傳統(tǒng)百貨業(yè)創(chuàng)新升級勢在必行

吳瓊+劉斯會

百貨零售業(yè)的“涅槃”需要更加精簡靈活的組織架構(gòu)，從而讓整個零售公司更加高效。

近年來，隨著電商的興起，百貨零售業(yè)的發(fā)展境遇一直是業(yè)內(nèi)人士探討的熱點話題。據(jù)《2015年主要零售企業(yè)（超市、百貨）關(guān)店統(tǒng)計》顯示，繼2014年關(guān)店201家之后，2015年關(guān)店數(shù)量再創(chuàng)新高。僅主要超市及百貨便已關(guān)店138家（其中未算華潤萬家）。2016年百貨業(yè)關(guān)店潮繼續(xù)蔓延，由于業(yè)績大幅下滑、回天乏術(shù)且轉(zhuǎn)型方向不明，將有更多的百貨店不得不選擇閉店。對此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成該行業(yè)未來的發(fā)展之路。

傳統(tǒng)百貨商場陷關(guān)店困局

外資百貨華堂商場在北京設(shè)立的華堂商場門店十里堡店，將在11月1日迎來閉店日。

記者實地走訪發(fā)現(xiàn)，華堂商場門店入口處已經(jīng)張貼了通知：“現(xiàn)我店二至五樓層已停止?fàn)I業(yè)。”從10月30日的情況來看，整個華堂商場十里堡店仍在營業(yè)的只有一層和地下一層的超市。

據(jù)商場工作人員稱，華堂商場一層和超市最后營業(yè)時間到10月31日晚上7點，之后便正式停止?fàn)I業(yè)。經(jīng)營了18年的華堂商場十里堡門店最終停止?fàn)I業(yè)，值得注意的是，華堂商場十里堡店是華堂商場進入北京市場的首家門店，不僅時間最長而且具有標(biāo)志性意義。

對于閉店的原因，華糖洋華堂（在業(yè)界被稱為“北京華堂”）企劃廣報部部長程寧表示，北京華堂十里堡關(guān)店主要是經(jīng)營狀況一直不理想，雖然經(jīng)過一系列調(diào)整但仍未擺脫虧損狀態(tài)。據(jù)了解，華堂商場十里堡店是華堂今年在北京關(guān)閉的第二家門店，今年7月份，華堂關(guān)閉了大興店。關(guān)閉十里堡店后，華堂商場在北京將僅剩下豐臺北路店、亞運村店2家百貨店以及位于三里屯的食品館，但北京華堂稱“仍會力保上述門店正常經(jīng)營”。

事實上，不止華堂商場、百盛百貨太陽宮店以及北京漂亮廣場均陷關(guān)店困局，而從百貨、商超上市公司交出的最新三季報業(yè)績來看，超半數(shù)上市公司凈利潤同比出現(xiàn)下滑。

境遇不佳

“近年來，我國百貨零售業(yè)競爭加劇，市場趨于飽和，行業(yè)巨頭出現(xiàn)定位模糊現(xiàn)象，經(jīng)營業(yè)績?nèi)遮呄陆担儇浟闶蹣I(yè)在發(fā)展過程中面臨嚴(yán)重困境。”中研普華研究員張振在接受采訪時表示。

而中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏雖然認(rèn)為當(dāng)前我國百貨零售業(yè)的整體發(fā)展比較平穩(wěn)，發(fā)展景氣度仍然比較低。大量百貨零售店關(guān)店，即便是傳統(tǒng)的百貨零售大佬也未能幸免，企業(yè)確實面臨轉(zhuǎn)型升級的難題。

至此，不免讓人想到“換帥”的北京傳統(tǒng)百貨王府井。有媒體報道稱，其在前任董事長劉冰的帶領(lǐng)下，多次力謀轉(zhuǎn)型變革，由從前的百貨業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型為購物中心、奧特萊斯等多種業(yè)態(tài)共存，同時積極開始布局電商及打造自主品牌商品。但一系列轉(zhuǎn)型措施的成效卻并不明顯，據(jù)該公司2015年年報顯示，報告期內(nèi)公司的營業(yè)收入不增反降，而凈利潤僅同比增長了3.96%。

事實上，境遇欠佳的百貨公司還有很多。據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會和香港馮氏集團利豐研究中心聯(lián)合發(fā)布的《2015年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2015年中國百貨商業(yè)協(xié)會80家會員企業(yè)年度經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，百貨店銷售總額為4397.65億元，相較于2014年增長了9.30%。而利潤總額為46.14億元，較2014年下降了12.05%。該統(tǒng)計樣本的80家會員單位中，絕大多數(shù)為中國百貨零售行業(yè)的骨干企業(yè)，年銷售額規(guī)模在億元以上的企業(yè)（集團）占92.50%，超過10億元的占46.25%。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為減少損失，許多公司不得不關(guān)掉部分店面。數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月31日，馬莎百貨和金鷹商貿(mào)各關(guān)閉門店5家，百盛百貨關(guān)店3家，但超市為關(guān)店的主要部分。其中，家樂福關(guān)閉18家（開店17家），人人樂關(guān)閉11家（開店7家），麥德龍、物美各關(guān)閉2家。對于去年關(guān)閉的43家大型超市與31家百貨商店的統(tǒng)計顯示，這些店面的平均存續(xù)時間不到5年，百貨商店較超市還要更為短暫。

電商沖擊效應(yīng)

究竟何種原因?qū)е掳儇浟闶蹣I(yè)面臨如此困境，張振認(rèn)為，百貨零售業(yè)自身經(jīng)營成本的上升導(dǎo)致利潤的壓縮，而成本的上升主要表現(xiàn)在勞動力、門店租金方面。另外，百貨零售業(yè)的經(jīng)營模式也較為落后，仍采用“制造商—中間商—消費者”的模式，制造商對消費者的需求反饋不能做到及時有效。

