集團化水泥企業營運資金管理淺議

張鳳民

摘要：隨著市場競爭日趨激烈，營運資金有效管控的重要性也越發突出。SWC公司作為一家以水泥生產經營的集團化企業，著力加強營運資金管理，取得了良好的成效。本文以SWC公司的實踐為例，探討如何全面加強集團化水泥企業營運資金管理，助力企業實現效益最大化的經營目標。

關鍵詞：水泥企業 營運資金 管理

一、準確理解營運資金及營運資金管理的定義

（一）營運資金的定義

營運資金，是指流動資產減去流動負債的凈額，是一個綜合的會計概念。根據會計恒等式，流動資產營運資金=流動資產-流動負債=（非流動負債<資金>+權益資金本）-非流動資產。

其中流動資產是指可以在一年以內或者超過一年的一個營業周期內實現變現或運用的資產，按其存在形態來看，可劃分為現金、可交易金融資產、應收賬款、其他應收款、存貨等類別，具有占用時間短、周轉快、易變現等特點，不同類別的流動資產具有不同的可變現性，即流動性。

流動負債，則是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內履行的現時義務，在會計上表現為需對企業內外各方償付（或支付）的債務，在類別上可分為短期借款、應付賬款、其他應付款、應付稅金、應付薪酬等項，具有償付義務確定、償還期短的特點。

營運資金反映了流動資產和流動負債的總和，流動資產與流動負債的比較關系從一個側面反映了企業的償債能力，是分析和判斷企業資金營運狀況和財務風險的重要綜合性指標，營運資金管理是企業財務管理的中心任務之一。

（二）營運資金管理的定義

與營運資金的含義相對應，營運資金的管理亦即對企業流動資產及流動負債中所含各種要素的全面管理。一個企業要維持正常的運營就必須要擁有和運作適量的營運資金，且鑒于營運資金以各種形態存在于企業運營的全過程，營運資金的管理必然構成企業財務管理的最重要組成部分之一。從資金角度來看，企業經營全過程就是資金在不同形態之間轉化流轉的過程，也是企業經營價值的實現過程。具體而言，任何一個企業或組織，要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題。

第一，企業運用的管理，應該投資多少在流動資產上，以及在各類別上怎么配置，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。

第二，企業流動資金來源的管理，主要是資金籌措的管理。主要包括銀行短期借款的管理和商業信用的使用管理。

可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二、設定清晰簡明的營運資金管理目標

營運資金管理必然統馭于企業管理的目標，服從服務于企業的利益最大化，為企業的有序運營和效益保駕護航。但究其本質，核心目標無非兩個方面：一是保證企業擁有足夠充裕的資金，確保企業運營各環節不因資金問題出現脫序，確保企業的生存和持續運營；二是合理資產負債的配置，有效掌控資金風險的同時，盡量壓減各項占用，提高資金使用效率，節約資金成本，提高企業效益。

三、把握好營運資金管理的工作原則

（一）統一思想，全體人員必須樹立“現金為王”的理念

利潤最大化是企業經營的直接目的，但會計意義上銷售收入和利潤的實現，并不等同于價值的實現，并不一定帶來現金流量。而貨幣資金是企業的血液，既是經營活動的起點，也是經營活動的終點和目的，現金流量體現了利潤的含金量，企業效益最終必須體現在現金的增量上來，取得現金體現著實現企業經營的價值和目的。對企業來說，生存比盈利更重要，生存的前提則是以充足的現金流量以保持償債能力。SWC公司利用各種形式，廣泛宣傳營運資金的重要性，使各級管理層均能充分認識和認同現金流量管理的重要作用，在經營工作中自覺將現金流量的管理置于企業管理的核心地位，形成企業上下共同關注現金流量的良好氛圍，真正做到企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。

（二）全員參與，落實責任

營運資金運行于企業經營的各個環節，涉及企業的所有部門和人員，營運資金管理絕非財務部門一家的工作，全員參與、落實責任非常重要。在實務中，SWC公司按照業務循環落實部門責任，明確規定現金管理及部分其他應收、應付款由財務部門負責，應收賬款及預收款管理由銷售部門負責，預付賬款及應付賬款由采購部門負責，備用金及行政費用管理由行政人事部門負責。各項相關指標均與相關責任人的薪酬考核兌現掛鉤，既有壓力，又有動力，極大地調動了責任人的主動性和積極性。

