孩子王汪建國：一年我做1000場的互動！

孩子王汪建國：一年我做1000場的互動！

方向比努力更重要

從09年開始我帶著五星電器的團隊重新進行了二次創業，花了6年時間，創辦了孩子王、好享家等等一系列商業品牌，在商業的不同領域，用不同的方式。

孩子王，是做母嬰連鎖的一家企業。但不是傳統的連鎖，而是真正的線上線下全渠道連鎖。線上可以隨時隨地滿足顧客的需求，線下能讓顧客更多的極致體驗。現在開了138家店，我們連續5年在整個零售市場不好的情況下，年增長保持在40%左右。

它有兩大理念：

一，從經營商品轉向經營顧客。

二，滿足需求到創新性滿足。

實體零售創新的方向比努力更重要。我在20年前創辦五星電器，早幾年生意一直很好，指數級增長，做了幾十億銷售，也有幾個億的利潤，但是面臨電商自亂了方陣，簡單把商品放到線上去賣，結果持續虧損，銷售額也下降。

因為沒有方向，自廢武功，線上沒做成，線下也沒做好。

我認為實體零售創新有三大新方向：第一，真正構建一個以顧客為中心的新商業模式。第二，找到一種不再依靠商品差價賺錢的盈利方式。第三，去構建滿足新消費者個性化和多樣化需求的組織形式。

以顧客為中心的商業模式

為什么說建立以顧客為中心的商業模式？

原來中國的零售業，是基于我們的工業思想，基于產品思維而構建的。中國的零售業大多強調選址，并沒有去經營顧客。在加盟連鎖業，展臺是廠家做的，促銷員是廠家派的，所有的經營依靠廠家，都是產品思維。所以我們要找到真正的顧客，發現他們新的需求。

如何做到了解顧客？

做了30年的商業工作，我自認為對顧客是了解的，但是在五星電器，我就犯了一個錯誤。

美國百思買是全球電器最大的企業，世界500強。他的老板說，汪總，我想跟你做一個調查，就是顧客憑什么到你這兒買東西，沖著什么來的？

我說可以。

但是調查費用要300萬，我覺得太貴了，所以我一直沒有答應。

有一天這個老板說為什么不同意呢？

我說，我對顧客很了解。第一肯定沖著價格，第二沖著服務，第三個看看質量。

結果那家公司調研以后，我自己都非常吃驚，我認為的三條，一條都不是。

花了300萬，真正的原因是什么？

顧客在電器城買東西，信任程度為第一要素。

這對我的觸動很大。

所以我們實體零售真正的轉型，是要以顧客為中心，與顧客之間建立信任關系。由信任到信賴，到情感。

所以在孩子王創辦過程中，我們重新定義了這么一個組織，是經營顧客管理的一個企業。我們每一年，每一個賣場，要跟顧客互動超過1000場。改變原來的等客上門，重新建立一個真正以顧客為中心的商業模式。

不再依靠商品差價賺錢的盈利方式

商品差價是基于信息不對稱的情況下發生的，隨著電商的發展，信息的對稱，這種單一依靠商品差價賺錢的方式，已經成為過去。

怎么辦？只有通過疊加服務，增加一些價值，以及其他的方式，來實現盈利。

比如我們在好享家，原來賣中央空調、地暖等，已經很難賺錢了，但是我們現在賣空氣凈化系統，而不是賣簡單的商品，改善了我們的經營狀況。

這個意義上來說，我們不能單純依靠商品差價來掙錢。

把大組織切小，小組織獨立核算

現在的消費者是個性化和多樣化，如果還是原來傳統的組織結構是難以生存的。所以我們重新定義了員工，比如孩子王，營業員首先不是營業員，而是育兒顧問，有國家勞動部頒發的有育兒師的牌照。她們首先要懂得育兒知識，而不是推銷商品。現在孩子王有3000多個育兒師。通過育兒師，跟顧客建立的關系就是信任關系。

組織上，我們盡可能把大組織切小，小組織獨立核算，激活我們的組織，讓每個組織充滿活力。大家知道，一個火車拉很多車廂，效率是很低的，拉不動，但是動車為什么跑得快？因為每一節車廂都有動力。

從這個意義上來說，我們只有把商業組織激活，重新定義組織，重新定義員工，實體經濟和實體商業才能真正找到出路。

最后我講一個小的故事。

美國一個企業公司在大城市賣鞋子，因為競爭激烈已經無利可圖，而且銷售下滑，有一天老板想著太平洋島上面有沒有新的市場呢？于是派了業務員去太平洋島上調研。這個業務員說那里穿鞋的很少，那里的人不喜歡穿鞋子。又派一個業務員過去，發現這里的島民長期不穿鞋，是因為有腳病，說發明一個能治這個腳病的鞋就行了。這個公司就發明了一款鞋來治腳病，市場就打開了。

這個故事可能是演繹，但是告訴我們市場不是等來了，市場是要靠你去發現的，靠你去創造，靠你去引導的。實體零售不可能老站在自己原有的市場，用原有的方法來做，而應該跳開，開拓新的市場，發現新的需求，這才是我們的出路。