省級衛視的競爭：“內容為王”或“渠道為王”

□ 王 勇 戴愛紅

省級衛視的競爭：“內容為王”或“渠道為王”

□ 王 勇 戴愛紅

在我國省級衛視競爭的過程中，“內容為王”一直是業界的共識，但隨著新媒體的傳播方式快速崛起，各省級衛視紛紛在新的傳播渠道上發力，“渠道為王”的理念逐漸興起。在新媒體時代，雖然傳播渠道、內容生產和媒體產品都發生了一些變化，但省級衛視的競爭核心仍然是內容，并且因傳播渠道的增多和精品內容的稀缺導致“內容為王”的理念進一步突顯。

衛視競爭 內容為王 渠道為王

自從維亞康姆公司總裁雷石東提出“內容為王”的觀點后，在傳媒界就產生了關于“內容為王”與“渠道為王”的爭論。經過多年的實踐后，大多數人已逐步認同“內容為王”。但是近年來，隨著互聯網、移動互聯網等傳播渠道的快速普及，以及其對受眾影響力的不斷增大，許多人又產生了新的看法，“渠道為王”理念再度興起、流行，甚至有壓倒“內容為王”的主張之勢。影響所及，連一向秉承“內容為王”的許多省級衛視，近年來也爭先恐后專注于開發網絡、微博、微信、APP等傳播渠道，擔心在競爭中落在后頭。

那么，在新媒體時代，就我國省級衛視的競爭來說，到底是“渠道為王”還是“內容為王”？筆者認為，作為內容產業，電視媒體的競爭歸根結底是內容的競爭。自上星始，省級衛視的競爭就是內容的競爭，并且這種競爭逐漸導致了省級衛視的分化；進入新媒體時代，雖然傳播渠道、內容生產和媒體產品都發生了一些變化，但省級衛視的競爭核心仍然是內容，甚至因傳播渠道的增多和精品內容的稀缺導致“內容為王”進一步突顯。“內容為王”仍然是不變的鐵律。

省級衛視的分化詮釋了 “內容為王”

由于我國的電視設置體制是和行政設置體制一致的，因此在沒有上星之前，各省級電視主要覆蓋所屬?。ㄗ灾螀^、直轄市）的行政區，相互之間并沒有形成競爭。1999年，大陸31個省級電視臺一套頻道全部實現上星 （即各省級衛視），形成了 “一省一星”格局。所有上星衛視都通過衛星傳播，理論上，它們都可以覆蓋全國，實際上，31家省級衛視也都將自己定位為覆蓋全國的綜合性頻道，以全國為目標市場。由于它們都面向同一個市場——全國市場，從而形成了空前激烈的競爭：爭奪觀眾，其結果主要表現為同一時段各省級衛視的收視率、收視份額的高低；爭奪廣告市場，其結果主要表現為各省級衛視同一時段的廣告價格或廣告經營收入的高低等。

省級衛視對觀眾、廣告市場的爭奪最終取決于其內容。電視是內容產業，其核心產品、主要產品甚至唯一產品是內容，其核心競爭力就是其內容質量 （主要衡量指標為電視內容與觀眾需求的契合度，對觀眾需求的滿足度等）；觀眾消費的也是電視的內容。當所有省級衛視進入了全國觀眾的家庭，觀眾的電視消費就是一種完全取決于其本人意愿的任意行為，對節目的選擇完全取決于他們的喜好和節目質量。當一家衛視的內容質量高，能很好地滿足觀眾的需要，觀眾就會自動選擇這家衛視。選擇的觀眾多，衛視的收視率和收視份額高，自然就會吸引以追求廣告效果為目的廣大廣告商，廣告價格就會相應地上漲，衛視的廣告經營收入隨之增加。反之，當一家衛視的節目內容質量差，不能吸引廣大觀眾，收視率和收視份額低，自然難以吸引廣告商，廣告經營也就會非常困難。因此，省級衛視的競爭最終取決于內容，省級衛視的競爭歸根結底是內容的競爭。

