互聯網時代實體書店商業模式再造研究

【摘要】文章通過分析互聯網對圖書出版業供應鏈的重構，闡明了實體書店相對于網絡書店在成本、多樣性與便捷性等方面存在的不足，為實體書店商業模式的再造指明了方向，并在此基礎上，從獨立運營與作為附屬進行運營，半公共、半商業邏輯與純商業邏輯兩個視角組合了實體書店商業模式的選擇矩陣。

【關鍵詞】實體書店；商業模式；互聯網時代

【作者單位】商建輝，河北大學新聞傳播學院。

互聯網時代，許多行業都受到了沖擊，實體書店也不例外。比如，2014年漳州全市注冊在案的實體書店有196家，而在2008年前，這個數字是300多家，也就是說，7年當中有1/3的實體書店關閉[1]。在這場大轉型中，實體書店需要重新審視和建立自己的商業模式。所謂商業模式，是企業對創造價值、傳遞價值和獲取價值基本原理的描述。

一、從互聯網對圖書出版行業供應鏈的重構看實體書店商業模式再造的方向

對于實體商業來說，互聯網商務的本質是利用互聯網的特質對傳統行業進行重構。所謂重構，是將傳統行業供應鏈上原本某個必需的節點轉移到線上，或通過互聯網手段消除一些原本必需的節點，或通過互聯網手段改變某些節點的順序，進而提高整個行業的效率。互聯網對圖書出版業供應鏈的重構，會給實體書店帶來沖擊（如圖1）。

從圖1可以看出，實體書店作為傳統圖書出版業產業鏈的一環，在整個商業模式中其作為創造價值環節并沒有改變，但其作為傳遞價值的環節則遭遇了重構。當當網改變了圖書的發行、零售渠道環節（即實體書店環節），有效地解決了傳統發行、零售環節的存貨和庫存管理問題，以及長尾類圖書的展示問題，大大提高了渠道運營的效率，節約了成本。而對讀者來說，其購買圖書的便捷性大大提高，圖書價格也有所降低。京東相比當當網進行了更進一步的改變，將物流環節納入其自有電商物流體系，縮短了用戶的等待時間，使用戶體驗得到進一步提升。而亞馬遜對行業的改變更為徹底，通過Kindle 等電子設備，替代了傳統的印刷環節。當當網、京東只是使庫存管理變得更簡單，而亞馬遜則使庫存管理、實體物流不復存在，帶來的是同樣在滿足用戶閱讀需求的前提下，成本的進一步降低。在這種格局下，實體書店如果繼續只以實體店的方式存在，則很難生存下去，所以他們必須改變競爭戰略，或者另辟蹊徑，以差異化的方式生存，或者借助外部力量維持生存，或者作為獲取價值環節能有所作為，并在此基礎上再造商業模式（如表1）。

二、實體書店商業模式再造的選擇

從價值的創造、傳遞和獲取的角度來看，未來的實體書店可以區分為獨立運營與作為附屬進行運營，半公共、半商業邏輯與純商業邏輯等不同類型模式的多種組合（如表2）。

1.以賣書作為核心業務

（1）政府資助。近年來，國家的政策向實體書店傾斜，從 2013 年起國家便開展了實體書店扶持試點工作。試點范圍由 2013 年的 12 個城市，擴大到 2014 年的 12 個省市，到2015年的16個省市。財政部文資辦的統計數據表明，2013 年、2014 年國家共安排資金 2.09 億元支持實體書店 111家（次），為實體書店發展創造了良好的條件。2015 年，各試點省市的扶持資金達 600 萬元，各地方政府也紛紛出臺了扶持實體書店的政策（如表2）。從2013年12月開始，政府出臺了相關政策，減免了實體書店13%的增值稅。

三聯韜奮書店能夠在北京開辦第一家 24 小時書店，有賴于國家給予扶植的 200 余萬元資金。其一，2013年，該書店獲得了100萬元的中央文化產業發展專項資金以及來自各級政府的獎勵；其二，因政府減免了實體書店13%的增值稅，該書店又節約了100萬元的成本。此外，中國書店燕翅樓店之所以能成為北京市屬第一家國有24小時店，主要源于北京市西城區政府將雁翅樓東西兩樓、上下兩層全部交給中國書店使用，不收取房租，而且還會以“政府購買服務”的方式給予補貼。