（三）全面預算，全面管控

營運資金涉及企業的所有業務環節及企業生命周期，資金管理必須與業務循環相結合，做到全要素、全過程、全方位管理。

（1）全面預算，計劃到位。企業管理層要十分重視預算的作用，每年均成立兩級預算工作小組，充分考慮經濟市場環境、發展戰略和企業實際，運用科學合理的方法，做好企業年度經營預算，在年度預算中就對營運資金相關指標進行預測，以現金預算作為整個預算體系的起點和終點，確定全年貨幣資金流入量、流出量以及各考核時點的存量等預算指標和優化資產負債結構的目標，并以滾動預算、月度計劃的方式分解落實到各月份，在兩級企業中積極開展月度對標和財務分析工作，并以此指標作為相關責任人的考核依據。

（2）全要素、全過程管控。鑒于對營運資金是一個綜合性概念，它包含多種要素。企業經營業務循環是業務價值的實現過程，以現金投入為起點，并以實現現金收入為終點，期間歷經各種資金形態的變化，且資金的來源也根據經濟市場狀況、企業的具體情況和業務需要而各不相同，因此，要實現對企業現金流的控制，就必然結合采購（支出）、生產（結存）、銷售及行政等全業務循環，針對不同的要素采取相應的全面管控措施，才能達到有效管理的目的。

四、充分落實營運資金管理的手段

（一）貨幣資金管理

企業生存的基本前提是以收抵支、到期償債，貨幣資金管理是企業營運資金管理的核心問題。作為一般等價物的貨幣資金，是企業流動性最強的資產，是企業價值的最終體現，也是企業支付能力的直接體現，現金的缺乏將導致企業失去償債能力，進而危及企業的生存。貨幣資金管理是營運資金管理中最重要和最基礎的部分，在實務中應收票據的管理也往往視同現金管理。

清理銀行賬戶，原則規定企業僅保留收入及支出賬戶各一個，SWC公司在兩年時間內將賬戶由200余個減少至80個左右，建立賬戶開立和使用的管理規范，減少了貨幣資金沉淀的機會。建立銀企直連系統，實時掌握本部及下屬企業資金信息，為適時調度提供基礎條件。

貨幣資金集中管理，在清理賬戶的基礎上，將賬戶分為收入專戶、支付專戶及其他特殊目的專戶，定期歸集企業收款戶資金和支出戶中的超期未用資金，嚴格執行收支兩條線制度，企業所有資金均由集團層面統籌計劃、統一調度，定期歸集成員企業收入戶資金，成員企業支付均應定期（每月兩次）經過企業資金平衡會批準后上報支付計劃，集團審定計劃后再行撥付，有效減少了貨幣沉淀，降低了貨幣資金占用金額，極大提高了資金的使用效率，顯著降低了財務成本。

（二）應收款管理

針對當前市場特點和競爭態勢，SWC公司適時修訂和完善了《銷售授信管理辦法》，開宗明義地規定了授信是應收賬款產生的前提條件，明確信用評價標準、授信資格、保證措施、授信額度、授信職責、權限和流程等做出了明確細致的規定，加大了可操作性，有效鎖定和規避了企業的收款風險。根據成員企業的不同規模、銷售收入預算并結合所處市場的特點，對其進行授信總限額控制，在年初一次性約定該企業的授信總額度與其累計銷售收入的比例關系及總額上限，做到可操作、可控制和客觀性。根據內控制度的要求，明確界定授信崗位職責，避免出現不相容職務產生的利益沖突和潛在風險，相關人員各司其責，保證了授信工作的公正和獨立。

