蘭州石化三招鎖勝局

○ 文／馮作文

蘭州石化三招鎖勝局

○ 文／馮作文

●怎么干？干什么？蘭州石化職工操作有了明確的標準。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 攝影/馮作文

蘭州石化通過“定標準、建機制、抓考核”深化制度創新，推動管理創新，促進了生產安穩運行。

“加熱爐、空氣預熱器4條優化操作法按照‘定建抓’的要求制定為工作標準，經員工認真執行后，加熱爐效率提升了近3%，一季度節約燃料氣省出效益5萬多元。”3月31日，蘭州石化煉油廠溶劑脫蠟聯合車間黨支部書記郭東明說。

蘭州石化堅持“問題思維、缺陷管理、持續改進”的理念，深化制度創新，推動管理創新，在“定標準、建機制、抓考核”工作中，形成了3257項工作標準，提升了公司精準操作、精細管理、精益運行的水平，增強了風險管控能力，促進了生產安穩運行。1至2月，公司加工原油153萬噸，生產乙烯1.56萬噸，扭虧為盈，實現了“十三五”開局開門紅。

干什么怎么干看標準

去年3月起，蘭州石化“定建抓”工作正式啟動。公司成立了領導小組和辦公室，開展了大量的調查研究工作,下發了《標準制定工作指導意見》，每月編寫簡報，促進工作按節點推進。

推行“定建抓”思想認識很關鍵。這項工作開展初期，個別人認為，公司抓了多年制度建設，現在還要創新制度，不是“穿新鞋走老路嗎”？為此，公司利用各種時機，統一干部員工思想認識。公司總經理、黨委書記李家民先后主持召開10多次專題會，向各級干部宣講開展“定建抓”的必要性、緊迫性。他指出，標準是現有制度的延伸和細化，機制是制度的靈魂與核心內涵。“定標準、建機制、抓考核”是落實精細管理的基本方法，是確保制度有效執行和落實的重要舉措。制度建設只有起點，沒有終點。他把生產、機動、安全、人事、法律等主要部門的負責人請到辦公室，“一對一”地交流自己對“定建抓”的思考和設想。

定標準的重心在兩級機關。公司梳理了覆蓋全部管理的628項管理事項，按照“要素全面覆蓋、能執行、可考核”的原則，采用“流程+表單”、“節點+量化”的方式，以技術標準和公司的方針目標、制度為依據，制定工作標準，明確各個崗位干什么、怎么干、干到什么程度，使崗位的工作內容、工作方法、工作質量一目了然，確保制度的精準執行。

將黨建工作的“軟任務”變成“硬指標”，是蘭州石化黨群系統“定建抓”的難點之一。“標準制定既要有硬性的規定，又要給基層留下創新的空間，要將這兩方面要求結合起來。”企業文化處處長楊小剛說。

公司黨委組織辦公室、組織、宣傳、紀檢、工會等黨群部門人員，全面梳理黨群工作，深入調研、討論、征求意見，出臺了黨建目標管理標準。其中，黨委目標管理從領導班子建設、黨風廉政建設、黨的群團工作六個方面確定了22項管理要素66余項評價標準。

同時，公司黨委形成了一級抓一級的黨建運行機制。黨委各部門每季度對二級單位普遍調研一次，每半年對各單位黨建工作評價、打分、排序，考核結果與評先選優相結合、與黨組織領導獎懲掛鉤。

“‘定建抓’的核心是抓住管理的本質規律，創新管理思想，提升管理效能和效率，管控過程風險。”蘭州石化法律事務與企管處處長肖春景說。

煉油廠常減壓聯合車間工藝工程師崗位有7個人，以前工作主要憑借崗位職責。去年年底，車間給工藝工程師崗位人員制定了工作標準。每個人該干些什么、達到什么標準具體明確，還有量化的考核要求。

“目前，車間領導協調工藝管理方面的事項明顯減少，技術人員工作積極主動性明顯增強，車間領導省了不少心。”煉油廠常減壓聯合車間工藝副主任張美杰說。

●通過開展“定建抓”工作，蘭州石化員工工作積極主動性明顯增強。　　　　　　　　　　　攝影/馮作文

30項機制鎖定“難題攻關”

“機制是一種手段，是推進制度落實和工作目標實現的內動力，是挖掘工作潛力的方法，是實現制度要求、管理目標和重點任務、重大事項的動力源。” 蘭州石化法律事務與企管處副處長張旌說。

蘭州石化轉變思維，創建以綜合效益最大化為核心的經營機制，包括以安全、環保、質量、廉政、穩定“五條底線”為核心的約束機制，以風險管控為核心的運行保障機制，以人力資源優化為核心的激勵機制。

