以構建科研項目財務體系助推業財深度融合

肖堅勇

摘要：隨著國家對軍工企業科研投入的不斷加大，對軍工企業科研經費的使用監管也日益嚴格與規范，對軍工企業科研財務管理也提出了更高的要求。本文以A公司為例分析了當前軍工科研項目財務管理存在的主要問題，并針對問題提出了構建科研項目財務體系目標及管理措施，對助推財務與業務深度融合、提升企業科研項目管理水平，具有一定的實踐推廣價值。

關鍵詞：財務體系 業財深度融合 財務管理

目前我國軍工企業科研項目投入大多采取立項審批制，由企業向軍方或國家相關部委申請立項，經軍方或國家相關部委批準后，根據研制任務分批撥付科研經費，不足部分由企業自行籌集資金解決。隨著國家對軍工企業科研投入的不斷加大，對軍工企業科研經費的使用監管也日益嚴格與規范，對軍工企業科研財務管理也提出了更高的要求。

A公司是一家軍工企業，主要從事航空發動機科研生產。A公司針對軍工科研項目投入大、周期長、風險高等特點，通過不斷實踐、改進和優化，構建以科研項目為核心的財務管理體系，參與項目事前、事中及事后的全過程管理，助推財務與業務深度融合，履行項目財務計劃、控制、分析、考核及監督職能，控制和優化科研項目成本，降低科研項目管理風險，為不斷增強企業發展后勁、確保企業可持續發展提供財務支持。

一、科研項目財務管理問題

A公司原有科研項目財務管理模式的突出問題在于財務與業務脫節，主要存在責任主體不明或執行不到位，信息傳遞不暢，管理基礎薄弱，缺乏管理和控制標準，科研項目財務管控職能難以發揮，未能實現項目經費事前、事中、事后的全過程管理，科研項目成本管理風險加大。

（一）項目目標成本管理缺位

從理論上講，項目概算就是項目目標成本，但由于當前企業編制科研項目概算僅是從總體上對項目總成本進行預測，同時考慮了用戶概算審批等因素，因此對外上報的項目概算不能等同于項目目標成本。由于企業往往沒有明確項目目標成本責任單位或沒有科學制定項目目標成本，項目經費管理缺乏前瞻性和預見性。

（二）項目概算與項目實施脫節

在立項及概算編制過程中，企業科研項目概算缺少基層業務數據支撐，難以反映現實需求。而在項目實施過程中，更注重完成研制任務，忽視或缺乏手段有效控制項目成本，企業對“收多少錢”和“花多少錢”沒有統一目標，且沒有制約與考核，往往出現項目概算與項目實施脫節，難以發揮管理協同。

（三）項目管理信息傳遞不到位

目前尚未形成有效的項目管理信息報告體系，沒有明確項目管理信息傳遞方式和內容。在項目管理過程中，各部門或單位信息溝通不夠、信息傳遞不及時甚至不傳遞，項目主要管理部門難以準確、及時掌握項目投入產出情況，未能從根源上分析項目成本狀況，無法找出項目成本控制與管理的重點領域，造成項目管理混亂、效率低下。

（四）項目基礎管理較為薄弱

企業科研項目管理基礎薄弱，缺乏工時、材料定額管理標準，對制定和分解項目WBS（工作分解結構）的相關參數研究不夠，項目計劃、預算管理粗放，導致項目任務、進度及成本管理脫節。由于缺乏高效的信息化管理手段，項目成本核算與管理沒有落實到項目WBS中的各個工作包，檢查監督手段有限，不能準確反映項目成本重要控制領域和環節，容易造成管理缺位或管理無效。

二、科研項目財務管理目標及措施

企業通過建立以項目為核心的財務管理體系，有效對接項目與財務信息，促進財務與業務融合，履行項目財務計劃、控制、分析、考核及監督職能，不斷優化企業資源配置，控制和優化項目成本，降低項目管理風險，確保企業項目管理科學、規范、有效。

（一）融入團隊，促進項目管理協同

企業應結合項目特點，設計完善項目管理制度，完善項目管理組織體系，組建項目經理負責制的矩陣式項目管理團隊，項目管理團隊由型號副總師、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質量師、型號總會計師等人員組成，從項目可行性論證、概算編制、預算控制、核算檢查及審計驗收等環節，打破原有業務型團隊管理的職能壁壘，有效對接項目與財務信息，不斷優化企業資源配置，控制和優化項目成本，促進管理協同，降低項目管理風險，為項目決策提供有效支持，促進管理協同。