自20世紀末以來，我國省級衛視的競爭也充分詮釋了“內容為王”的規律。在激烈的競爭中，湖南衛視、安徽衛視、江蘇衛視、浙江衛視、東方衛視等省級衛視因制作和播出了一些深受觀眾喜愛的節目而脫穎而出。最典型的是湖南衛視，它地處中部地區的湖南省，從發展條件來看，相比大部分省級衛視特別是東南沿海發達地區的省級衛視并沒有多少優勢。而且湖南衛視雖是1997年上星的，但在1999年前它在社會上并沒有多大影響。但從1999年起，它準確地把握了觀眾的喜好，創辦了《快樂大本營》《玫瑰之約》《鄉村發現》等一系列深受廣大觀眾喜愛的節目，很快在全國產生了廣泛反響，在省級衛視中脫穎而出。據1999年央視-索福瑞媒介調查報告，當年湖南衛視的觀眾滿意度名列全國所有省級衛視榜首；2005、2006年，湖南衛視更是因其制作的大眾娛樂節目 《超級女聲》風靡全國而在全國省級衛視競爭中獨占鰲頭。同樣，安徽衛視因“中國最好的電視劇大賣場”而異軍突起；江蘇衛視也因 《非誠勿擾》《我們相愛吧》《最強大腦》等深受觀眾喜愛而后來居上；浙江衛視因《中國好聲音》《奔跑吧兄弟》《我愛記歌詞》等受到觀眾熱捧的節目而強勢崛起。

內容的競爭拉開了省級衛視競爭的大幕，并隨著時間的推移逐漸導致省級衛視的分化：前些年曾有“一個西瓜（央視），兩個蘋果（湖南衛視、安徽衛視或東方衛視或江蘇衛視或浙江衛視等），一地芝麻（其他衛視）”的說法，后來又有“第一梯隊（湖南衛視）、第二梯隊（安徽衛視、東方衛視、江蘇衛視、浙江衛視等）、第三梯隊（其他衛視）”等說法。隨著競爭的加劇和深化，省級衛視的馬太效應進一步加快、加劇，一些定位準確、內容生產能力強、產品質量高的省級衛視吸引了越來越多的觀眾，觀眾市場和廣告市場的份額越來越大，而一些定位模糊或搖擺不定、內容生產能力弱、產品質量不高的省級衛視則觀眾流失嚴重，觀眾市場和廣告市場份額不斷萎縮，越來越小，甚至出現某些省級衛視一年的廣告經營收入抵不上一些省級衛視一檔節目的廣告收入，以致入不敷出，運轉都出現困難的情況。

總之，自20世紀90年起，省級衛視開始在全國這個市場 “同臺競技”。它們的比拼是節目內容，比拼的結果是省級衛視的分化。這種分化很好地詮釋了 “節目決勝”“內容為王”的規律。

新媒體時代 “內容為王”更加突顯

進入21世紀，我國互聯網和智能手機快速普及。新媒體的崛起對電視媒體的最大影響是，傳統電視媒體的觀眾不斷流向新媒體。截至2015年12月，我國網絡視頻用戶規模達5.04億，網絡視頻用戶使用率為73.2%；其中，手機視頻用戶規模為4.05億，手機網絡視頻使用率為65.4%；與之對應的是“電視的開機率、收視率、到達率不斷下降”。2013年8月，習近平同志也指出，“很多人特別是年輕人基本不看主流媒體，大部分信息都從網上獲取”。觀眾流失的后果是傳統電視媒體廣告經營增長疲軟乏力，甚至呈現下降趨勢。2014年，我國電視媒體的廣告收入第一次由增長轉為下降，破天荒“下降了0.5%”，相反，“2014年我國網絡廣告收入卻增長到1500億元，第一次超過了電視廣告”。正因為如此，有人提出，新媒體時代是一個 “渠道為王”“技術為王”的時代，省級衛視的競爭取決于渠道的建設，取決于技術平臺的建設。

渠道對于電視媒體非常重要。觀眾在哪里，電視媒體就應該建設好渠道將節目內容輸送到哪里，沒有渠道到達觀眾的內容是無效的、沒有價值的內容。越來越多的受眾涌入新媒體，電視媒體也理應跟著受眾走，進入新媒體，融入新媒體，將節目內容通過新媒體輸送到受眾。

