牢固樹立爭創一流的觀念，推動基層對標一流建設

黃宏海

德興銅礦泗洲選礦廠 江西德興 334224

牢固樹立爭創一流的觀念，推動基層對標一流建設

黃宏海

德興銅礦泗洲選礦廠 江西德興 334224

牢固樹立爭創一流的觀念，推動基層對標一流建設，關鍵在于廣大干群思想上、業務技能、基礎建設等方面的吸收消化。那么，我們在工作中，如何搞好消化吸收，就像一個人新陳代謝一樣，再好的食品，消化吸收不了，對人依然沒有起到什么有益的營養。所謂吸收，就是指學習標桿的長處；所謂消化，就是指把標桿的基本經驗轉化為自己的精神食糧。如何對標、怎樣保持對標成果，都是值得深思的問題，我認為當前推動基層對標一流建設工作，必須把工作的重點放在各個崗位中消化吸收上，大力提倡創新趕超，在創新中學習，在創新中跨越趕超，才有可能讓對標管理富有新的活力，百年老店沒幾個，只有長江后浪推前浪。

一、什么問題阻礙了我們對標一流工作

所謂對標一流管理，就是對照一流標準，尋找自身差距，促進工作進步，向一流靠攏。江銅對標一流的工作目標是：主要技術指標同比達到國際一流水平，經濟效益持續提升，綜合實力不斷增強；安全環保、節能減排、資源綜合利用、信息化管理具備國際先進水平；與世界同類先進礦山同步發展，具備一流銅礦山的技術優勢。盡管江銅已經是500強企業，但我們在很多經濟指標和技術指標與世界一流還存在一些差距。筆者認為主要有以下問題影響了我們對標一流的工作：1.相當一部分管理者對對標一流對企業的發展認識不到位，或重視不夠，還有一部分領導更注重自己在任期間的短期目標（眼前目標），而缺少長遠目標；2.部分員工覺得對標一流和職工的切身利益沒有關聯，追求對標一流動力不足，集中體現在為什么職工學技術的欲望不強因為我們在工作上能體現能者多勞，而不是能者多得上；3.有些單位也沒有把計劃指標納入經濟責任制管理目標，有些責任指標難于實現，更別說歷史最好水平與工作的經濟收入有什么利害關系了，完成指標就是個別領導的事情；4.實現一流目標很多管理軟件和硬件沒有及時跟進。比如軟件有我們的管理體制和制度，考核辦法，收入分配制度，人才的使用和培養等，硬件有主要設備的裝備水平包括自動化裝配水平；5.各種管理目標的實現或考核存在吃大鍋飯現象，也就是目前的績效考評辦法牽涉的條款太多，實際可操作的太少，缺少實用性。.客觀上就缺少了調動職工創造一流工作的積極性；6.還有一些工作存在短板，客觀上在推進一流管理做的不夠的地方，比如從公司到礦里，非常重視班組自主管理和合理化建議活動，獎勵的也很到位，領導和職工積極性也很高。但是存在重評比，輕視總結和推廣工作，一些在單位非常好的技術改造，好的管理辦法不能及時推廣運用，比如2012.12.14有 徐小賢、汪國生成功完成的一種移動卸料小車漏斗滿礦檢測裝置，可以在全礦有移動卸料小車的生產工段推廣使用，卻被冰封了。十五年前的大山原礦工段在操作工推行巡視檢查考核管理制度，基本杜絕了操作責任事故和突發事故的發生，和世界一流礦山操作人員管理也是接軌的。卻沒有得到認可，更別說推廣了，也有一些單位想學，也學得四不像。