（2）機構或個人資助。實體書店獲得機構或個人資助，形成半公共、半商業邏輯的商業模式是另一種生存路徑。2014年，當鹿鳴書店因房租高，不得不搬遷時，復旦大學后勤部門提出了“免收房租、共擔風險”的方案留住了它。方案具體內容為，復旦大學后勤服務發展有限公司為書店提供共200平方米的室內和前院，同時承擔部分市場推廣、營銷方面的業務，以及餐飲的衛生管理。而圖書業務的經營管理，則仍由書店團隊負責，后勤公司不會介入。在營業收入上，公司和書店按合同比例分賬。無獨有偶，2012年年底，萬圣書園遷入首創證券二層的新店址，新址由新東方創始人俞敏洪將房屋租下后讓其繼續使用，并由俞敏洪個人貼補房租的差額。另外，萬圣書園的老讀者新東方王強和房東北大資源亦有較大貢獻。

（3）差異化生存的小眾模式。既然實體書店的主要競爭對手是網絡書店，劍走偏鋒的page one（壹葉堂）國貿店就選擇在供貨源頭與電商劃清界限。它依靠與國外多家出版商的密切聯系，擁有了網絡書店難以企及的圖書資源。Page One 的銷售以設計類和英文類書籍為主，占銷售總額的 60%。這種中高端路線和服務于白領的定位，不但使Page One在圖書的選擇上有差異化，而且讓其以較低底租+提成的方式，實現與大型購物商場的合作。

2.以賣書作為多元業務之一

（1）機構內部化——“企業文化管家”文化服務商模式。這種模式是杭州楓林晚書店與阿里巴巴共同開創的，被楓林晚書店創始人朱升華稱為“企業文化管家服務”模式。它的運行思路是，阿里巴巴免費為書店提供場地，所有阿里巴巴的員工都可以到該書店免費閱讀，買書可以享受6—8 折甚至最低折扣，成為會員還可以免費借書。書店每年還會舉辦一些講座和文化沙龍，營造企業良好的文化氛圍[2]。2009 年，楓林晚書店進駐阿里巴巴公司，其不僅成為阿里巴巴的企業圖書館，進行出售和借出圖書，還把講座和沙龍帶進了阿里巴巴。在一年多的時間里，阿里巴巴·楓林晚書店共開展了逾百場講座和沙龍，內容涉及經濟管理、人文藝術、健康、生活、心理等方面，尤其適合員工平均年齡在 25—32 歲之間的電子商務企業。“趁年輕，去流浪”“愛上張愛玲的 N 個理由”“吉利收購福特的那些事”等話題沙龍，受到公司員工熱烈回應[3]。在楓林晚書店進駐一年后，阿里巴巴人力資源部做的一次調查顯示，當年公司員工人均閱讀量達到了 8.9 本，大大超過了國民閱讀調查的4—5本。楓林晚已與阿里巴巴合作了3家書店，目前正與杭州知名的軟件園開展合作，這些成功的案例讓朱升華準備復制這種商業模式，進一步與支付寶、騰訊等以杭州為主要辦公場所的 15 家企業進行合作。

（2）復合式經營的跨界商業模式。實體書店應積極地利用書店空間，在提升顧客消費體驗的基礎上，以差異化的服務增強讀者對書店的黏度與吸引力；通過多種業態的互補，多元化經營，實現一站式文化消費；利用其他文化業態的衍生品，補充書籍銷售量小的現狀。這種商業模式的目標是打造文化服務綜合體，最為成功的案例是臺灣誠品書店。

對成功轉型的實體書店來說，他們在增強書店體驗功能的基礎上，創造了復合式經營的跨界商業模式，形成“圖書+”。比如，2015年，江西新華發行集團旗下的南昌市老福山購書中心在經過改造后以新的面貌迎接讀者。在2000多平方米的空間里，書店利用木質的書架、柔和的燈光、充滿創意的設計造型，構筑了一個安逸、恬淡的閱讀休閑場所。更為突出的是，其跨界組合了iMovie新華影視城、Q.Cafe等多種業態，增加了文化休閑培訓、兒童手工、學習用品銷售、數碼產品銷售等業態，滿足讀者多元化的文化消費需求（見表4）。而對新華書店和大型連鎖書店而言，其發展的目標模式是如誠品書店信義旗艦店那樣，成為大型文化MALL（見表5）[4]。