不僅如此，在杜巖宏看來，宏觀經(jīng)濟下行也在一定程度上抑制了社會的消費需求。且電商對百貨零售業(yè)的影響也是不容忽視的。

著名經(jīng)濟學(xué)家宋清輝分析指出，在電商行業(yè)的劇烈沖擊下，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)沒有能夠及時跟上發(fā)展的步伐，導(dǎo)致電商對傳統(tǒng)百貨零售業(yè)的替代性逐漸提高，后者的境遇每況愈下。

需要注意的是，今年以來，電商沖擊效應(yīng)進一步加劇，不管是美國著名梅西百貨還是我國的蘇寧和國美，均關(guān)閉了許多賣場，也采取了一些裁員的舉措。宋清輝認(rèn)為，這些一系列動作反映出全球范圍內(nèi)整個零售行業(yè)目前面臨的困境。據(jù)清暉智庫統(tǒng)計顯示，有些公司2015年假日季的營業(yè)額僅為去年的50%。

轉(zhuǎn)型升級勢在必行

面對當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢，直接面向消費者的百貨零售業(yè)亟須加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，以提高自身的競爭力。

宋清輝坦言，百貨零售業(yè)的“涅槃”需要更加精簡靈活的組織架構(gòu)，從而讓整個零售公司更加高效。首先，百貨零售業(yè)應(yīng)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，通過布局電商，借此擺脫一線城市高昂的人力成本和高租金問題。其次，與電商平臺合作推出電商門店取貨等服務(wù)，帶動綜合營業(yè)收入的上漲。不僅如此，還應(yīng)發(fā)力O2O，尋找新的利潤增長點。

杜巖宏表示，百貨零售店必須主動出擊，通過與互聯(lián)網(wǎng)電商平臺合作或是自建電商平臺，引入大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全渠道經(jīng)營和精準(zhǔn)營銷，提高經(jīng)營效率。

目前國內(nèi)很多百貨公司都在努力轉(zhuǎn)型，也有許多公司嘗試向O2O發(fā)力。對此，商務(wù)部發(fā)言人沈丹陽提醒道，百貨零售實體在O2O平臺上無論如何轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要找到真正提高服務(wù)消費者能力，滿足消費需求的清晰模式。同時，還應(yīng)重視實體零售最為本質(zhì)的人性化服務(wù)，在信息化條件下進一步提升服務(wù)水平。

杜巖宏也認(rèn)為，差異化定位品牌，改善門店的設(shè)計風(fēng)格，調(diào)整產(chǎn)品內(nèi)容，提高服務(wù)性、體驗式消費的比重也是至關(guān)重要的。同時，嘗試新的運營模式，比如引入自有品牌和買手制運營模式。

“百貨零售業(yè)只有轉(zhuǎn)型創(chuàng)新才能有所發(fā)展。在加快與消費者需求相契合的商品供給的同時，要從傳統(tǒng)的自營模式轉(zhuǎn)向‘品牌聯(lián)營模式，滿足消費者的多樣化需求。”張振提出。

“在消費升級的大背景下，百貨零售業(yè)大致是由銷售型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變的發(fā)展方向，發(fā)展為提供集購物、餐飲、休閑、娛樂為一體的購物中心，更好地聚客。”杜巖宏分析道。

擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”

據(jù)悉，21世紀(jì)初期的購物中心每年以100～200家的數(shù)量新增。至2012年后，這一數(shù)值便增加到了300～400家，而2015年購物中心比2010年時增長了893%。購物中心的數(shù)量爆增，也在很大程度上驗證了市場對它的認(rèn)可度。

從區(qū)域分布來看，“該市場會逐漸向三四線城市下沉、滲透及擴張。一線城市百貨零售資源供給過度，二線城市不同程度飽和，但三四線城市仍處于消費升級的過程中，普遍存在發(fā)展空間。”張振還表示，該行業(yè)會由“單店經(jīng)營”向連鎖化經(jīng)營方向發(fā)展，由于連鎖經(jīng)營模式可以突破傳統(tǒng)地域和市場限制，有利于商業(yè)資源的快速整合，拓展品牌影響力，增強企業(yè)抗風(fēng)險的能力。

這在他們看來是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，由于“互聯(lián)網(wǎng)+”思維已漸入人心，傳統(tǒng)百貨零售業(yè)主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)可發(fā)揮實體商店和物流的雙重優(yōu)勢，線上線下融合，發(fā)展網(wǎng)訂店取、網(wǎng)訂店送、線下體驗、線上下單、在線支付等融合發(fā)展模式。

雖說當(dāng)前遭遇互聯(lián)網(wǎng)電商阻擊下的百貨零售業(yè)已經(jīng)陷入困境，每家百貨零售企業(yè)都在借電商、城市商業(yè)綜合體等轉(zhuǎn)型突圍。相較而言，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)的體驗優(yōu)勢卻是電商無法比擬的，它們完全可以借助體驗式營銷揚長避短。宋清輝告訴記者：“預(yù)計未來幾年，隨著一大批傳統(tǒng)的百貨零售企業(yè)轉(zhuǎn)型初見成效，中國的百貨零售業(yè)或?qū)l(fā)生較大的轉(zhuǎn)變。在這個發(fā)展的過程中，百貨零售業(yè)需要注意與電商的錯位競爭和去同質(zhì)化。”

無論我國的百貨零售業(yè)未來發(fā)展究竟如何，在業(yè)內(nèi)人士看來，該行業(yè)亟待轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的發(fā)展趨勢是毋庸置疑的。