（二）明確職責，參與項目過程管理

1.參與項目經濟認證

在項目可行性研究認證階段，財務人員應參與項目經濟認證工作。根據項目開發部門的市場分析與預測以及項目技術方案等資料，采用凈現值法（NPV）、內涵報酬率法（IRR）、投資回收期法（PPM）及投資報酬率（ROI）等項目投資評估方法，對項目經濟效益及財務可行性進行充分認證，編制項目經濟效益分析報告，為項目可行性研究決策提供支持。

2.參與項目概算管理

項目概算是確定項目總投入的重要依據，項目概算的編制工作至關重要。在項目行政總指揮及項目經理統一組織領導下，由項目開發部門負責牽頭組織計劃、技術、項目、財務、生產、采購等相關人員，組建概算管理團隊，共同編制項目概算，協同做好項目概算分解和評估工作，財務人員參與項目概算全過程管理，確保項目概算管理科學。

（1）項目概算編制。在項目立項建議及可行性論證階段，企業組織項目開發、技術、生產、財務等項目管理團隊，根據市場認證及項目技術方案，確定項目研制任務，并采用工程法、類比法等編制項目概算，并嚴格履行項目概算審批程序。

（2）項目概算分解。根據項目研制任務分解情況，結合項目分階段成本特點，參照項目概算編制內容和流程，將用戶批復或單位內部審批的項目概算分解至項目研制年度，并作為項目年度成本控制目標，確保項目年度成本控制目標與年度研制任務相匹配。

（3）項目概算評估。建立項目概算定期評估機制，在項目實施過程中，根據市場環境和任務變化及項目概算執行等情況，及時修訂材料及工時定額、投入產出比、工時費用率等數據標準，參照項目概算編制內容和流程，對項目概算進行評估，對可能超過項目概算而形成超支的項目，要深入查找并分析原因，加強項目成本管控，及時與上級機關反饋溝通，爭取項目經費超概算調整，確保從源頭上控制項目管理風險。

3.參與項目預算管理

項目預算是落實項目經費管理目標的重要手段，企業應進一步優化項目預算管理流程，加強項目預算編制、預算控制和預算考核管理，財務人員應參與項目預算管理，確保項目經費管理有標準、過程控制有標準，促進項目概算與項目實施相統一、項目預算與實際成本相統一。

（1）項目預算編制。根據項目年度概算目標及研制任務，按照項目任務、進度、成本相配比原則，組織計劃、技術、生產、采購、財務等部門編制主管業務資源需求，并審核、匯總編制本單位年度項目收支出預算，并納入公司全面預算管理，履行嚴格預算審批程序。

（2）項目預算控制。①要加強項目預算指標控制。企業項目預算主管部門負責將項目年度預算目標分解至相關業務部門，并組織項目收支預算實施與過程監控。財務部門要定期將項目收支預算執行情況分別反饋至項目開發及項目管理部門，由項目開發及項目管理部門組織從業務角度分析項目收支預算偏離原因，并督促落實管理措施，確保項目收支按年度預算執行。②要加強重要業務流程控制。企業應確保財務部門參與項目重大方案和重要階段評審、重要經濟合同和協議審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預算調整審簽等重要業務流程管理與控制。進一步加強項目設計更改流程管理，設計、項目管理部門在編制會簽項目設計更改單時，應單獨注明因設計更改對項目成本的影響，主要包括因設計更改而報廢的前期成本及更改后的新增成本，鼓勵設計人員利用價值工程進行限價設計。財務部門參與設計更改審簽，負責設計更改成本的審核、統計及分析工作。③要建立項目經費報告體系。加強項目信息管理，建立項目信息報告體系，梳理優化信息傳遞流程，明確信息報告內容、標準及時間要求，確保信息真實、完整、高效、共享，并促進財務與業務部門溝通，及時掌握和反饋項目任務、進步及成本的執行情況，并采取有效措施及時糾偏，確保項目預算有效執行。

（3）項目預算考核。建立項目預算考核制度，財務部門應按規定向考核主管部門提供項目收支預算執行數據，將項目預算執行情況納入單位績效考核，分析反饋項目預算考核結果，促進持續改進項目經費管理。

4.負責項目核算檢查

財務部門應負責做好項目經費核算與檢查，主要包括建立項目經費核算體系及項目經費核算檢查機制，確保項目經費核算規范、真實與完整。

（1）完善項目經費核算體系。加強項目定額成本及內部價格管理工作，及時掌握實物與價值流轉過程，逐步建立項目全價值鏈核算與管理體系。財務部門負責組織做好項目成本核算與管理的培訓工作，加強信息溝通，促進管理協同，確保項目成本核算的真實性、完整性和合規性。

（2）建立項目經費檢查機制。組織建立項目管理檢查監督考核機制，明確檢查內容和標準，定期開展項目經費檢查工作，及時發現問題并持續改進。財務部門應負責定期檢查財務基礎管理工作，檢查內容主要包括原始憑證、成本核算、成本報表、基礎臺賬及會計檔案等管理工作，及時發現財務核算與管理問題，對項目核算與管理存在的重大問題，及時報告行政總指揮和項目經理，落實改進措施，促進項目管理持續改善。