《應收賬款管理辦法》明確規定了企業的收賬政策，嚴格要求銷售合同中必須明確規定收賬期限，明確銷售部門為收款責任部門，明確崗位責任，提高風險意識，每一筆授信和應收款項均明確收款責任人，將收款與薪酬計發直接掛鉤，將實際收款額作為銷售人員主動性工資和報銷費用的直接依據。同時，在授信文件中明確約定，針對客戶按期回款的價格折讓及超期付款的違約責任，鼓勵客戶按期回款；對部分客戶同時要求特殊時點（半年度、年度）清零，定期釋放收款風險，同時優化報表資產負債結構。通過信息系統定期警示，并規定明確的催款收賬流程，確保按時收款。對逾期貨款，明確規定應采取的法律追收手段，有效規避和減輕了收款的法律風險，降低壞賬損失的可能和應收賬款的管理成本。

（三）存貨管理

適量的存貨儲備是生產經營的必備條件，但過多的存貨則會造成營運資金的無效占用，不利于降低采購成本和生產成本，同時也會造成儲存成本、儲存損失和管理費用的增加。存貨管理的基本目標即是力圖實現存貨功能與成本的最佳配比、組合，在確保生產需求的前提下，盡量減少存貨的資金占用。一般來說，存貨周轉率越高，說明企業的銷售能力及存貨的流動性越強，存貨占用水平越低，存貨風險就越小，企業的變現能力以及營運資金的使用效率也就越好。但是，如果企業存貨水平過低，將可能會引起存貨短缺，甚至因存貨不足而影響生產，產生存貨短缺成本，或因增加存貨的采購批量和生產批量造成存貨定貨成本和生產準備成本上升。因此，結合行業特征、市場環境及企業自身特點，使企業的存貨周轉率保持在一個適當的水平是非常重要的。

在采購階段，嚴格按照生產經營計劃進行采購量的測算和采購計劃的安排，落實采購責任，采購申請由生產部門提出，并對按計劃使用，對超期閑置承擔責任，采購的執行由采購部門負責，嚴肅招議標流程，對按時、保質、保量供應承擔責任，兩部門既互相配合，又互相制約。

在存貨保有量的管控上，公司根據不同的類別、不同線型的企業，在預算中明確安全限額存量、警示存量、最高存量，以便各部門遵照執行，特殊備存必須經營特殊流程審批。對部分備品、備件、包裝材料實行零庫存管理，要求供應商定期備存，按實際使用量逐月進行結算。在庫存倉儲管理上，充分發揮ERP系統的管控功能，嚴格庫齡管理制度，對超庫齡現象進行責任倒查追責，對歷史形成的庫存建立網上調劑平臺，在不同成員企業之間適時進行調劑。嚴格執行存貨定期盤點制度，確定財務部門負責存貨的盤點，避免了職能沖突，對出現的問題及時揭示處理，既保證存貨的安全完整，又最大限度地減少存貨資金占用，避免因存貨損失造成資金的流失。

（四）支付管理

結合采購循環，從采購合同入手，嚴格合理約定相對有利的支付條件和支付分期。

定期召開由企業一把手召集的資金平衡會，對待付款進行分類梳理，區分硬性支付、彈性支付，分清輕重緩急，合理制訂支付計劃。

企業樹立誠信經營的良好形象，采購部門與供應商充分溝通，曉以利害，盡量取得供應商的理解和支持，建立和適度使用企業的商業信譽，在資金困難時抱團取暖，互相支持，盡可能取得供應商的商業信用支持，通過適度的無息負債解決部分資金需求。

（五）融資管理

企業的發展離不開財務杠桿的使用和金融機構的支持，處于成長期的企業更是如此，融資管理構成企業營運資金管理的重要組成部分。公司在融資管理上努力做到以下幾點：①渠道多元、品種多樣，在努力建立直接融資渠道，爭取增資擴股等手段的使用的同時，主要依靠間接渠道，即銀行金融機構融資，在品種上涉及貸款、貿易鏈融資、信用證、租賃等方式；②長短結合、到期分散，減少還款壓力和風險；③盡量建立更多的授信關系，儲備授信資源，以備不時之需，提高融資成本的議價能力。

總之，面對日益激烈的市場競爭，營運資金有效管控的重要性也愈加突出。只有全面加強營運資金管理，維持適當的營運資金水平，建立合理的資產負債結構，才能更好地兼顧風險收益的平衡，確保企業的持續經營，實現企業效益最大化的經營目的。

（作者單位：四川西南水泥有限公司）