二、統一思想、提高認識，堅定不移地推進對標一流、跨越趕超為目標

作為老廠的泗州選礦廠別說和世界一流對比，就是和本礦的大山選礦廠相比就存在先天不足，老設備改造的選礦廠存在許多設計不合理的地方，生產裝備，自動化保護，設備維修工具，維修方法和技術標準，維修保養設備方法的運用，上級部門設備改造資金的投入等不利條件。泗州選礦廠并沒有“等、靠、要”，而是主動出擊對標一流管理，就是牢固樹立爭創一流的觀念，研究和探討泗州選礦廠改革、發展、穩定工作中出現的熱點和難點問題，引導員工解放思想、轉變觀念，增強對標的緊迫感、責任感和危機感，為順利完成生產經營任務跨越趕超為目標，實踐證明泗州選礦廠球磨運轉率等很多生產指標和管理指標都創造歷史最好水平，特別是碎一工段的HP800圓錐新裝備的成功引進，可以說是江銅成功引進新裝備的范例，也體現了泗州選礦廠很高的生產操作管理和設備維修管理水平，全國有色鉗工比武亞軍徐乃鈺，圓錐工比武狀元馮建平，電工比武狀元祝炳春就是典型例子。

【案例】在碎一工段HP800中碎圓錐，日常在實際操作過程中、設備點檢、維護時時常出現操作與判斷的誤區，襯板裂、動錐平行帶磨損分礦不均勻、釋放缸氮氣壓力少于1500PS，導致圓錐環跳現象的發生，嚴重制約圓錐正常運行，影響生產臺效。對標過程中【存在的問題】對9個釋放缸氮氣壓力一個月進行每個手動測試，勞動強度大，工作效率低；動錐平行帶磨損運行中操作人員目視難以觀察；礦性變化給礦調整頻率難以調節礦量的大小。通過對標找出自身操作與設備維護中的不足和差距，對照維護與操作中動作標準，“洋設備”的基本技術參數，確定有效的改進措施，進行不斷的理論知識學習借鑒兩臺細碎圓錐的操作方式，最終接近或超越先進操作的良性循環的過程。

因此，班組操作人員實行【對策】對HP800圓錐每月二種標定法的建議獲采納并實行，即：每月第一.第三周采用“襯板接觸法”標定，每月的第二第四周實行“鉛塊讀入法”標定。要求在清腔方面，將九個鎖緊缸同時水平頂起調整環，在復位時先不補壓，而是要利用調整環自身的重量下墜復位，然后再補壓。既保證了動錐、定錐的復位水平受力均勻，又確保了下一次標定時工藝參數的零誤差，同時也避免機架座墊的磨損、破裂和產生環跳頻繁現象的發生，從而保證了生產正常有序。

學習是創新的基礎，創新是學習的升華，所以“學習能力決定企業成長能力”。職工如今人浮于事的現象沒有了，取而代之的是組員工作熱情高漲，班組職工的交流與學習氛圍也活躍起來。圓錐工王來喜操作技術好，老師傅們也會向他求教，老師傅們實踐經驗豐富，組員也時常討教學習，優化后的操作法，碎礦產品粒度P80為8.3mm降為8.19mm創歷史新高，為磨礦生產創造了有利條件。工段開展以“對標一流、跨越趕超“為目標，職工的比、學、趕、超，蔚然成風。如何看好機臺，就得注重掌握業務技術，查找差距和薄弱環節，制定趕超措施、時間表，并把目標任務分解落實到各個環節、各個崗位和每名職工中去。打破以往職工在操作技術上“過得去”，臺效“差不多”就行的想法，如今職工以HP800圓錐機臺為示范也形成了爭相效仿的機臺。

先進操作工藝，優質的工序指標，凝結著廣大職工群眾的汗水和辛勞，不斷改進操作方法和優化工藝，更好的解決實際問題和生產發展過程中的新問題，破解了制約生產發展的新難題。【案例】生產班操作人員對本工種操作程序外，同樣還要了解和掌握其它工種操作程序，圓錐工除熟練HP800圓錐工作性能、操作程序、一般故障處理等操作技能外；還要掌握皮帶運輸機皮帶跑邊、支架的調整，運行中發生故障后的判斷和處理。【存在問題】不懂得對標管理的意義和作用，沒有找到正確的學習途徑。【對策】是使對標管理中引領組員學習技術的正能量，越來越多的組員成為一專多能的復合型人才。現在班組組員基本上都能熟練把握兩個以上的崗位知識技能，獨立操作和處理問題，打破以往班組操作“各自為政、相對保守”的狀況，有效地提高了班組工作質量和工作效率，有效推動了企業基層對標一流建設的希望。