5.負責項目審計驗收

財務部門應負責做好項目財務審計及驗收工作，組織開展項目審計自查工作，全面梳理、收集與審核項目審計驗收所需資料，在項目現場審計中，各部門要緊密配合，做好溝通、協調和解釋工作，確保項目順利通過財務審計驗收。對項目審計驗收中存在的主要問題，財務部門應及時向各業務部門、項目行政總指揮和項目經理反饋，督促落實整改意見。

（三）夯實基礎，提高項目管理水平

1.優化流程，建立標準

一要科學設計項目管理頂層文件。企業應全面梳理、優化項目管理流程，從項目管理總體要求、過程實施及控制、經費核算、管理及審計評估等方面建立健全項目管理制度體系，有效落實項目經理負責制，明確企業各職能部門項目管理職責，明確責任主體，明確工作內容和標準。

二要嚴抓制度執行力。企業應加大對項目制度的培訓、交流與檢查力度，加快信息化建設，逐步利用信息化固化流程和標準，并將制度執行情況納入企業績效考核，確保制度有效執行。

三要建立項目管理標準。企業應加強項目材料消耗定額、工時定額管理，及時制定項目定額成本標準并定期調整，優化項目成本分配方法和核算體系；充分利用項目歷史成本數據，研究項目成本結構及變動趨勢；引用PRICE軟件等先進工具，開發項目成本估算標準模型，為逐步建立項目全價值鏈成本核算與管理模式奠定基礎。

2.融合業務，強化分析

加強項目管理團隊建設，建立項目團隊工作例會制度，促進財務與業務相互融合，形成各業務之間相互支撐、相互協同的管理機制。

一方面財務人員要加強學習，了解基本的技術知識、掌握運用項目及財務管理方法；強化項目預算執行分析、項目成本結構及成本評估預警分析；加強與業務人員交流培訓，參加項目工作例會，參與項目全過程管理，將財務關口前移，及時與業務部門反饋溝通項目經費管理信息，充分發揮財務系統管理職能。

另一方面項目其他業務系統要增強項目成本意識，統籌兼顧項目技術性和經濟性，促進項目成本不斷優化。項目設計單位及人員應運用價值工程法，倡導引用限價設計思路，從設計源頭上有效控制項目成本。項目實施單位及人員應加強項目成本過程控制，關注項目成本控制的重點領域和環節，從業務上分析反饋項目成本管理問題及原因，有效攻關，合理投入，減少浪費。

3.整合工具，強化控制

結合企業實際情況，整合運用目標成本、預算管理、掙值管理及平衡計分卡等先進管理理念與工具，不斷強化項目經費控制與管理手段，提高項目管理水平。

一是推行目標成本管理。目標成本是一種以市場導向，全過程、全方位、全員參與的成本管理方法，它應貫穿項目整個研制周期。在項目論證及方案階段，企業在分析客戶需求、市場競爭、產品定位及企業自身研制能力的基礎上，采用類比法、工程法等方法測算項目目標成本，將其分解至項目各WBS單元，引導推進項目限價設計理念，并將項目目標成本作為項目概算及年度預算編制基礎。在項目工程研制及設計定型，根據項目研制任務及進度要求將項目目標成本進行分解，動態監控、分析項目目標成本執行情況，開展項目目標成本評估工作，分析項目目標成本執行差異及原因，找出項目成本管控的重點環節和領域，為進一步優化項目成本或開展項目概算調整工作提供支持。

二是開展項目預算管理。項目預算管理是分解、落實項目目標成本并最終實現項目目標成本管理的重要手段。企業通過建立完善預算編制、執行、分析、調整、監督與考核管理流程，推進項目經費收支預算管理，并將項目預算納入企業全面預算體系。在項目工程研制及設計定型階段，企業根據項目目標成本、概算、年度研制任務及資源需求，利用項目歷史數據模型、研制合同及工時、材料消耗定額等管理標準，編制項目年度收支預算，明確項目年度預算目標，制定下發項目收支預算執行率等考核指標，定期檢查、分析反饋項目預算執行情況，督促各業務部門落實管理措施，并將項目預算執行情況與各單位績效考核掛鉤，落實管理責任。

三是推進項目掙值管理。掙值管理（EVM）是將項目工作范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測算項目績效和進展的一種管理方法。企業通過建立項目掙值管理組織機構，明確和細化項目任務、技術、進度及成本職責；夯實管理基礎，加快信息化建設，建立項目分析、糾偏及績效管理模式，準確掌握項目進展情況及趨勢，及時預警和糾偏；建立掙值績效管理模型，促進項目管理持續改進，有效實現項目管理目標，即按進度要求在預算范圍內產出滿足性能指標的產品。

