決策中的隱性陷阱

約翰·哈蒙德+拉爾夫·基尼

錯誤決策從何而來？在許多情況下，其根源可以追溯至人們制定決策的方式，例如未明確界定替代選擇、未能收集到正確的信息、未能準確衡量成本和收益。但有時候，錯誤并非在于決策過程，而在于決策者的思維。人類大腦的運作方式阻礙了我們的決策。

半個世紀以來，研究人員一直在探尋大腦在制定決策的運行方式。針對這一課題實驗室和實地研究結果表明：人類無意識地運用很多常規程序，來應對大多數決策內在的復雜性。這些程序被稱為啟發法，在很多情況下都對我們大有幫助。例如在判斷距離時，我們的大腦經常依靠的一種啟發法是，清晰度與距離成正比。一個物體越清晰，我們就斷定它的距離越近；越模糊，我們就認為它肯定距離越遠。這種簡單的心理捷徑有助于我們連續對距離做出判斷，在探索世界的過程中不可或缺。

研究人員已經認識到我們在決策思維中存在的一系列類似缺陷。其中一些如同人們對清晰度的判斷，屬于感知錯誤，其他則以偏差的形式表現出來，還有一些則是我們思維中出現的非理性反常現象。這些陷阱的危險在于其隱蔽性，因為它們已融入我們的思維過程，即使我們落入陷阱都很難識別。

高管的成功取決于日常做出或批準的許多決策，對他們來說，心理陷阱尤其危險，它能令一切功虧一簣，無論是新產品開發、收購和資產剝離戰略，還是接班人計劃。雖然沒人能夠徹底擺脫這些根植在思維中的缺陷，但是，任何人都可以仿效之前飛行員的例子，學著了解陷阱，防患于未然。

本文中，我們對大量有明確記錄的心理陷阱進行剖析，尤其是那些可能對企業決策造成損害的思維定式。除了探討這些陷阱的成因和表現方式，我們還提供了一些具體方法，讓管理者能夠加以防范。不過，重要的是要牢記一條——有備無患是最好的防御。嘗試著了解這些陷阱及其多種表現形式，管理者將在決策方面更上一層樓，從而確保自己做出正確決定，為下屬或同事提出可靠建議。

現狀陷阱

我們都愿意相信自己做出的決策理性而客觀。但事實是每個人都有偏見，而且，這些偏見影響著我們的選擇，例如，決策者強烈偏向選擇能夠無限延續現狀的替代品。從廣義上看，每當一個全新產品推出時，我們都可以看見這種趨勢。第一部汽車通常被多數人稱為“不用馬拉的馬車”，因為它們看上去很像被取代的四輪輕便馬車，第一張出現在萬維網上的“電子報”則貌似各種之前的印刷版報紙。

舉個更熟悉的例子，你可能會在個人財務決策中屈從于這種偏見。例如，人們有時會繼承股票，但永遠不會自己去買。雖然可以直截了當、毫不費力地主動把這些股票賣掉，把錢投入到不同的投資中去，但持股惜售的人數令人驚訝。他們覺得維持現狀很自在，避免采取行動讓自己不安。他們說，“然后也許我會重新考慮一下”，但通常“就沒有然后了”。

維持現狀陷阱的根源來自于心靈深處，因為我們想保護自我免受傷害。打破現狀意味著采取行動，而當我們采取行動時就要承擔責任，從而可能遭受批評，感到悔恨。于是我們自然會尋找理由，什么也不做，這不足為奇。在大多數情況下，安于現狀等同于選擇更安全的路徑，因為這會減少我們的心理風險。許多實驗表明，現狀具有磁性吸引力。在一項實驗中，一組人隨機收到兩個禮物中的一個，兩者價值大致相同——一半人得到了杯子，另一半人得到了瑞士巧克力。接著有人告訴他們可以輕而易舉地用手上的東西交換其他禮物。你可能會以為大約有一半人想交換，實際上只有十分之一的人這樣做。現狀發揮了力量，即使它僅僅在幾分鐘前任意建立起來。

其他實驗也顯示，你擁有的選擇越多，維持現狀的吸引力就越大。例如，當人們有A和B兩種替代選擇而不是只有A時，寧愿維持現狀的人更多了。原因何在？在A和B之間進行選擇意味著要耗費額外精力，維持現狀則毫不費力。

