突破二元思維，重思全球化戰略

廖天舒+魏杰鴻

今天許多企業在制定全球戰略時，核心依然是二元觀念，將世界分為發達經濟體和新興經濟體。這個思路也是眾多中國公司董事會制定全球戰略的指導思想，引導公司采取新興市場戰略，向本國市場之外擴張。

然而，對世界經濟的二元觀念已經過時。因此公司須摒棄舊觀念，尋找設置市場優先次序的新途徑。這不僅是要尋找一個創新的概念，企業的各項業務必須是動態的、靈活的。如此一來，無論短期或長期，各國內部以及各國之間的環境發生改變時，企業的全球化戰略方可隨之調整。

巨變的全球格局

在過去20年里，全球經濟變化顯著，證據體現在：富裕國家作用減弱，較不富裕的國家體現出更強勢的經濟增長，全球經濟格局的增長趨于多樣化。

全球經濟不再由富裕國家主宰。美國、德國和日本等國家仍然是經濟強國，但是看看經濟規模（以名義GDP計）或在全球GDP增長中的份額，可以看出富裕國家的影響明顯減弱。1995年，美國、日本和德國是高居GDP榜首的3大經濟體。到了2015年，中國一躍成為GDP第二，而1995年并未上榜的印度排名第七。

全球經濟格局中的增長率日趨多樣。過去20年流行的兩個概念，一是“脫鉤”，即低收入國家增長模式與高收入國家的模式分開；二是“雙速世界”，即發達經濟體和新興經濟體的增長軌跡分開。這兩種觀念在很大程度上來源于中國、印度及其他低收入國家的快速增長，跨國公司可運用這些觀念制定全球戰略，對新興市場戰略的重要性也因這些觀念而得以凸顯。

但這樣的模式不再適用了。舉例來說，幾乎所有富裕國家和中等國家都受到2008年全球危機的影響，唯有初起的經濟體相對而言未受損傷。這一事實削弱了“脫鉤”概念。

此外，在全球金融危機的余波中，各國經濟增長勢頭千差萬別，而且這種差異與新興國家、發達國家的概念并不一致。

這些新的趨勢對所有全球公司都有啟迪。對于特定公司而言，哪個市場是最有價值的？在這樣的動態變化中，企業領導者如何有效地在全球化戰略上安排優先順序？

為幫助領導者尋找這些問題的答案，我們提出兩種方法，可幫助CEO規劃全球戰略。一是從經濟規模和增長勢頭兩個方面綜合考量，找出有意向全球發展的企業必須留意的國家。二是關注一個國家的主要開支類別，即需求區塊。比如，在需求份額中大部分是個人消費的國家，消費品公司較有可能找到利潤豐厚的市場，而工業品制造方要尋找的則是以投資為主要需求區塊的市場。

找出戰略優先市場

世界在這么短的時間里發生了如此劇烈的變化，企業領導者要如何判斷哪一個市場最值得關注？在這樣變化萬端的動態中，如何安排優先級別？要回答這些問題，兩種為全球經濟體排名的方法可以提供有效的幫助。

方法一：通過對全球增長的貢獻衡量市場重要性?；卮鹨陨蠁栴}的一個有效方法是，根據各國對全球GDP增長的預期貢獻進行排行。

這個視角可以幫助公司識別重要市場的動態變化。其一，在不遠的未來，全球經濟格局將主要由中國和美國這兩個國家的發展決定。中國經濟雖然正在減速，但其擴張速度依然是其他經濟體不可比擬的。自2014年至2016年，中國和美國占到全球經濟預期增長的一半。

其二，雖然G20集團常被視為最重要的全球市場的代言方，但在全球增長貢獻中排名靠前的這組國家與G20成員國并不一致。比如說，阿根廷和南非這兩個G20成員國并未進入我們前20名的榜單，而哥倫比亞、馬來西亞、尼日利亞、菲律賓和波蘭這5個非成員國榜上有名。這5個國家值得關注，不僅是因為其發展前景相對較好，也是因為這些國家讓我們注意到那些可能被低估的區域。

考慮到增長率的問題，還有其他一些經濟體也是企業無法忽視的。巴西、意大利、荷蘭和俄羅斯這4個國家目前分別在全球經濟中占比至少達到1%，但是由于其微弱的增長勢頭而未被納入上述榜單中。因此，我們將它們加入到全球經濟增長的貢獻者名單中，創建了24個主要國家榜單以供全球企業參考。

方法二：將需求區塊用作全球市場的新視點。雖然分析國家的發展勢頭和經濟規模很有用，但換一種方式，在需求區塊的基礎上瞄準最有前途的市場，也有重要價值。

2013年全球經濟總量約合74萬億美元。分析GDP有兩種基本方法，一是看供給（不同行業活動產生的經濟附加值），二是看需求（反映不同類型的支出）。我們關注后者，因其提供了關于特定市場的規模及其內部動態的重要視角。

國內需求主要由3部分組成：私人消費、投資總額和政府消費?？傮w上，2013年世界經濟中私人消費為43萬億美元，投資總額18萬億美元，政府消費13萬億美元。

我們列出了24個主要國家市場的需求區塊。審視24個國家，我們發現，富裕國家主導了私人消費市場，中等國家GDP則主要用于投資。后一點反映了許多國家的基礎設施建設以及城市化進程，還有與城市化接踵而至的住房建設。

