HR新四角色模型：極簡化人力資源管理

穆勝

懂得迎接變革的HR們將離開固有的身份，放棄一些無用的“專業工作”，轉型到真正操盤人力資源為業務創造價值的角色。那么，HR們究竟應該放棄哪些工作？保留哪些工作？增加哪些工作？

德勤最近的一項針對CEO的調查顯示，人力資源管理被視為反應最緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中，受訪對象認為難以同HR合作。有超過50%的業務領導者認為，HR并沒有做好引領公司發展的準備。甚至HR自己也認同這一點，在德勤的一次全球調查中，HR領導者給自己的總體表現打了C-，有77%的受訪者認為，他們需要重新規劃和提升HR職能的能力，并將這項工作作為最優先的事項之一。

這個時代的變革是由外而內的，商業模式、戰略的變化已經在倒逼組織和人力資源管理的變革。但是，相對一部分深切感受到壓力，愿意擁抱變化的HR高層，另一部分HR大眾卻作繭自縛，拒絕變化。這可能和他們陷于日常事務性工作有關，拒絕變化的策略看似保住了HR的專業，實則使他們快速被“邊緣化”。這個時代，HR們與其固步自封，還不如去思考如何轉型。

一、極簡人力資源管理

人力資源管理的那些標準流程和模塊被HR們奉為金科玉律，但在這個變革的時代，我們需要問一問，企業的業務真的需要HR這樣的支持嗎？

事實上，HR們已經悲觀地發現，市場的力量強大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專業”，正在推動人力資源管理走向“極簡化”。

傳統的人力資源管理異常復雜，有“選用育留”的“流程說”，有“招聘、調配、薪酬、績效、培訓、員工關系”的“模塊說”，甚至連人力資源規劃和崗位分析等職能也進入了這個體系。的確，這種復雜的設計似乎為HR們建立了“技術剛性”，使得其他人對于人力資源管理望而卻步。但是，毫無疑問也增加了巨大的管理成本，更因為“管理”而約束了資源的自由流動。在這個商業邏輯快速迭代的時代，這種僵化的玩法似乎必須要有所改變了。

一切看起來都如此美好，只是，隨著人力資源管理的極簡化，HR們還會有舞臺嗎？

二、組織能力是目的

一部分HR們信奉人是需要“管理”的，讓充滿私欲的他們自由行動未免也太荒謬了。另一個牽強的邏輯是，用人力資源管理的職能依然存在來佐證人力資源管理不會改變。大多數HR混淆了手段與目的，把人力資源管理的手段目的化，才會造成這種“無意義的堅守”，這恰恰讓他們放棄了一個廣闊的未來。

在House模型中，當組織模式建立，并獲得來自支持系統和評估系統的支持時，員工就會按照組織模式的要求形成固定的“行為慣性”，這種慣性一旦被堅持，就會形成組織記憶。這就是組織能力，這是互聯網帶來的不確定性中，企業成功突圍的唯一籌碼。修房子是形式，組織能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力資源實踐（Human Resource Practice， HRP），每個企業的情況不同，需要的人力資源實踐組合也不同。所以，人力資源實踐組合至少要考慮三個層面的契合：

第一，戰略契合，即為企業的業務提供戰略層級的支持。HR們面對完全基于外部視角提出的戰略，往往需要對其進行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個電商企業提出了差異化的業務戰略，HR應該明白，在同質性的市場競爭者中，差異化即是要創造獨特的客戶體驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。

第二，組織契合，即HR必須考慮人力資源政策實踐是否與組織環境匹配。企業內部權力格局、利益分配和文化傳統都會影響人力資源政策實踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如果在一個強調“圈子文化”的國有企業，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。

第三，系統契合，即人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業采用了大量使用應屆畢業生的招聘模式，其培養系統卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結果指標給予狂熱支持，結果自然是造成員工失去方向感并大量流失。

正因為打造組織能力是一個復雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易“購買到”這種服務，這也正是企業的HR們存在的重要意義。

三、人力資源部新四角色模型

制定人力資源實踐組合前，HR們首先應該對自己有所定位。人力資源實踐的干預對象極廣，組織模式、支持系統、評估系統，都可以設置相應的實踐來進行影響。我們可以把企業的人力資源實踐組合進行分類，不同的實踐背后即是HR不同的角色。依然是從兩個維度劃分出四個角色：

1、維護市場秩序——守夜人政府

當企業內部市場開始形成，人力資源部應轉型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護企業內部市場秩序。HR成為市場規則的制定者和違規行為的處罰者，他們應該知道只要市場秩序是好的，市場對于資源的配置就一定會保持高效率。

2、組織能力打造——全能政府

當市場形成以后，市場機制對于資源的調配仍然會出現“失靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成員工“工作—生活”失去平衡。這類行為在短期內是符合市場規則的，但從長期來說，卻不利于打造組織能力。總之，人力資源部應該高度關注組織能力的目標，以終為始逆推人力資源管理實踐，對自由市場進行有效干預，平衡員工作為經營者的短期行為和組織的長期利益。

3、基礎平臺建設——平臺建設者

除了從組織能力建設的角度出發干預市場之外，人力資源部應該直接進行人力資源基礎平臺建設，這實際上是在打造資源云臺（人力資源、激勵資源和支持資源）。任何云臺都是因為其累積的資源才存在，所以，人力資源部應該致力于將更多的資源數據化，并上傳到云臺上。這些工作只能由人力資源部來完成，因為在內部市場內，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調控行為都不會導致基礎設施自動產生。

4、專業咨詢服務——咨詢專家

當企業成為了內部市場后，創造價值的起點是從“前臺”往“后臺”走。正如海爾，其接觸客戶的產品型號經營體、市場經營體等一線部門成為一級經營體，成為商業價值的創造者；營銷平臺、研發平臺和質量管理平臺等則成為二級經營體，為一級經營體服務；人力、財務、戰略、信息化則成為三級經營體，為二級經營體服務。這種結構中，上一級經營體作為客戶，向下一級經營體購買服務，如此一來，價值從客戶向最低級的經營體傳導，每一個環節都能確保創造了價值。在這種關系中，人力資源部成為了一個普通的內包服務商，只能憑借自己的專業能力獲得業務部門的認可。所以，HR們不妨把自己當作咨詢師，這是推動組織轉型的有效渠道，也會使自己憑借專業能力贏得業務部門的尊重。

所以，HR們大可不必抱殘守缺，即使在極簡的人力資源管理模式中，他們仍然將是未來的主角，無論是作為管理者還是服務商，但前提是，他們首先要意識到自己的角色已經開始不同了！