傳播而迅速人盡皆知。

其次，獲取新客戶成本過高。曾有營銷機構的調查表明，PPG獲取一個新客戶的成本約200元以上，這個費用包括了廣告投入和廣告后的營銷費用，而PPG的多數襯衫僅賣百元左右。以此看來，PPG在廣告后的營銷（諸如媒體報道、公關路演和口碑營銷等）并沒有過多作為。

此外，創始人李亮過分自大也是失敗的重要原因。很多投資人認為，李亮缺乏低調務實的精神，關鍵時刻沒有責任感，而更加欠缺的是由這些因素所構成的企業家精神。

曾經，我們當作它是互聯網世界的一顆新星，今天看來它只是一顆轉瞬即逝的流星。