三、以班組為切入點，以點帶面，同步全面提升基層標準化管理

班組是企業構成的最小單位，因為直接負責當前企業下達的終端項目任務，所以也是整個企業機體中最活躍的細胞。假如每一個班組都能夠發揮最大能量，整個企業的發展也將不可限量。因此，鉗工一組認真領會班組建設對標管理工作的精神，倡導“人人都是管理者，人人都是負責人”的管理模式，使每個班組職工都明確自己的責任，知道自己該按什么要求？去做什么工作？并最終達到什么樣的目標？以抓好“管理”為突破口，兼顧“學習”、“創新”、“安全”、“和諧”。充分調動班組職工參與班組建設的積極性，使每個職工在班組對標建設中的各個領域都能各施所長、各盡其能，從而提升了班組凝聚力，使班組管理有了新的飛躍。2014年1名組員獲得“中國有色集團杯”技術能手稱號；1名組員獲得2014年礦勞動模范稱號，1名管理人員獲得礦模范黨員的稱號；同時這個班組連續三個年度被江西銅業股份公司授予先進班組、工人先鋒號AAA級學習型班組；中華全國總工會授予模范職工小家等響當當的榮譽稱號。班組結合自身特點，制定具有本班組安全管理措施，對生產現場存在的安全隱患采取“對癥下藥、各個擊破”的原則，通過提高檢修工藝水平、開展自主管理創新的課題，從而把設備檢修缺陷發生率降到最低，將班組設備安全管理提高到新水平。打造成了一流標桿的班組，就要管理創新，技術創新。【案例】以往該段更換鏈板支重輪時，首先要鋪設木板平臺，5個人合力從鏈板底座取出與安裝，存在諸多的安全隱患，一個班次檢修只能更換10余支重輪，維修工作效率難以滿足檢修量的需求。對標過程中【存在的問題】作業時稍不小心支重輪就會碰壓到維修人員的手指，甚至滑落到槽型板內。給安全檢修帶來不利因素。為改變這種傳統落后的更換鏈板支重輪方法，鉗工一組組長鄭鋼在實踐中摸索出了一個【對策】既：利用杠桿原理，在L字型底部采用兩個皮帶托輪制作成驅動輪、L字型支架上方焊置吊環，機械抓手懸掛在支架上，支點上下自由調整。實踐證明，現在在工段兩臺鐵板維修工作就比以前做的更好，以前更換時要全班人員輪流上，現在有了杠桿抓手，3個人用3個小時，就完成以前要全班人一個上午才能干完的工作量，即安全、省時又省力。老鉗工石家淦說起鄭鋼發明“⊥”型杠桿抓手深有感觸。2014年的統計，鉗工一組接待了10余個兄弟單位，200多人次的學習型班組創建學習交流。說起這個班組，礦屬兄弟單位個個豎起“大母子”稱贊。提升生產管理，廣大干群的技術水平是關鍵。為了全面提高全員技術水平，工段在落實技能培訓計劃的基礎上，制定了符合生產班、維修班的實際情況培訓方案。針對生產系統新上設備多、新進職工多的特點，鉗工一組就是堅持培訓學習與檢修工作緊密結合，在確保設備檢修質量的前提下，提倡職工勤動手、多動腦，在實踐中迅速提升自己的業務技能。并在技能培訓工作堅持“三個一”，即每班講一個檢修小知識、每周進行一次現場教學培訓、每月進行一次技術講課，確保職工業務能力時時有進步，天天有提高。同時采取師傅帶徒弟的培訓方法，把班組人員新老合理搭配，簽定一對一師徒合同，同時制定學習獎勵機制，對帶得最好的師傅、進步最大的徒弟進行獎勵；充分發揮技術業務熟練職工的特長。前不久的中班，組員祝亞軍領著青工小何正在對5號皮帶小車的減速箱進行“大手術”搶修。老師傅的技術嫻熟，業務精湛，2個小時他們就把減速箱“大卸八塊”，并找出了損壞的部件。“你拆這里，你把那個零件換下來。”最終這臺運行多年的減速箱僅用4個小時的搶修就順利完成，為生產贏得了寶貴時間，也為工段降低了生產成本。通過培訓，班組整體技術水平有了長足進步，維修組的鉗工無論是裝置檢修還是設備事故搶修，組員從不跟班組長講條件，招之即來，不計得失，合力發揮班組建設正能量，他們以精湛的業務、立足崗位，保證了設備高效、安全運行。點檢1#3#機臺的2名新進的職工不到半年全部能夠獨立完成點檢與維護任務，目前我段廣大員工積極追求進步，班組對標一流、跨越趕超的工作開展起來得心應手。2014年鉗工一組的《半機械化支重輪更換法》在礦、公司職工自主管理成果發布中均獲一等獎，同時在礦“企業文化”案例展比中，以此為主題的案例同樣也取得了一等獎，并入選“江銅創造”最具推廣價值評比，鄭鋼《支重輪更換新法》被評為礦2014年度先進操作法，成為泗洲廠首例先進操作法。