公司成立了機制創新領導小組。公司層面著力破解深層次難題，部門和單位層面重在優化具體業務。公司采用制度對標、專項調研、專家論證等方法，明確相應機制內容和措施，形成運作流程，健全配套評價考核辦法，并融進制度中，在日常管理中不斷驗證、動態完善。

目前，蘭州石化公司層面正在全力推進30項機制的創建實施，各直屬部門、二級單位深入開展230余項機制的創建與實施。每個項目制定方案、專人負責、團隊支撐，實行周報告情況、月檢查進度、季效果評價、年考核兌現。

在生產運行優化、精細管控機制創建中，公司各單位全力維護裝置穩定運行，煉油系統根據生產計劃，對高效產品生產裝置進行特護；化工系統抓住低油價下產品效益豐厚的有利時機，保證了高負荷狀態下的穩定運行。1至2月，公司裝置平均平穩率為99.99%，在煉化板塊25家單位中排名第三。

在擬提拔干部到公司安全環保部門掛職鍛煉的工作機制創建中，公司出臺員工掛職鍛煉工作指導意見，選派45歲以下、德才兼備的優秀干部到安全環保部門鍛煉。3月開始，首批管理和專業技術人員已到安全監督中心進行為期3個月的掛職鍛煉。同時，蘭州石化組建了由公司領導掛帥的6個專項工作組，集中優勢破解人力資源存量盤活、“四新”技術創新應用、“高精新優特”產品結構調整等瓶頸制約，提升企業綜合效益。

“3＋1” 考核避免隨意性

蘭州石化建立了三個層面、一個重點的“3＋1”考核模式，即直屬黨委對機關部門、機關部門對本系統、各部門和單位內部考核及人事處對處級干部的考核。

直屬黨委對機關部門的考核采用了定性與定量、部門自評與領導評價、部門互評與基層評價、指標考核與事件考核結合的方式，實現了一個部門、一個考核評價標準、一張考核評價表，簡稱“一部一標一表”。

機關部門對本系統的考核依據專業管理評價標準，采用月考核、季或者半年評價的方式開展，并將考核內容體現到組織績效考核中。

人事處對“關鍵少數”處級干部的考核，采用了績效合同+負面清單的考核方式，績效合同中明確主要的考核指標，負面清單中落實主要的考核事項。

“考核是形成閉環管理的重要部分，抓考核旨在改進考核思路和方法，解決制度執行的隨意性和惰性。”人事處處長徐文學說。

蘭州石化在考核中積極應用信息化技術，推進考核的自動化。公司針對檢維修結算、工程項目實施、物資采購等風險管控難度大的管理事項，形成標準化管理流程，運用系統集成技術把相關專業系統與績效考核系統進行對接，由系統自動對不符合制度要求的節點進行考核。目前，蘭州石化已實現檢維修結算、生產異常管理等28項關鍵業務流程的自動化考核，控制了管理風險，提升了工作效率。

抓考核側重于加強現場監督的考核。蘭州石化編制了安全生產專項監督管理的區域、裝置、專項三類監督考核標準，用于檢維修作業、工程施工作業、操作合規性的檢查考核，涉及5個專業64個檢查模塊共823個檢查要素。公司每月依據考核標準對生產裝置綜合打分，根據總得分將裝置評價分級，依據不同裝置分級進行管理考核，保障了安全生產管理制度的嚴格執行。

蘭州石化乙烯廠乙烯車間每周組織職能人員查找生產管理方面的問題，但哪些問題應該考核、哪些不需考核缺乏細致的標準，只能由領導根據實際情況來定。1月，乙烯車間制定了詳細的周檢標準，對各類生產管理方面的問題處理及考核進行了規范。車間職能人員查出問題后，對照標準從嚴考核，避免了討論、扯皮現象，推進了裝置平穩運行。

nshixingru@163.com

編 后

管理是一座效益富礦。在這個呼喚創新的時代，管理如何創新成為眾多企業管理者苦苦思索的課題。蘭州石化把“定建抓”作為管理創新的“力點”，梳理出全部的管理事項，轉化成工作和管理標準，達不到標準者從嚴考核，不僅實現了“事事有人管理”，而且邁向了“事事有標準、樁樁都干好”。

引人注目的是，蘭州石化制定了黨建目標管理標準，解決了黨建工作難以量化考核、憑借感官衡量的困惑；推出“績效合同＋負面清單”，對“關鍵少數”處級干部進行考核，考核的事項像菜單一樣具體可操作，讓“管理者的管理”變得更加容易和透明。另外，針對企業降本增效的重點難點，總經理親自組織建立30項機制，集中全公司技術、人力等方面優勢，專題攻關破解，不達目標誓不罷休。這種“實打實”一門心思增效益的精神，很值得點贊。

責任編輯：石杏茹z