（3）基于體驗式消費的文化+商業模式。面對電商的高歌猛進，傳統零售業沒有“束手就擒”，體驗式消費成為傳統零售業保持不敗的制勝利器。網絡可以代步、代購、代售，但有些東西是無法取“代”的，比如體驗。“廣義的體驗式消費涉及文化、旅游、餐飲、娛樂等，而狹義的體驗式消費則是指在商業設施里面的消費活動，包括電影、電玩、餐飲等。”[5]利用商業地產的轉型與改弦易轍，增加業態的要求，實體書店可以將體驗式消費的其中一種業態加入商業地產。這種模式進行得最為成功的是西西弗書店。

隨著西西弗書店品牌的建立，該書店已與一站式的購物廣場形成了業態上的互補，如今其已與商業地產大鱷龍湖地產、華潤置地與星河地產達成戰略合作。2007年，西西弗書店與龍湖地產合作，先后進入其旗下的龍湖北城天街、西城天街、時代天街、成都龍湖天街等商場；2012年至2014年9月，西西弗書店與華潤置地合作，進入華潤置地旗下的5個萬象城，有成都萬象城、深圳mini萬象城、南寧萬象城和重慶萬象城等；2014年10月，西西弗書店與星河地產達成合作，進入深圳中心區地標福田COCO PARK。這種合作對西西弗書店和商場來說都是有益的。一方面，商場能夠給西西弗比較優惠的承租價格；另一方面，書店的顧客黏度高，能為商場帶來一批穩定的顧客群，一些明星或者作家簽售活動還能為商場帶來較大的人流。

（4）“書店是入口，社群是資源”的互聯網式商業模式。在互聯網時代，用戶已成為企業最重要的資產和變現的基礎。企業的經營已從以商品為中心轉為以用戶為中心，從經營實物轉向經營用戶。

要達成這一商業模式，加強消費者的忠誠成為關鍵的一環。走垂直路線的專業化實體書店是不二之選。以北京墨盒子繪本館為例，它是中國第一家本土繪本書店。該書店一層墻面的書架上擺滿了來自世界各地的繪本，主要適合 0—6 歲的孩子。墨盒子繪本書館通過辦活動，凝聚人氣，建立社群等模式，加上放卡通電影，舉辦讀書會、故事會等方式吸引了許多小讀者參與。其利用社群效應，將這些小讀者引入二層墨墨童畫工作室，通過提供兒童美術教育進行對參消費者二次沖擊，實現盈利。

家譜傳記書店亦是如此，這是一家專門出售各種名人傳記、家譜知識類叢書的書店。利用書店這個入口，家譜傳記書店召開“姓氏文化講座”“同姓宗親交流會”等，讓讀者展示個人作品、交流經驗、結交朋友。此外，書店還專門為不會編寫家史傳記的讀者辦起了“譜牒學堂”，建立社群積聚人氣，然后做起自傳、修史、撰譜以及賣家譜產品的生意。

2015年初，北京開卷信息技術有限公司發布的《2014年中國圖書零售市場報告》稱，2014年實體書店圖書零售市場一改前兩年負增長的態勢，實現了3.26%的增長。這說明，在互聯網時代，實體書店與網絡書店此消彼長還將繼續。渠道的重構，要求實體書店必須認清自身的發展思路，學會用互聯網思維去思考，找到適合自身的商業模式。正所謂思路決定出路，只要我們與時俱進、開闊視野、放寬思路，就能在實體書店商業模式的再造上實現無限創新。

[1]紀曉歷. 漳州市扶持實體書店建設書香社會調查報告[J]. 合作經濟與科技，2015（7）：170.

[2]肖湘女. 實現逆襲 盈利書店如何做到？[N]. 北京商報，2013-07-09.

[3]盧之也. 做網絡替代不了的傳統書店 做企業離不開的文化管家——楓林晚書店創始人朱升華訪談錄[J]. 杭州（我們），2011（5）：31.

[4] 閻峰.“經營顧客”——臺灣誠品書店商業模式的一種解釋[J]. 出版發行研究，2007 （9） .

[5]王健林. 大力發展體驗型消費[N]. 華夏時報，2011-01-07.