在商業上，與無所作為（不做任何事）的過錯相比，有所作為（做某事）的過錯往往受到更為嚴厲的懲罰。在任何地方，但凡出現上述情況，維持現狀就會具有特別強的吸引力。例如許多并購案之所以失敗，是因為兼并方避免迅速采取行動，沒有在被收購公司強行推進更合適的全新管理結構。典型的思考方式是，“眼下我們不要掀翻小船，等局勢穩定下來再說。”隨著時間流逝，現有結構更根深蒂固，改變只會更難。如果沒有把握變化時機，管理層會發現自己陷入了現狀陷阱。

如何處理？首先請記住，在任何一項既定決策中，維持現狀確實可能是最佳選擇，但你不想只因為它令人舒適而這樣做。一旦意識到維持現狀是一種陷阱，你可以使用下列技巧削弱其影響力：

·總是提醒自己目標是什么，并研究如何利用現有條件促進目標達成。你可能會發現，當前形勢的各項因素是通向目標的絆腳石。

·永遠不要認為維持現狀是唯一選擇。請確定其他選項，并利用它們擺脫現狀，仔細評估所有做法的優劣。

·問問自己，如果有機會重新來過，是否會選擇其他替代方式。

·避免夸大擺脫現狀的努力或成本。

·請記住，現狀的合理性會隨著時間的推移而改變。對替代選項進行比較時，始終從現在和未來兩種角度加以評估。

·如果你有幾個比現狀更佳的替代選項，不要僅僅因為難以優中選優而安于現狀。要強迫自己進行選擇。

沉沒成本陷阱

另一個深植于人們內心的偏見是以過去為參照來選擇，即使過去的選擇已不再適用。我們中的大多數人已落入這個陷阱。例如，我們可能會拒絕在虧損的情況下出售股票或共同基金，而放棄其他更具吸引力的投資。或者，我們可能已經投入了巨大的努力，以改善某位員工的表現，盡管我們最初就知道不應該雇用他。我們過去的決策就是經濟學家所說的沉沒成本——以往所投資的時間和金錢，如今已無法挽回。我們清楚地知道，沉沒成本與現在的決定無關，但卻在我們心中揮之不去，導致我們做出不恰當的決定。

為什么人們不能從過去的決定中擺脫出來？通常是因為他們有意或無意地不愿承認錯誤。在個人生活中，承認決定是錯的也許是私事，只涉及本人的自尊，但在商業上糟糕的決定往往是公事，會招致同事或老板的批評。如果你要解雇一名表現不佳的職員，而他以前是被你招進來的，那么，這就公開證明你的判斷有誤。讓他留任，似乎能讓你心理上更安全，即使那種選擇只不過是一錯再錯。

在銀行業，沉沒成本偏差規律性地出現，令人不勝煩擾，并可能造成特別可怕的后果。當某借款人的業務遇到麻煩時，貸款人通常會提前再增加幾筆資金，希望提供一些喘息的機會，使其業務重新走上正軌。如果企業能夠康復，這算是一筆明智的投資。否則，只會賠了夫人又折兵。

有時，企業文化會對沉沒成本陷阱推波助瀾。當決策導致了不利結果，如果處罰過于嚴厲，相當于鼓勵管理者讓失敗的項目無限拖延下去，徒然期待他們能夠想方設法化險為夷。高管們應該認識到，在一個不確定的世界里，不可預見的事件時常發生，好的決策有時會導致不好的結果。通過承認一些好的想法可能以失敗告終，高管們鼓勵人們減少損失，而不是任其增加。

如何處理？對于所有歷史性的決策，無論這些沉沒成本是心理上的還是經濟上的——都會擾亂你對手頭選擇的思考，你需要有意識地努力拋開這些沉沒成本。試試以下方法：

·找出與早前決策無關和對此無須承擔責任的人，認真傾聽他們的意見。

·想明白為什么承認之前的錯誤令你不快。如果答案是傷害了你的自尊，請正面應對。提醒自己，即使是聰明的選擇也會產生不好的結果，錯不在最初決策者，即使是最好、最有經驗的管理者也難免出現判斷失誤。記住沃倫·巴菲特的至理名言：“當你發現自己身陷坑中時，你能做得最好的事是停止繼續挖坑。”