但是，在新媒體時代電視媒體的競爭仍然是內容的競爭，省級衛視的競爭仍然是 “節目決勝”“內容為王”，因為——

首先，在新媒體時代，媒體產業、電視產業仍然是內容產業，受眾無論是通過傳統消費渠道，還是互聯網、APP等新媒體消費渠道，消費的仍然是媒體的內容。省級衛視的競爭歸根到底仍然是內容的比拼。今年第一季度，在CSM52城的收視排名中，去年還在和北京衛視爭奪第四的東方衛視，一舉躍升至省級衛視第一，成為衛視新老大，而坐穩十余年衛視頭號交椅的湖南衛視竟然滑落至第三，讓人大跌眼鏡，甚至產生“變天啦”之類的驚呼。其原因不是湖南衛視在渠道建設方面跌了跟頭，而是 “爆款綜藝的缺失、王牌季播遭遇滑鐵盧、新節目乏力”。東方衛星也不是因渠道建設而后來居上，而是其 《笑傲江湖》《極限挑戰》《花樣姐姐》《金星秀》等一系列創新節目，契合了當前觀眾的收視喜好，受到了觀眾的熱捧。湖南衛視是輸在內容上，東方衛視是贏在內容上。

其次，新媒體時代傳播渠道的增多更顯精品內容的稀缺與重要。新媒體為電視內容的傳播帶來了更多的渠道。電視節目除了在傳統電視熒屏播出外，還可以在視頻網站、PC客戶端、智能手機客戶端、智能電視上播放。盡管傳播渠道增多了，但電視精品內容仍然是稀缺品，甚至正因為傳播渠道的增多，電視精品內容反而顯得更加稀缺。物以稀為貴，稀缺突顯價值，所以在渠道增多的情況下，精品內容反而顯得更加珍貴，更加關鍵和重要。近幾年來，視頻網站與各大電視臺的博弈，先是視頻網站花巨資從各大電視臺購買精品節目的網絡版權；接著各大電視臺對自己的精品節目由開始的“待價而沽”轉向“獨播”戰略，將電影、電視劇和綜藝節目等精品內容作為“非賣品”；最后視頻網站不得不由原來花錢購買轉向與從事內容生產的媒體聯姻，甚至努力打造自制節目內容等，也充分說明了精品內容仍然是媒體的核心競爭力。

此外，在新媒體時代，技術平臺與渠道雖然重要，但作為硬件設施它們是比較容易克隆的，只要投入一定的資金就可以建起來，就像近年來各省級電視臺大都相繼建立了網絡電視，開發了APP一樣，而內容策劃能力、創新能力、生產能力等軟件方面是難以復制的，就像近年來一些省級衛視策劃、制作了一個又一個“現象級”的節目，而有些省級衛視在節目制作上卻很少有什么作為，有時跟在別人后頭克隆也是東施效顰，做一個敗一個。核心競爭力就是別人無法復制的、起決定作用的競爭力。很顯然，在新媒體時代，對于省級衛視來說，能夠復制的技術平臺和渠道算不上核心競爭力，只有無法復制的內容策劃能力、創新能力，生產能力等才是核心競爭力，所以決定其競爭勝負的是內容，是“內容為王”而不是“渠道為王”或“技術為王”。

總之，在新媒體時代雖然電視傳播渠道增多，但省級衛視的競爭仍然是內容的競爭，甚至因傳播渠道的增多，精品內容的稀缺而使“內容為王”更加突顯。

省級衛視：由內容競爭到品牌競爭

從長遠來看，我國省級衛視的競爭最終將由內容競爭發展到品牌競爭。其過程大致可分為三個階段：

第一階段：混戰階段。即省級衛視全部上星之后，在全國這個大市場相互之間形成競爭，但在節目策劃意識、內容生產能力方面大家基本上都差不多，沒有哪一家特別突出，于是形成一種勢均力敵的混戰。它表現在收視率和收視份額上差別不大，排名也極不穩定，常常是哪家播出了一個好電視劇，它的收視率和收視份額立馬上升到最前列，但當下一部電視劇不被觀眾認可，或者別家播出了一部更受觀眾歡迎的電視劇，它的收視率和收視份額排名馬上就跌了下來，排位馬上發生變化。于是在收視率和收視份額排行榜的前列總是 “你方唱罷我登場”，變化不定。