對總體上最大的需求區塊進行回顧，可獲得一組更長遠的視角。最大的兩個區塊是美國的私人消費和中國的投資，分別為11.5萬億美元和4.4萬億美元。這兩個需求區塊在世界經濟增長前景上很重要：自2014年至2016年，美國的私人消費和中國的投資有望各自占到全世界總增長的15%。其他主要需求區塊包括中國的私人消費（3.4萬億美元）和美國的投資（3.2萬億美元），還有日本、德國的私人消費，以及美國的政府消費。

跨國公司要了解，需求區塊的規模和重要性在世界各個不同的市場中是不一樣的。這一點至關重要。畢竟，投資驅動市場里的機會（比如基礎設施發展）與私人消費驅動市場截然不同。

從全球挑戰者到全球領導者

擁有好的戰略只是成功的一半。那些志在全球市場的企業如何能在越發動蕩的環境中脫穎而出呢？

10年前，BCG首次發布了全球挑戰者名單，目的是展現這些企業“改變世界的成就”——這是當年報告中的用詞。但是，我們還是低估了它們的未來潛力。

在過去的10年中，全球挑戰者一直保持著韌性并持續獲得成功。這些企業的規模增長速度是成熟市場同類企業的4倍左右，創造的股東回報是其5倍以上。

從2009年至2014年，新興市場頂尖企業的增長速度比成熟市場同類企業快3倍。

在家電產品、建筑工程、工業綜合集團和房地產開發等多個領域，新興市場企業占全球市場的份額超過40%。

盡管中國和印度的GDP增速有所下降，在未來5年內，兩國仍將增加3.9萬億美元的消費額，相當于德國全國的GDP。在100家企業的榜單中，來自中國的有28家，來自印度的有16家。

盡管成為全球挑戰者是一項重要成就，但對于很多企業來說，最終的目標卻是從名單上“榮譽晉升”，真正成為和成熟市場跨國企業相匹敵的對手。

在過去10年所選出的193個全球挑戰者當中，19家企業（10%）成了全球領導者。從歷史的視角來看，這是一個讓人激動的數字。畢竟和今天許多跨國巨頭的成長歷程相比，10年只是彈指一瞬。考慮到新興市場的快速變化，我們預計在下個10年還會誕生數量相當或者更多的全球領導者。

成為全球領導者的5大要素

全球挑戰者如何成長為全球領導者？我們發現了5個“幕后”要素。事實上，所有的19個榮譽晉升者都至少具備5項要素中的4項，而這5個要素綜合起來的優勢要大于簡單相加的結果。

要素1：愿景和文化。在所有19家榮譽晉升者當中，它們的公司愿景都容易描述并且付諸行動。América Móvil希望成為全球增長最快的電信企業，而塔塔汽車公司的雄心是成為最受消費者、員工和股東贊賞的企業。德昌電機的目標是成為最有創新性和最值得信賴的汽車和動力系統供應商。很多全球挑戰者也能夠清晰地表述出引人注目的愿景，但是它們卻沒能建立相應的企業文化——即令企業團結一致并放大個人的努力和成就。

要素2：運營模式。全球領導者的企業運營模式是既致力于全球化，同時保持適應性。它們的運營模式并不是本土市場模式的修訂版。全球領導者建立全球化流程，尤其是在風險管理和其他核心業務領域，但它們愿意遵循本土市場的規則并且做出調整。以Hindalco為例，該公司建立高利潤率和低利潤率產品配置組合來緩沖經濟起伏對公司的影響。

要素3：人才和組織。全球領導者企業的優勢往往體現在人才和組織方面，企業對優秀人才需求旺盛，特別是在新興市場中。全球領導者建立全球領導力和人才項目，讓頂尖人才在各地輪崗，并為明星員工創造本土市場之外的工作機會。它們在核心招聘市場建立雇主品牌。同時它們知道如何整合人才并且在收購其他公司時得以繼續保留自己關鍵的企業文化元素。它們還為生產線員工和中層管理者建立了高性價比的培訓項目。以塔塔咨詢服務公司為例，每年都有超過5萬名員工加入公司，公司已經掌握了將招聘、上崗和培訓規模化的方法。而聯想集團和阿聯酋航空已經在各個層級建立了多樣化、全球化的員工團隊。

要素4：市場進入模式。全球領導者企業知曉如何在多個市場取得成功。它們通過明智地收購本土企業以及與其他本土企業建立合作，填補業務領域、產品組合和分銷網絡上的空白。如肉類加工企業JBS和關鍵地區的企業建立了戰略合作關系，創建了直銷團隊，并將生產工廠設立在成本較低的國家。

要素5：創新和革新。全球領導者企業持續進行創新，并且在必要時進行自我改造，以重新適應市場。利豐公司（Li& Fung）會根據需要創建或取消業務板塊。在認識到啤酒味道的地域屬性后，SABMiller在釀造時采用了當地配方。在非洲，該公司還提供多種規格的瓶裝和罐裝啤酒，并且采用當地的作物（比如高粱）來釀造實惠的啤酒。

過去10年里成功全球化企業帶來的啟迪是，敏銳地捕捉經濟格局中的變化，持續更新優先國家列表，可以成為戰略優勢的重要來源。光靠戰略定位無法保證所有企業都能取得成功。通過對兩組企業的對比分析，企業還要在上述5大方面做到極致，才能從新興的全球化企業轉變為真正成熟的全球行業領軍者。