·注意提防沉沒成本偏差對下屬決定和建議的影響。必要時，請重新分配職責。

·不要培養一種促使員工畏懼失敗、知錯不改的文化。在獎勵員工時，要看他們的決策質量，而不只是業績質量。

有利證據陷阱

試想你是一家成功的美國中型制造商總裁，正在考慮是否取消原有的工廠擴建計劃。有一段時間，你一直擔心公司無法維持出口快速增長，擔心美元將在未來幾個月內走強，使你的商品價格對海外消費者變得更昂貴，市場需求受到抑制。但在叫停擴建工廠前，你決定打電話給一個熟人，聽聽她的想法。她是一家類似公司的CEO，最近剛剛暫停了一家新工廠。她提出了強有力的證據，認為其他貨幣相對美元將大幅貶值。你要怎樣做？

最好別把這場對話當作“一錘定音”的鐵證，因為你很可能已落入了有利證據陷阱。這種認知偏差引領我們尋求支持自己已有直覺或觀點的信息，同時，屏蔽與之相左的信息。畢竟，你能指望這位熟人會給出不支持她自己決定的有力理由嗎？有利證據偏差不僅影響著我們從何處收集證據，還影響著我們如何解讀，致使我們過于重視支持性信息，而忽略了與之相悖的信息。

框架陷阱

制定決策的第一步是界定問題的框架，這也是最危險的步驟之一。界定問題的方式可以對你的選擇造成深刻影響。例如，有一個案例涉及汽車保險，由于表述不同，導致了兩億美元的差別。為了降低保險費用，毗鄰的新澤西州和賓夕法尼亞州在法律上做出相似的修訂。兩州都向駕駛者提供了一個新的選項：通過接受有限的訴訟權，駕駛者可降低保費。但這兩個州提供的選擇框架卻迥然不同：在新澤西州，除非你另行要求，否則一律默認接受有限的訴訟權；而在賓夕法尼亞州，除非你另行要求（選擇有限的訴訟權），否則一律默認保留完整的訴訟權。不同的選擇框架確立了不同的現狀，毫不奇怪，大多數消費者都默認了當前選項。因此，在新澤西州，約80%的駕駛者選擇了有限訴訟權，而在賓夕法尼亞州，僅有25%的人如此選擇。由于選擇框架導致的影響，在保險和訴訟費用上，賓夕法尼亞州白白喪失了近兩億美元，這些錢本可省下來。

估計和預測陷阱

我們中的大多數人都善于對時間、距離、重量和體積做出估計。那是因為我們一直在不斷地對這些變量進行判斷，并且，這些判斷的準確與否可以獲得快速反饋。通過日常實踐，我們的大腦變得精準。

然而，對不確定事件的估計或預測則是另一碼事。雖然管理者不斷做出這樣的估計和預測，但他們很少得到有關判斷準確性的明確反饋。例如，你判斷某一年的油價會跌到每桶15美元以下，并對此有40%的把握，但你無法判斷是對是錯。唯一的衡量方法是對許許多多類似判斷進行跟蹤，事后驗證，你認為有40%可能性的事件在現實中的發生率是否真能達到40%，需要在很長一段時間內仔細跟蹤大量數據。天氣預報機構和博彩公司既有機會，也有動力來保留這種記錄，其他人則不然。因此，在面對不確定性時，我們頭腦中的預測結果永遠無法被校準。

迄今為止討論的所有陷阱都會對我們的決策方式造成影響。但還有另一些陷阱，在不確定的情況下，足以產生特別扭曲的效果，因為其削弱了我們評估可能性的能力。讓我們看看3種最常見的不確定性陷阱：

過度自信陷阱。盡管我們大多數人不善于估計或預測，但實際上，我們往往對自己的準確性過于自信。這可能會導致錯誤的判斷，從而帶來錯誤的決定。在一系列測試中，有人要求大家預測下一周道瓊斯工業平均指數的收盤價。考慮到不確定性，他們可以將預測值鎖定在一個價格區間。在挑選最高價時，他們被要求選擇一個很高的估值，收盤價超越這一價格的概率僅為1%。同樣地，在價格區間的另一頭，他們也要選擇一個很低的估值，收盤價低于這一價格的概率也僅為1%。如果他們善于判斷自己的預測準確率，你可能會認為，參與者的預測出錯率只有約2%。但數百次測試表明，實際上，道瓊斯工業平均指數的收盤價有20-30%的時間跌出了預測價格區間。由于對自己的預測準確性太過自信，大多數人設置的概率范圍都過于狹小。