第二階段：逐漸分化階段。隨著競爭的發展，少數省級衛視率先認識了電視媒體的競爭規律，節目策劃意識、創新意識、內容生產能力方面不斷增強，不斷策劃、制作和播出一些受到觀眾歡迎的節目內容，收視率和收視份額不斷提高，不但穩居排行榜的前列，而且逐漸與其他衛視拉開了差距，衛視之間出現了明顯的分化。少數衛視節目策劃意能力、創新能力、內容生產能力強，精品節目不斷，聚集的觀眾數量越來越多，廣告經營好，實力越來越雄厚，就像春秋戰國時期的“五霸”“七雄”；而另一些衛視的策劃意能力、創新能力、內容生產能力比較弱，難以生產出精品節目，收視率和收視份額低，廣告經營出現困難。目前省級衛視的競爭正處于這個階段。在這個階段，從收視率、收視份額、廣告價格、廣告經營收入等方面可以明顯看出，衛視中分化出了三個集團，第一集團由6-7家衛視組成，它們的收視率、收視份額、廣告價格、廣告經營收入等方面排在所有衛視的前列，而且相對穩定，也有第一集團成員偶爾掉入第二集團或第二集團成員升入第一集團的情況，但第一集團與第三集團的差距比較大，而且隨著時間的推移會越來越大。

第三階段：品牌競爭階段。隨著競爭的進一步加劇和深化，省級衛視的馬太效應將進一步凸顯，分化越來越快，越來越大。最終，一些省級衛視由于節目策劃和生產能力弱、精品內容少，觀眾越來越少，廣告經營越來越困難。由于體制方面的原因，它們可能不會被淘汰，但其觀眾和廣告客戶將逐漸從全國收縮，逐漸收縮到主要局限于其所屬區域，而且規模越來越小，成為事實上的區域性宣傳媒體。而少數幾家省級衛視，由于實力越來越雄厚，節目策劃、創新能力、內容生產能力越來越強。一是生產的精品內容多，精品節目多，越來越多的時段能給觀眾提供精品內容，滿足觀眾的需要；二是能長期持續提供精品內容，長期持續滿足觀眾的需要。這種精品內容的集群效應和長期持續累積效應使之成為觀眾心目中精品節目、優質內容的保證，成為觀眾的習慣性選擇、固定選擇，導致觀眾、廣告、資金、人才等源源不斷地向少數幾家衛視聚集，這幾家省級衛視于是逐漸成長為全國性的電視品牌。這時，在全國市場上就主要變成了幾家品牌電視媒體的競爭，就像美國市場上主要是CBS、ABC、FOX、CNN等幾家品牌電視媒體的競爭一樣。品牌競爭是全方位的競爭，但仍然以內容競爭為核心。

2004年湖南衛視提出打造 “中國最具活力的電視娛樂品牌”；2010年江蘇衛視提出 “情感世界·幸福中國”的口號，致力于打造“中國的幸福頻道”；2012年浙江衛視立足其王牌節目 《中國夢想秀》確立“第一夢想頻道”的定位，近年來浙江衛視又提出“文化+”戰略，在內容建設上確立“美麗（立）富強”（新聞立起來，人文美起來，電視劇富起來，綜藝強起來）目標，實施新聞、人文、綜藝、電視劇四輪驅動，深度布局“中國藍”品牌體系……就是一些衛視對我國省級衛視的競爭由內容競爭向品牌競爭發展的自覺。

（本文系云南省社科規劃項目（YB2014093）、昆明理工大學人培基金項目(KKZ3201155012)，昆明理工大學廉政文化傳播學科方向團隊建設項目的階段性成果）

（作者單位：昆明理工大學）

本文責編：邵滿春