四是導入項目IBSC管理。平衡計分卡（IBSC）是一個戰略管理工具，是一套完整的從戰略描述、戰略衡量、戰略管理到戰略協同的理論思想和操作方法。在項目論證及方案階段，通過運用IBSC管理思維，采用SWOT分析法，構建項目管理績效評價模型。在項目工程研制及設計定型階段，企業應根據項目管理目標及關鍵績效指標（KPI），制訂具體行動方案，有效提升項目管理執行力和控制力，促進項目管理目標落地。

4.信息共享，提高效率

信息化是提升項目管理效率的重要手段和平臺，通過信息化可以有效地提升整個項目信息的共享水平，避免信息孤島。企業應建立項目財務系統例會制度，定期組織財務人員開展業務交流，提高信息傳遞效率與質量；加快信息化建設，研究建立項目管理數據采集模型和基礎數據庫，探索建立項目經費的行業管理標準，逐步實現項目管理信息集成、共享，為項目管理決策提供有效支持。

三、科研項目財務管理成效

A公司通過構建科研項目財務管理體系，助推財務與業務深度融合，實施項目成本、進度、績效等全過程、全方位管理，進一步提高了項目管理水平，有效控制了項目管理風險，并在推進項目管理流程再造、構建矩陣式項目管理模式、精細項目成本管控、實現信息共享及優化項目績效管理等方面積累了實踐經驗，在行業內具有較好的推廣價值。

（一）優化項目管理模式，有效發揮管理協同

企業通過流程再造，建立了從項目概算、預算、核算、決算、審計等方面的配套管理制度體系，明確各項工作責任主體、工作內容和標準等，并逐步利用信息化手段固化流程和標準，使得項目的財務管理工作流程化和規范化、制度化，為提高效率、效益提供有力保障。同時緊密融合項目管理與職能管理特點，通過采取項目矩陣式管理，構建項目管理組織結構體系，在行政總指揮的領導下，由項目型號副總師具體負責型號研制工作，組建項目總會計師系統、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質量師等分系統，促進各分系統相互溝通，相互協調，為促進業務與財務協同管理提供組織保障。

（二）完善項目管理標準，精細項目成本管理

充分考慮企業內外部環境因素，有機結合企業戰略管理、價值鏈管理及產品生命周期管理等，推行目標成本管理，以市場價格為導向，關注顧客需求，重視產品與流程設計，強調跨職能協同，考慮產品生命周期成本和價值鏈整體利益，從源頭上對產品成本進行設計與管理，為企業成本管理提供明確目標。

從現有的傳統成本方法過渡到作業成本法，夯實和完善管理基礎，深入挖掘項目管理“大數據”，建立項目工時、定額等成本管理標準，精細核算與管理，克服傳統成本方法中間接費用責任劃分不清的缺點，使以往一些不可控的間接費用變為可控，及時洞察項目成本管理重點領域和關鍵環節，采取有效措施，消除和精簡不創值作業，充分發揮決策、計劃和控制的作用，不斷提高研制項目管理和成本控制水平。

（三）建立信息共享平臺，提高項目管理效率

對科研項目研制任務進行全過程監控，開展預算目標分解、收支預算實施監控、執行情況反饋、預算偏離分析等一系列管理活動，加強對項目重大研制方案、重要階段評審、重要經濟合同審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預算調整審簽等重要業務流程管理與控制；建立外包業務目錄清單、建立供應商管理及評價制度體系；建立價格管理信息庫、規范外協合同、驗收等審簽流程；建立科研項目信息報告體系，梳理優化信息傳遞流程，確保信息真實、完整、高效、共享，促進提升項目管理水平。

（四）強化項目績效管理，促進項目持續改進

一是通過將平衡計分卡（IBSC）與項目管理有機結合，運用IBSC管理思維，聚焦企業戰略，從價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度來制定項目管理目標；制訂具體行動方案，明確分配預算資源和責任歸屬；在項目實施過程中，通過開展定期回顧、評估、調整和優化，強化項目管理績效引導作用，有效提升項目管理執行力和控制力，促進項目管理目標落地。

二是通過構建項目成本、進度、績效三位一體的考核體系。強化薪酬績效的激勵作用，做到責、權、利相對稱，建立以業績為導向的評價機制；尋求生產成本和生產計劃，生產進度和產品質量的有效平衡點。在作業標準預算基礎上實現按標準計酬，按成本、進度、質量考核。建立員工日常業績評價模型，完善技術人員、管理人員、輔助人員崗位體系，強化崗位、職位、薪酬三位一體的非生產人員的薪酬分配模式。

（作者單位：中國南方航空工業<集團>有限公司）