設想一下商業決策的含義，其中的重大舉措和投資往往取決于預算。如果管理者低估了某個關鍵變量的上限或高估了它的下限，他們可能會錯過具有吸引力的商機，或面臨大大超出預期的風險。大筆資金白白浪費在運氣很背的產品開發項目上，只因管理者未精確估算市場失靈的可能性。

謹慎陷阱。預測者的另一個陷阱表現為過度小心或謹慎。當面對高風險決策時，“為了安全起見”我們傾向于調整自己的估計或預測。例如，許多年前，美國3大汽車制造商之一預期最忙的銷售旺季將到來，要決定該生產多少輛某種新型汽車。市場企劃部門負責這次決策，他們要求其他部門提供對關鍵變量的預測，如預期銷量、經銷商庫存、競爭對手的行動，以及成本。由于各部門都知道此次預測的目的，于是，他們都修改了自己的預測數據，以利于生產更多汽車，而這樣做的目的僅僅是“為了安全起見”。但市場企劃人員采用了其他部門的數據，同時，也調整了本部門的預測。毫不奇怪，生產的汽車數量遠遠超過需求，公司不得不降價促銷，花了6個月的時間才將多余庫存出清。

決策者甚至已經將過度謹慎作為正式的決策程序之一。一個極端的例子是“最壞情況分析”法，一度在武器系統的設計上相當流行，在某些工程和監管機構依然沿用至今。運用這種方法，工程師設計的武器必須在最惡劣的條件下依然能正常使用，即使這些情況的實際發生率微不足道。最壞情況分析使成本大幅增加，卻沒有實際效益（事實上往往適得其反，引發軍備競賽），證明過于謹慎有時與疏于防范一樣危險。

記憶陷阱。盡管我們既不過分自信，也不過分謹慎，仍會在做出估計或預測時陷入陷阱。因為我們經常把對未來事件的預測建立在對過去事件的記憶上，受到留下深刻印象的戲劇性事件的嚴重影響。舉例來說，我們都會夸大飛機失事等罕見但災難性事件的發生幾率，因為它們在媒體上受到的關注遠遠超出正常水平。如果在你的生活中發生過一次戲劇性或創傷性事件，它也會扭曲你的想法。如果在上班途中遇到了交通事故，就會覺得其發生率大幅上升；如果一位密友因癌癥去世，你也會認為自己因癌癥死亡的幾率大增。

事實上，任何干擾你，使你不能不偏不倚地回憶過去的事物，都會對你的概率評估造成誤導。

如何處理？避免估計和預測陷阱的最好辦法是采取一種非常縝密的方式來評估概率。對于上述3個陷阱中的每一個，都可以采取一些預防措施：

·在進行預測時減少過度自信的影響，總是先考慮極端情況，確定可能數值區間的高點和低點。

·為了避免謹慎陷阱，你要誠實地陳述你的預測，并向任何不經調整、直接使用該預測結果的人做出解釋。

·為減少記憶偏差所造成的失真，請仔細檢查所有假設，以確保它們沒有過度受到記憶的影響。盡可能去獲取真實的統計數據，別被主觀印象所左右。

凡事預則立

當涉及商業決策時，幾乎沒有哪件事可以不過腦子。我們的大腦一直在工作，不幸的是，有時大腦的思維方式只會給人添亂。在決策過程的每一個階段，錯誤認知、偏差和其他思維習慣都會影響我們做出選擇。高度復雜和重要的決策最容易失真，因為通常它們牽涉到的假設和預測最多，投入的人力最多，數據輸入量最大。干系的利弊越大，陷入心理陷阱的風險也就越高。

對于所有心理陷阱，不管是單獨的還是連環式的，最佳防護在于有備無患。凡事預則立。盡管你無法消滅根植于思維運作方式中的各種偏差，但在決策過程中，可以多做一些測試，樹立起嚴格的準則，從而在錯誤判斷成型之前，就發現思維中的誤差。馬上采取行動，來了解和避免心理陷阱，還可以給你帶來一個額外的好處：從此對自己的選擇和決定更有信心。