董事長劉飛香：從零起步高端地下裝備9年后，鐵建重工如何成功逆襲？

董事長劉飛香：從零起步高端地下裝備9年后，鐵建重工如何成功逆襲？

9年前，湖南株洲，彼時的鐵建重工剛從中鐵軌道系統集團的基礎上萌發新生，繼而從零起步，向高端地下裝備制造進發。

9年后，此時的鐵建重工已經成為全球隧道施工裝備整體方案的提供者，擁有全球產品種類最全、生產能力最強的隧道裝備制造基地，闊步走在建設制造強國的偉大征程上。

9年間，一連串閃光的數字鐫刻在“跟著跑、并著跑、領著跑”的奮斗歷程上——盾構/TBM國內市場占有率60%/85%以上、每周研發出1種新產品或1項新成果、年增長率30%以上……

對此，人們不禁要問：“鐵建重工速度”為何如此迅猛？

8月8日，鐵建重工集團董事長、黨委書記劉飛香在中國鐵建2016年年中工作會上作典型發言時，首次給出了答案：管理創新是發展的動力源泉。

“沒有金鋼鉆，不攬瓷器活”

就在當天的年中工作會上，鐵建重工榮獲“管理進步企業獎”。劉飛香說，為了發展，我們的確在管理上費盡心機。因為，我們走的是一條內部管理型道路，或說是內涵式擴張道路，我們通過管理創新來引進人才，招聘懂管理、懂技術、懂研發的人才，打造企業發展所需的“金鋼鉆”。有了“金鋼鉆”才敢攬“瓷器活”，才不怕攬不到“瓷器活”，這種邏輯關系的根源正是管理，通過管理練好內功，從內向外發力，向市場提供好產品、好服務，這也是企業供給側改革。

為了鍛造過硬的“金鋼鉆”，劉飛香幾乎花費了70%的時間精力抓管理，主要是管人和管機制。

鐵建重工集團董事長、黨委書記劉飛香

鐵建重工現有員工3800多人，95%都是引進的。靠什么吸引人才呢？劉飛香如數家珍地說，靠激勵機制——高端人才實行年薪制，按其能力和市場確定薪酬，高端人才和博士，給予住房補貼；技術骨干，每月發放企業津貼；作出貢獻的科技、營銷和管理人員，可享受期權獎勵。同時，實行獎勵性質的職銜制，員工據此可按自己的特長設計職業生涯，“干部能上能下”、“員工能進能出”、“薪酬能高能低”，已經成為一種常態。劉飛香解釋說，結合年度考核和競爭上崗，每年約有10%的中層干部會受到免職、降職和誡免談話；每年強制淘汰3%的不合格員工；干部能下層級能降，薪酬自然也減少。劉飛香認為，這些機制能把人的潛能激發出來，員工隊伍逐步優勝劣汰，確保人才“引得進、用得上、干得好”。

國內首臺智能化全電腦三臂鑿巖臺車下線

“管理體系造就動能與勢能”

在劉飛香看來，激勵能出正能量，就好像長江之水奔騰不息匯于大海，是因為有動能與勢能的作用。鐵建重工的發展也需要一種持久永恒的動能與勢能，有了這種能量，優秀的人才就會源源不斷流進來，繼而先進的思想、先進的技能、先進的產品也會源源不斷地開發出來。由此，企業需要一套內部管控體系，用制度來管人管事，好比管控長江之水，不可任其漫延，還要有管控洪水的預案，讓能量為我所用。

劉飛香介紹說，鐵建重工的管控體系主要有四個方面：一是事前預控，所有管控體系都體現以財務管控為中心，以資金管理為核心；二是在質量安全上，突出預防為主，這并非口號，我們將其固化于業務流程之中；三是基于“互聯網+”、大數據、云平臺的時代背景，企業架構體現了網絡化、流程化、人性化、自組織、虛擬組織等特點；四是實行事業部制，納入研發、營銷、服務三位一體，滿足市場客戶的快速需求，其他單位、部門與人員都圍繞在前線打仗的事業部開展工作，完全打破了過去“金字塔”架構。設置流程體系非常重要，再好的企業管理思想，最終都要具體的業務流程來實現，流程就是企業的法規。如今，1500多個流程對每項業務和辦事權限都作了明確規定。

劉飛香帶領鐵建重工跨越9年的發展，變不可能為可能，依靠的就是抓好管理這個企業發展的源頭。正如他所說，管理是花錢買不到的核心競爭力，也是企業發展的“因”，有了這個“因”，“果”自然豐碩——人才引進來了，在事業舞臺上大顯身手；訂單紛至沓來，產品供不應求；財務指標干凈，經濟效益逐年增長。■

（以上來自鐵建重工）