四、好的創新是趕超一流最有效的管理辦法

（一）眾所周知的大山選礦廠西蒙斯圓錐以前一直是困擾大山選礦廠達產達標的關鍵設備，動錐主軸經常斷裂，嚴重的影響正常的安全生產，大山選礦廠通過新技術的運用，把西蒙斯圓錐改為MP800超重型圓錐以后主軸斷裂這瓶頸不攻自破，大山選礦廠碎礦系統也順利達產達標；（二）當年的大山選礦廠原礦工段鋼芯膠帶每年都會撕裂幾次，幾乎沒有人想到改造漏斗可以有效杜絕或減少鋼芯膠帶撕裂，當時的段長卻固執的認為可以做到，于是安排鉗工利用年檢進行了漏斗改造，經過一年的生產，奇跡般的沒有發生撕裂皮帶事故后，段長被調離了，這個曾經困擾大山選礦廠原礦工段的重大難題就無聲無息的解決了，你可知道，一次鋼芯膠帶撕裂可是損失百萬喲，這是觀念上的創新，沒有人想到，想到做起來并不難；（三）管理理念的更新，我們很多管理者把基層管理簡單的當勞動紀律管理，認為就是人的管理，其實管理除人的管理外，還有安全管理，設備管理，制度管理，體制管理等等，舉例說明一下：我們很多碎礦工段以前在單篩礦倉上的帶移動小車的皮帶，經常晚班由于操作工打幾分鐘盹，由于漏斗滿礦造成皮帶磨斷，造成嚴重事故。我們在事故分析時，幾乎強調的是操作工責任心不強，上班睡崗，于是嚴肅處理了操作工和基層領導。其實這類事故人的責任心固然是主要的，但事故年年發生，換上責任心最強的職工還照樣發生，這就不能不說掌握更多資源的上級部門沒有問題。后來在碎一工段段長周裕的帶來下，發明了堵斗保護裝置，讓碎一近二年沒有再次發生磨斷皮帶責任事故發生，現在不用推廣，其它碎礦工段都把這套保護裝置運用到自己工段類似的皮帶保護上了。這不能不說明技術創新的作用。其實生產現場沒有解決不了的問題，只有領導想不想解決的問題，勤于思，功到自然成，對標也是如此。

五、思考與對策

一是部分員工思想作祟，怕麻煩，不求進取，俗話說：“兵強強一個，將熊熊一窩”。二是部分員工不懂得對標管理的意義和作用，完全是一種不負責任應付差事的錯誤做法。三是個人學習方法不對頭，沒有找到正確的學習途徑。

對策：一是提倡學以致用勢在必行真正樹立起謙虛謹慎的學風。二是認認真真地學習別人的長處，以彌補自己的不足。三是強化工作方式，定期對專業技能和重點崗位開展對標、達標工作。差距就是潛力，對標只為趕超。只有把對標活動融入基層各項管理工作中，促進對標管理日常化、規范化和常態化，對突出問題進行現場答疑和授課，幫助操作人員、維修人員盡快掌握好設備新性能和操作方法，盡全力穩定各項生產指標。唯有這樣，才能深入推進我們德銅礦山的精細化管理，提高企業對標管理水平，才能推動企業穩定、健康、和諧的發展。