HR新四角色模型：極簡(jiǎn)化人力資源管理

穆勝

懂得迎接變革的HR們將離開(kāi)固有的身份，放棄一些無(wú)用的“專(zhuān)業(yè)工作”，轉(zhuǎn)型到真正操盤(pán)人力資源為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的角色。那么，HR們究竟應(yīng)該放棄哪些工作？保留哪些工作？增加哪些工作？

德勤最近的一項(xiàng)針對(duì)CEO的調(diào)查顯示，人力資源管理被視為反應(yīng)最緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中，受訪對(duì)象認(rèn)為難以同HR合作。有超過(guò)50%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，HR并沒(méi)有做好引領(lǐng)公司發(fā)展的準(zhǔn)備。甚至HR自己也認(rèn)同這一點(diǎn)，在德勤的一次全球調(diào)查中，HR領(lǐng)導(dǎo)者給自己的總體表現(xiàn)打了C-，有77%的受訪者認(rèn)為，他們需要重新規(guī)劃和提升HR職能的能力，并將這項(xiàng)工作作為最優(yōu)先的事項(xiàng)之一。

這個(gè)時(shí)代的變革是由外而內(nèi)的，商業(yè)模式、戰(zhàn)略的變化已經(jīng)在倒逼組織和人力資源管理的變革。但是，相對(duì)一部分深切感受到壓力，愿意擁抱變化的HR高層，另一部分HR大眾卻作繭自縛，拒絕變化。這可能和他們陷于日常事務(wù)性工作有關(guān)，拒絕變化的策略看似保住了HR的專(zhuān)業(yè)，實(shí)則使他們快速被“邊緣化”。這個(gè)時(shí)代，HR們與其固步自封，還不如去思考如何轉(zhuǎn)型。

一、極簡(jiǎn)人力資源管理

人力資源管理的那些標(biāo)準(zhǔn)流程和模塊被HR們奉為金科玉律，但在這個(gè)變革的時(shí)代，我們需要問(wèn)一問(wèn)，企業(yè)的業(yè)務(wù)真的需要HR這樣的支持嗎？

事實(shí)上，HR們已經(jīng)悲觀地發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的力量強(qiáng)大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專(zhuān)業(yè)”，正在推動(dòng)人力資源管理走向“極簡(jiǎn)化”。

傳統(tǒng)的人力資源管理異常復(fù)雜，有“選用育留”的“流程說(shuō)”，有“招聘、調(diào)配、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、員工關(guān)系”的“模塊說(shuō)”，甚至連人力資源規(guī)劃和崗位分析等職能也進(jìn)入了這個(gè)體系。的確，這種復(fù)雜的設(shè)計(jì)似乎為HR們建立了“技術(shù)剛性”，使得其他人對(duì)于人力資源管理望而卻步。但是，毫無(wú)疑問(wèn)也增加了巨大的管理成本，更因?yàn)椤肮芾怼倍s束了資源的自由流動(dòng)。在這個(gè)商業(yè)邏輯快速迭代的時(shí)代，這種僵化的玩法似乎必須要有所改變了。

一切看起來(lái)都如此美好，只是，隨著人力資源管理的極簡(jiǎn)化，HR們還會(huì)有舞臺(tái)嗎？

二、組織能力是目的

一部分HR們信奉人是需要“管理”的，讓充滿(mǎn)私欲的他們自由行動(dòng)未免也太荒謬了。另一個(gè)牽強(qiáng)的邏輯是，用人力資源管理的職能依然存在來(lái)佐證人力資源管理不會(huì)改變。大多數(shù)HR混淆了手段與目的，把人力資源管理的手段目的化，才會(huì)造成這種“無(wú)意義的堅(jiān)守”，這恰恰讓他們放棄了一個(gè)廣闊的未來(lái)。

在House模型中，當(dāng)組織模式建立，并獲得來(lái)自支持系統(tǒng)和評(píng)估系統(tǒng)的支持時(shí)，員工就會(huì)按照組織模式的要求形成固定的“行為慣性”，這種慣性一旦被堅(jiān)持，就會(huì)形成組織記憶。這就是組織能力，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的不確定性中，企業(yè)成功突圍的唯一籌碼。修房子是形式，組織能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力資源實(shí)踐（Human Resource Practice， HRP），每個(gè)企業(yè)的情況不同，需要的人力資源實(shí)踐組合也不同。所以，人力資源實(shí)踐組合至少要考慮三個(gè)層面的契合：

第一，戰(zhàn)略契合，即為企業(yè)的業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略層級(jí)的支持。HR們面對(duì)完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對(duì)其進(jìn)行二次解讀，明確其對(duì)于人力資源管理的具體需求。這一過(guò)程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對(duì)于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個(gè)電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，HR應(yīng)該明白，在同質(zhì)性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者中，差異化即是要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)特的客戶(hù)體驗(yàn)，因此，應(yīng)該增加內(nèi)部的組織柔性，擴(kuò)大試錯(cuò)空間。

