論中國能源企業績效管理

李蕓

摘要： 隨著經濟形勢的不斷變化，企業的發展也呈現出新的態勢。對外，如何在保有市場占有率的同時，不斷擴大商業版圖成為企業迫切解決的問題。對內，企業建立一個科學高效的績效管理體系的要求也應運而生。

關鍵詞：能源企業；績效管理

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.14.031

1績效管理內涵

績效管理是為了實現企業價值最大化，企業各部門及員工共同參與企業績效的一個循環過程。它包括五部分內容——績效計劃設計、績效溝通、績效考核評估、績效結果應用、績效目標診斷和提高。它以激勵和管控為主旨，應用于企業發展的各個階段。績效管理的第一步是設計適合組織的績效計劃。高效的計劃要求管理者在設計時從實際出發，以人為本，兼顧員工和管理者。績效溝通是組織與個人溝通的橋梁，在設置考核方式時能更好地適應企業自身情況，確保績效管理工作落到實處。績效考核評估是績效管理的關鍵步驟，好的評估機制兼具激勵與合理約束。績效結果應用是執行階段，適用于企業所有的績效考評環節，對個人，部門的績效進行統一管理。績效管理的最后環節是績效目標診斷和提高，通過這一環節企業可以發現績效管理體系的不足，不斷完善績效管理體系。

2績效管理常用方法

績效管理的每個環節都密切聯系且互為依托，任何環節的失誤都可能導致連鎖反應，最終影響到期初的績效目標。通過設計有效的績效指標和評價標準并有效實施，管理者能夠對員工的工作業績、價值輸出、潛在能力等方面得出有效的認識和結論，再通過多層次，多角度的溝通交流并制定相應的完善計劃，最終促進企業戰略的實現。目前比較主流的績效評價方法有：目標管理法、關鍵績效指標分析法、360度評價法、平衡計分卡法、EVA經濟增加值法等。

3國內能源企業績效管理的不足

3.1績效管理指標選取缺乏前瞻性

從能源企業現狀出發，比如電力企業的總戰略與集團公司下達的發電任務量掛鉤。但是目前所有指標的選取都未兼顧企業未來發展，相應的指標也都是短期績效指標，無法體現長期績效。這容易導致部門領導和員工只關注短期利益對績效評分的作用，而忽視了對長期績效的累積，從而阻礙企業的長期發展。

3.2績效管理未考慮到員工的能動性

企業管理的核心是對人力資源的管理，而人力資源管理的核心是對企業人員的管理。大多能源企業績效評價管理忽略了對員工素質和成長性的評測，績效考核僅有上級對下級評分的方式，大大降低了績效評價的全面性，忽略了員工的能動性。

3.3績效管理反饋制度形同虛設，缺乏與員工溝通

大多能源企業的員工缺乏與績效指標制定者的溝通，只是被動地去接受績效考評結果，認為績效考核就是排資論輩，按年資說話，易在工作過程中產生不滿。縱觀整個績效指標體系，得分大多靠財務數據，工程進度來評定，而績效管理和薪酬又息息相關。這讓整個績效反饋制度淪為個人薪資計較的平臺，員工和部門負責人礙于情面，不會及時反饋績效指標體系中的不適用的方面。

4能源企業運用績效評價管理的意義

4.1績效管理能實現員工和企業的績效提升的雙贏

績效管理通過五環節的有效對接，設定了合理的個人、部門和企業績效總目標，為后續的發展提供了指導方針。能源企業管理者設置能客觀反映企業績效的指標，并在管理過程中實時監督，不斷修正、優化指標，確保企業實現績效目標。企業管理者通過與部門領導和員工的溝通，明確獎懲制度等，使每個責任主體都能通過績效考核評定明確自己的職責。

4.2績效管理能充分激勵員工，為執行員工激勵約束機制提供工具

企業管理的核心在于企業人員的管理，員工管理的核心在于有效的激勵和約束。績效管理能通過合理的績效指標，甄別員工的工作能力，量化分析個人和部門對企業的貢獻度。員工各司其職，通過績效管理體系認識到自己的長處和不足。能源企業人力資源經過優勝劣汰后能展現出新的競爭態勢，員工也有途徑通過自身的努力得到回報。

4.3績效管理能實現企業戰略藍圖，不斷細化企業宏觀的營運目標

企業在不同的發展階段往往有不同的戰略目標。這要求企業管理者不僅要有立足眼前，又要高瞻遠矚、放眼未來。企業管理者通過分析當前市場狀況和未來經營環境可能出現的變化，審時度勢地制定適合企業發展的戰略目標。企業按經營周期分為年度，季度，月度。相應地，企業基于平衡計分卡的戰略績效管理體系構建的運營目標也應該從長期和短期兩方面來設定，企業通過科學的數據指標確定不同階段的績效標準，不斷細化企業宏觀的經營目標，來實現跨時段，跨部門的績效追蹤。