別提工具，“讓管理思想高效落地”才是正事！

文 / 劉華慶

別提工具，“讓管理思想高效落地”才是正事！

文 / 劉華慶

比如獎金，穩定期的公司或者后勤類崗位獎金可能和公司整體業績掛鉤，但發展期的公司或者銷售類崗位可能只直接和個人貢獻相關，相應的獎金項目和計算邏輯都不同，根本無法做到標準化。

一個案例：營銷老總的高效管理

上午11點，公司會議間隙，身在總部的于風利輕輕點開了手機。銷售系統數據顯示：沈陽區域的業務經理已經在走訪當天的第三家客戶了，主要集中在鐵西區，三家客戶距離不遠，線路設置非常高效，反饋的銷售問題也很集中：一是已購電機的合理使用方式，怎樣才能用得更久；二是目前生產壓力大，客戶所用設備需要持續運轉，遇到維修問題，售后服務人員能否及時到場；三是冬季來臨，部分暖通設備需要更新，公司是否有足夠備貨。

而此時，于風利已經可以看到東北區域經理的處理留言：一是除產品使用說明外，公司技術部門提供有一整套標準使用方法，可供客戶參考；二是已與沈陽當地的售后服務達成一致，維修隨時能到；三是備貨情況，需要與總部進一步溝通回復。

總部整體協調會議上，主管營銷的副董事長于風利，旁邊恰好坐著供應鏈總監。“備貨充足”，她簡單地在系統上將這四個字打給了區域經理。

會間20分鐘，于風利查了一下各區域的情況，銷售工作都在有條不紊地進行中，全國100多名業務經理的工作軌跡和細節，都能清晰地通過手機APP反映出來，比如哪些線路多次重復還沒成單，哪些地區一直沒有拜訪，哪些客戶需要進一步溝通。這些細節了如指掌，那些反饋回來的客戶信息，基本都能在當天得到回復，90%問題當天就能解決。

這種管理效率，對于產品結構多元的泰豪沈電來說，是一個巨大提升。

這家總部位于南昌的大中型交流電動機設備制造公司，因產品高專業性和精密性受到業內認可。其產品和服務涉及：交流電動機及配件制造、銷售，技術轉讓、技術咨詢，電機、機電設備維修，工具、模具、金屬結構件及智能電氣暖通設備制造，機械加工，機械電子設備制造。由此，其產品銷售及服務的復雜性可想而知。

“最開始我只能管好我下面的10個人，但是現在我已經管到了100人，并且，我下一步還要管1000人。從管理復雜信息的角度，這的確是適合我的管理工具，也符合我對企業轉型時期效率的期待。”

要管理系統，不要管理工具

于風利所說的工具，就是她手上正在使用的這款叫作“i到位”的移動管理APP，而她所說的“效率期待”，正是組織扁平化之后企業管理思想的落地效率。

但凡傳統企業，近幾年最痛苦的事情可能就是無法跟上市場環境的變化，信息生產和溝通不斷移動化、即時化，客戶越來越想快速了解企業的多種產品，銷售經理想知道更多的銷售政策，區域經理也想獲取公司時時刻刻的局勢……怎么辦？

一般給出的方法是組織扁平化，但扁平化意味著一個主管所要處理的事務及管理的幅度大大增加，根本無法解決管理效率的問題：銷售老總，從管10個人到管30個人，到底是效率提升了還是下降了？她的管理思想到底怎樣能最有效地傳遞下去？

其實于風利很早就開始思考調整管理幅度的問題。傳統上，一個管理者最多的管理幅度是15個人，超出這個范圍，管理就會變得相當困難。

曾在美國生活過的于風利，考慮了多種可能的解決方案，其中最重要的就是：要使用移動管理工具。從美國到中國，移動管理工具市場已經比較成熟，其中當然有傳統ERP出身者像SAP、用友，更有新進入者Salesforce、銷售易，還有形形色色的攪局者。

但是，目前大部分管理工具都是數據格式標準化，任務、日程、信息流、表單對象格式的標準化，使用者很難對中間字段進行個性化定制，而于風利認為，真正能幫她提高效率的工具，一定是標準與定制相結合融入企業管理思想的。因為她需要的不只是一套工具，更是工具背后的系統。

其實管理學核心也就八個字：計劃、組織、執行、控制。而管理系統扮演的角色是在執行中進行邊界控制，保障整體運行效率的，一定是“定制”型產品。

顯然，邊界控制在轉型過程中最有價值，因為所有人都在等待重新界定職能。而各種規則和邊界，在不同行業、不同規模、不同文化的企業完全不同，比如IT企業，生產效率不穩定，像加班未必產出，無法量化生產效率，自然不會輕易發放加班費。而生產型企業，生產效率穩定，要盡快交付訂單就必須加班，因此會有加班工資支付。

另外，不同的控制邏輯會導致對象不一致，比如考勤結果，管控嚴格的企業要把遲到分為遲到10分鐘、遲到20分鐘、遲到30分鐘類型，不嚴格的企業壓根兒不打卡，也不統計遲到，只是各部門領導自行管理。

再比如獎金，穩定期的公司或者后勤類崗位獎金可能和公司整體業績掛鉤，但發展期的公司或銷售類崗位可能只直接和個人貢獻相關，根本無法做到標準化。

所有這些，都是泰豪管理層和于風利曾經考量過的，他們清楚知道，一家曾經考勤嚴格的大型電機生產銷售企業，其銷售系統需要進行什么樣的調整與變化：在信息透明的環境下，為銷售團隊創造更多自主自治自覺的權力，只要其行為與結果能與公司整體目標相統一。當然，自主自治自覺，不等同于放手不管，相反由于形成了一個個具體的目標體系，將個人努力與系統管理結合得更加緊密，“一環失誤，可能牽動全局”的責任，可能需要集體中的每個人都承擔。

這聽起來有點兒像德魯克經典的“目標管理”：確定一個整體目標，然后定期檢查；及時通報系統進度，互相協調；一旦下屬出現困難問題而影響整體目標，及時調整。

讓泰豪慶幸的是，這一切在i到位那里，變得離現實更近，就像于風利日常管理所用的那樣。

用戶看到的“i到位”未來

諳熟這個行業管理之道的于風利，正在通過一個管理系統，不斷突破傳統意義上的管理邊界，來證明“扁平化”給企業帶來的不可能只有振蕩，更多的是真實的管理效率，這在最難管理的銷售系統，已經實現了。她覺得i到位這樣的系統很受用，也很有優勢。比如未來完全可以利用多元模塊打通泰豪從研發到售后的整個組織系統，再注入泰豪人自己的管理思想。當10000人同時在線、企業不再為組織效率發愁的時候，他們才能說，泰豪轉型成功了！