第二，組織契合，即HR必須考慮人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會(huì)影響人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對(duì)高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個(gè)強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國(guó)有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。

第三，系統(tǒng)契合，即人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢(xún)企業(yè)采用了大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績(jī)效管理上也對(duì)人均營(yíng)收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失。

正因?yàn)榇蛟旖M織能力是一個(gè)復(fù)雜的定制化過(guò)程，其需要太多的專(zhuān)有信息，外部市場(chǎng)上顯然不能輕易“購(gòu)買(mǎi)到”這種服務(wù)，這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。

三、人力資源部新四角色模型

制定人力資源實(shí)踐組合前，HR們首先應(yīng)該對(duì)自己有所定位。人力資源實(shí)踐的干預(yù)對(duì)象極廣，組織模式、支持系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)，都可以設(shè)置相應(yīng)的實(shí)踐來(lái)進(jìn)行影響。我們可以把企業(yè)的人力資源實(shí)踐組合進(jìn)行分類(lèi)，不同的實(shí)踐背后即是HR不同的角色。依然是從兩個(gè)維度劃分出四個(gè)角色：

1、維護(hù)市場(chǎng)秩序——守夜人政府

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)開(kāi)始形成，人力資源部應(yīng)轉(zhuǎn)型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護(hù)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)秩序。HR成為市場(chǎng)規(guī)則的制定者和違規(guī)行為的處罰者，他們應(yīng)該知道只要市場(chǎng)秩序是好的，市場(chǎng)對(duì)于資源的配置就一定會(huì)保持高效率。

2、組織能力打造——全能政府

當(dāng)市場(chǎng)形成以后，市場(chǎng)機(jī)制對(duì)于資源的調(diào)配仍然會(huì)出現(xiàn)“失靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成員工“工作—生活”失去平衡。這類(lèi)行為在短期內(nèi)是符合市場(chǎng)規(guī)則的，但從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，卻不利于打造組織能力。總之，人力資源部應(yīng)該高度關(guān)注組織能力的目標(biāo)，以終為始逆推人力資源管理實(shí)踐，對(duì)自由市場(chǎng)進(jìn)行有效干預(yù)，平衡員工作為經(jīng)營(yíng)者的短期行為和組織的長(zhǎng)期利益。

3、基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)——平臺(tái)建設(shè)者

除了從組織能力建設(shè)的角度出發(fā)干預(yù)市場(chǎng)之外，人力資源部應(yīng)該直接進(jìn)行人力資源基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)，這實(shí)際上是在打造資源云臺(tái)（人力資源、激勵(lì)資源和支持資源）。任何云臺(tái)都是因?yàn)槠淅鄯e的資源才存在，所以，人力資源部應(yīng)該致力于將更多的資源數(shù)據(jù)化，并上傳到云臺(tái)上。這些工作只能由人力資源部來(lái)完成，因?yàn)樵趦?nèi)部市場(chǎng)內(nèi)，市場(chǎng)主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施自動(dòng)產(chǎn)生。

4、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)——咨詢(xún)專(zhuān)家

當(dāng)企業(yè)成為了內(nèi)部市場(chǎng)后，創(chuàng)造價(jià)值的起點(diǎn)是從“前臺(tái)”往“后臺(tái)”走。正如海爾，其接觸客戶(hù)的產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)營(yíng)體、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體等一線部門(mén)成為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，成為商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者；營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)和質(zhì)量管理平臺(tái)等則成為二級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體服務(wù)；人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、信息化則成為三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為二級(jí)經(jīng)營(yíng)體服務(wù)。這種結(jié)構(gòu)中，上一級(jí)經(jīng)營(yíng)體作為客戶(hù)，向下一級(jí)經(jīng)營(yíng)體購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，如此一來(lái)，價(jià)值從客戶(hù)向最低級(jí)的經(jīng)營(yíng)體傳導(dǎo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能確保創(chuàng)造了價(jià)值。在這種關(guān)系中，人力資源部成為了一個(gè)普通的內(nèi)包服務(wù)商，只能憑借自己的專(zhuān)業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。所以，HR們不妨把自己當(dāng)作咨詢(xún)師，這是推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型的有效渠道，也會(huì)使自己憑借專(zhuān)業(yè)能力贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的尊重。

所以，HR們大可不必抱殘守缺，即使在極簡(jiǎn)的人力資源管理模式中，他們?nèi)匀粚⑹俏磥?lái)的主角，無(wú)論是作為管理者還是服務(wù)商，但前提是，他們首先要意識(shí)到自己的角色已經(jīng)開(kāi)始不同了！